Supply-Chain-Management

Handlungsfeld Supply-Chain-Management: komplexe und dynamische Angebots- und Nachfragenetzwerke. (vgl. Wieland/Wallenburg, 2011) ⓘ

In einer effizienten Lieferkette werden Vereinbarungen aufeinander abgestimmt ⓘ

Im Handel ist das Supply Chain Management (SCM) das Management des Waren- und Dienstleistungsflusses zwischen Unternehmen und Standorten. Dies kann die Bewegung und Lagerung von Rohstoffen, Beständen an unfertigen Erzeugnissen und Fertigerzeugnissen sowie die durchgängige Auftragsabwicklung vom Ursprungsort bis zum Verbrauchsort umfassen. Zusammengeschaltete, miteinander verbundene oder verknüpfte Netze, Kanäle und Knotenpunkte verbinden sich bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen, die von Endkunden in einer Lieferkette benötigt werden. ⓘ

Supply-Chain-Management wird definiert als "Entwurf, Planung, Ausführung, Steuerung und Überwachung von Supply-Chain-Aktivitäten mit dem Ziel, einen Nettowert zu schaffen, eine wettbewerbsfähige Infrastruktur aufzubauen, die weltweite Logistik zu nutzen, das Angebot mit der Nachfrage zu synchronisieren und die Leistung global zu messen". Die SCM-Praxis stützt sich in hohem Maße auf Wirtschaftsingenieurwesen, Systemtechnik, Betriebsmanagement, Logistik, Beschaffung, Informationstechnologie und Marketing und strebt einen integrierten, multidisziplinären und multimethodischen Ansatz an. Die Marketingkanäle spielen eine wichtige Rolle im Supply-Chain-Management. Die aktuelle Forschung im Bereich Supply Chain Management befasst sich u. a. mit Themen wie Nachhaltigkeit und Risikomanagement. Ein wichtiges Konzept, das im SCM diskutiert wird, ist die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette. Einige meinen, dass die "menschliche Dimension" des SCM, ethische Fragen, interne Integration, Transparenz/Sichtbarkeit und Humankapital/Talentmanagement Themen sind, die bisher auf der Forschungsagenda unterrepräsentiert waren. SCM ist das breite Spektrum von Aktivitäten, die erforderlich sind, um den Fluss eines Produkts von den Materialien über die Produktion bis hin zum Vertrieb so wirtschaftlich wie möglich zu planen, zu steuern und auszuführen. SCM umfasst die integrierte Planung und Ausführung von Prozessen, die zur Optimierung des Material-, Informations- und Kapitalflusses erforderlich sind, und zwar in Funktionen wie Bedarfsplanung, Beschaffung, Produktion, Bestandsmanagement und Logistik (oder Lagerung und Transport). ⓘ

Obwohl es dieselben Ziele verfolgt wie das Supply Chain Engineering, konzentriert sich das Supply Chain Management auf einen traditionelleren management- und geschäftsorientierten Ansatz, während das Supply Chain Engineering auf einem mathematischen Modell basiert. ⓘ

Supply-Chain-Management (SCM) ist in Unternehmen der Anglizismus für „innerbetrieblich und entlang der Lieferkette auch zwischenbetrieblich die auf das Gesamtsystem ausgerichtete strategische Koordinierung zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen und den taktischen Entscheidungen zwischen diesen Geschäftsfunktionen mit dem Ziel der Verbesserung der langfristigen Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen und der Lieferkette als Ganzes“. ⓘ

Aufgabe

Supply Chain Management, Techniken zur Koordinierung aller Teile der SC, von der Lieferung von Rohstoffen bis zur Auslieferung und/oder Wiederaufnahme von Produkten, versucht, die Gesamtkosten unter Berücksichtigung bestehender Konflikte zwischen den Partnern der Kette zu minimieren. Ein Beispiel für diese Konflikte ist die Wechselbeziehung zwischen der Verkaufsabteilung, die höhere Lagerbestände wünscht, um die Nachfrage zu befriedigen, und dem Lager, für das niedrigere Bestände gewünscht werden, um die Lagerkosten zu senken. ⓘ

Ursprung des Begriffs und Definitionen

1982 führte Keith Oliver, Berater bei Booz Allen Hamilton, in einem Interview für die Financial Times den Begriff "Supply Chain Management" in die Öffentlichkeit ein. Im Jahr 1983 veröffentlichte die WirtschaftsWoche in Deutschland erstmals die Ergebnisse eines von Wolfgang Partsch geleiteten "Supply Chain Management"-Projekts. ⓘ

Mitte der 1990er Jahre, mehr als ein Jahrzehnt später, setzte sich der Begriff "Supply Chain Management" durch, als eine Flut von Artikeln und Büchern zu diesem Thema erschien. Ursprünglich wurden Lieferketten so definiert, dass sie alle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Fluss und der Umwandlung von Waren von den Rohstoffen bis zum Endverbraucher sowie die damit verbundenen Informationsflüsse umfassten. Supply-Chain-Management wurde dann weiter definiert als die Integration von Supply-Chain-Aktivitäten durch verbesserte Supply-Chain-Beziehungen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. ⓘ

In den späten 1990er Jahren erlangte der Begriff "Supply-Chain-Management" (SCM) an Bedeutung, und Betriebsleiter begannen, ihn immer häufiger in ihren Titeln zu verwenden. ⓘ

Andere allgemein akzeptierte Definitionen von Supply-Chain-Management sind:

• Das Management der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsströme von Materialien, Endprodukten und damit verbundenen Informationen zwischen Lieferanten, Unternehmen, Wiederverkäufern und Endverbrauchern.
• Die systematische, strategische Koordinierung traditioneller Geschäftsfunktionen und -taktiken über alle Geschäftsfunktionen innerhalb eines bestimmten Unternehmens und über alle Unternehmen innerhalb der Lieferkette hinweg, um die langfristige Leistung der einzelnen Unternehmen und der Lieferkette als Ganzes zu verbessern.
• Eine kundenorientierte Definition findet sich bei Hines (2004:p76): "Lieferkettenstrategien erfordern eine Gesamtsystembetrachtung der Glieder der Kette, die effizient zusammenarbeiten, um die Kundenzufriedenheit am Endpunkt der Lieferung an den Verbraucher herzustellen. Infolgedessen müssen die Kosten in der gesamten Kette gesenkt werden, indem unnötige Ausgaben, Bewegungen und Handhabungen vermieden werden. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Effizienz und dem Mehrwert bzw. auf der Wahrnehmung des Wertes durch den Endverbraucher. Die Effizienz muss gesteigert und Engpässe müssen beseitigt werden. Die Messung der Leistung konzentriert sich auf die Gesamteffizienz des Systems und die gerechte Verteilung der monetären Belohnung an die Beteiligten innerhalb der Lieferkette. Das Lieferkettensystem muss auf die Kundenanforderungen reagieren.
• Die Integration wichtiger Geschäftsprozesse in der gesamten Lieferkette mit dem Ziel der Wertschöpfung für Kunden und Stakeholder.
• Laut dem Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) umfasst das Supply-Chain-Management die Planung und das Management aller Aktivitäten, die mit der Beschaffung, dem Einkauf, der Verarbeitung und dem Logistikmanagement zusammenhängen. Es umfasst auch die Koordination und Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, bei denen es sich um Lieferanten, Zwischenhändler, Drittanbieter oder Kunden handeln kann. Das Supply-Chain-Management integriert die Steuerung von Angebot und Nachfrage innerhalb eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg. In jüngerer Zeit wird das lose gekoppelte, sich selbst organisierende Netzwerk von Unternehmen, die zusammenarbeiten, um Produkt- und Dienstleistungsangebote bereitzustellen, als Extended Enterprise bezeichnet. ⓘ

Eine Lieferkette ist im Gegensatz zum Lieferkettenmanagement eine Reihe von Organisationen, die durch einen oder mehrere vor- und nachgelagerte Ströme von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen oder Informationen von einer Quelle bis zu einem Kunden direkt miteinander verbunden sind. Unter Supply-Chain-Management versteht man die Verwaltung einer solchen Kette. ⓘ

Software für das Lieferkettenmanagement umfasst Werkzeuge oder Module, die für die Ausführung von Transaktionen in der Lieferkette, die Verwaltung von Lieferantenbeziehungen und die Steuerung der damit verbundenen Geschäftsprozesse verwendet werden. Das übergeordnete Ziel der Software besteht darin, die Leistung der Lieferkette zu verbessern, indem das Lieferkettennetzwerk eines Unternehmens von Anfang bis Ende überwacht wird (Lieferanten, Transporteure, Retouren, Lagerhäuser, Einzelhändler, Hersteller und Kunden). ⓘ

In einigen Fällen umfasst eine Lieferkette auch die Rücknahme von Waren nach dem Gebrauch durch den Verbraucher zum Zwecke des Recyclings oder die umgekehrten Logistikprozesse für die Rücksendung fehlerhafter oder unerwünschter Produkte an die Hersteller in der Wertschöpfungskette. ⓘ

Funktionen

Das Lieferkettenmanagement ist ein funktionsübergreifender Ansatz, der das Management der Rohstoffzufuhr in ein Unternehmen, bestimmte Aspekte der internen Verarbeitung von Materialien zu Fertigerzeugnissen und den Transport der Fertigerzeugnisse aus dem Unternehmen heraus und zum Endverbraucher umfasst. In dem Maße, in dem sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und flexibler werden, reduzieren sie die Verantwortung für Rohstoffquellen und Vertriebskanäle. Diese Funktionen werden zunehmend an andere Unternehmen ausgelagert, die diese Tätigkeiten besser oder kostengünstiger ausführen können. Dies hat zur Folge, dass immer mehr Unternehmen an der Befriedigung der Kundennachfrage beteiligt sind, während die Kontrolle des Managements über den täglichen Logistikbetrieb abnimmt. Weniger Kontrolle und mehr Partner in der Lieferkette führten zur Entwicklung des Konzepts des Lieferkettenmanagements. Der Zweck des Supply-Chain-Managements besteht darin, das Vertrauen und die Zusammenarbeit zwischen den Partnern der Lieferkette zu verbessern und so die Transparenz der Bestände und die Geschwindigkeit der Bestandsbewegungen zu erhöhen. In diesem Abschnitt müssen wir mit allen Anbietern und Lieferanten kommunizieren und danach einige Vergleiche anstellen, bevor wir die Bestellung aufgeben. ⓘ

Bedeutung

Unternehmen stellen zunehmend fest, dass sie sich auf effektive Lieferketten oder Netzwerke verlassen müssen, um auf dem globalen Markt und in der vernetzten Wirtschaft wettbewerbsfähig zu sein. In den neuen Managementparadigmen von Peter Drucker (1998) geht dieses Konzept der Geschäftsbeziehungen über die traditionellen Unternehmensgrenzen hinaus und zielt auf die Organisation ganzer Geschäftsprozesse innerhalb einer Wertschöpfungskette mehrerer Unternehmen ab. ⓘ

In den letzten Jahrzehnten haben Globalisierung, Outsourcing und Informationstechnologie viele Unternehmen wie Dell und Hewlett Packard in die Lage versetzt, erfolgreich kollaborative Liefernetzwerke zu betreiben, in denen sich jeder spezialisierte Geschäftspartner nur auf einige wenige strategische Schlüsselaktivitäten konzentriert. Dieses interorganisationale Liefernetzwerk kann als neue Organisationsform anerkannt werden. Aufgrund der komplizierten Interaktionen zwischen den Akteuren passt die Netzwerkstruktur jedoch weder in die Kategorien "Markt" noch "Hierarchie". Es ist nicht klar, welche Auswirkungen unterschiedliche Strukturen von Liefernetzwerken auf die Leistung von Unternehmen haben könnten, und es ist wenig über die Koordinationsbedingungen und Kompromisse bekannt, die zwischen den Akteuren bestehen können. Aus einer Systemperspektive lässt sich eine komplexe Netzwerkstruktur in einzelne Firmenkomponenten zerlegen. Traditionell konzentrieren sich die Unternehmen in einem Versorgungsnetz auf die Inputs und Outputs der Prozesse und kümmern sich kaum um die internen Managementaufgaben anderer einzelner Akteure. Daher ist bekannt, dass sich die Wahl einer internen Managementkontrollstruktur auf die lokale Unternehmensleistung auswirkt. ⓘ

Im 21. Jahrhundert haben die Veränderungen im Unternehmensumfeld zur Entwicklung von Lieferkettennetzwerken beigetragen. Erstens wurden im Zuge der Globalisierung und der Verbreitung multinationaler Unternehmen, Joint Ventures, strategischer Allianzen und Geschäftspartnerschaften wichtige Erfolgsfaktoren identifiziert, die die früheren Praktiken der "Just-in-Time"-Produktion, der schlanken Fertigung und der agilen Fertigung ergänzen. Zweitens haben technologische Veränderungen, insbesondere der drastische Rückgang der Kommunikationskosten (eine wichtige Komponente der Transaktionskosten), zu Veränderungen in der Koordination zwischen den Mitgliedern des Lieferkettennetzes geführt. ⓘ

Viele Forscher haben die Strukturen von Liefernetzwerken als eine neue Organisationsform erkannt und Begriffe wie "Keiretsu", "Extended Enterprise", "Virtual Corporation", "Global Production Network" und "Next Generation Manufacturing System" verwendet. Im Allgemeinen kann eine solche Struktur definiert werden als "eine Gruppe von halb-unabhängigen Organisationen, jede mit ihren Fähigkeiten, die in ständig wechselnden Konstellationen zusammenarbeiten, um einen oder mehrere Märkte zu bedienen, um ein für diese Zusammenarbeit spezifisches Geschäftsziel zu erreichen". ⓘ

Die Bedeutung des Lieferkettenmanagements erwies sich als entscheidend im Kampf gegen die Pandemie des Coronavirus (COVID-19), die 2019-2020 die ganze Welt erfasste. Während der Pandemie verfügten die Regierungen der Länder, die über ein wirksames inländisches Lieferkettenmanagement verfügten, über genügend medizinische Hilfsmittel, um ihren Bedarf zu decken, und genug, um ihre Überschüsse an das medizinische Personal in anderen Ländern zu spenden. Die verheerende COVID-19-Krise in den USA hat viele Bereiche der lokalen Wirtschaft auf den Kopf gestellt, darunter auch die traditionsreiche Logistikbranche des Landes. Einige Organisationen waren in der Lage, rasch ausländische Lieferketten aufzubauen, um dringend benötigte medizinische Hilfsgüter zu importieren. ⓘ

Das Management von Lieferketten ist auch für das Lernen von Organisationen wichtig. Unternehmen mit geografisch ausgedehnteren Lieferketten, die verschiedene Handelscliquen miteinander verbinden, sind tendenziell innovativer und produktiver. ⓘ

Das Sicherheitsmanagementsystem für Lieferketten wird in ISO/IEC 28000 und ISO/IEC 28001 und verwandten Normen beschrieben, die gemeinsam von der ISO und der IEC veröffentlicht wurden. Das Supply-Chain-Management stützt sich stark auf die Bereiche Betriebsmanagement, Logistik, Beschaffung und Informationstechnologie und strebt einen integrierten Ansatz an. ⓘ

Widerstandsfähigkeit der Lieferkette

Ein wichtiges Element des SCM ist die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette, definiert als "die Fähigkeit einer Lieferkette, angesichts von Veränderungen zu bestehen, sich anzupassen oder zu transformieren". Lange Zeit herrschte im Supply Chain Management die Interpretation von Resilienz im Sinne von technischer Widerstandsfähigkeit (= Robustheit) vor, was zu dem Begriff der Persistenz führte. Eine gängige Umsetzung dieser Idee ist die Messung der Zeit bis zum Überleben und der Zeit bis zur Wiederherstellung der Lieferkette, wodurch Schwachstellen im System ermittelt werden können. ⓘ

In jüngerer Zeit haben die Interpretationen von Resilienz im Sinne von ökologischer Resilienz und sozial-ökologischer Resilienz zu den Begriffen der Anpassung bzw. Transformation geführt. Eine Lieferkette wird demnach als sozial-ökologisches System interpretiert, das - ähnlich wie ein Ökosystem (z.B. Wald) - in der Lage ist, sich ständig an externe Umweltbedingungen anzupassen und - durch das Vorhandensein sozialer Akteure und deren Fähigkeit zur Vorausschau - auch in ein grundlegend neues System zu transformieren. Dies führt zu einer panarchischen Interpretation einer Versorgungskette, die sie in ein System von Systemen einbettet und es ermöglicht, die Wechselwirkungen der Versorgungskette mit Systemen zu analysieren, die auf anderen Ebenen funktionieren (z. B. Gesellschaft, politische Wirtschaft, Planet Erde). ⓘ

Diese drei Komponenten der Widerstandsfähigkeit können beispielsweise für die Blockade des Suezkanals im Jahr 2021 erörtert werden, als ein Schiff den Kanal für mehrere Tage blockierte. Hartnäckigkeit bedeutet, dass man "wieder auf die Beine kommt"; in unserem Beispiel geht es darum, das Schiff so schnell wie möglich zu entfernen, um einen "normalen" Betrieb zu ermöglichen. Anpassung bedeutet, zu akzeptieren, dass das System einen "neuen Normalzustand" erreicht hat, und entsprechend zu handeln; in diesem Fall kann dies durch die Umleitung von Schiffen um das afrikanische Kap oder die Nutzung alternativer Verkehrsträger geschehen. Transformation schließlich bedeutet, die Annahmen von Globalisierung, Outsourcing und linearen Lieferketten in Frage zu stellen und sich Alternativen vorzustellen; in diesem Beispiel könnte dies zu lokalen und zirkulären Lieferketten führen, die keine globalen Transportwege mehr benötigen. ⓘ

Historische Entwicklungen

In der Entwicklung der Supply-Chain-Management-Studien lassen sich sechs große Bewegungen beobachten: Gründung, Integration und Globalisierung, Spezialisierungsphasen eins und zwei sowie SCM 2.0. ⓘ

Entstehungsphase

Der Begriff "Lieferkettenmanagement" wurde erstmals 1982 von Keith Oliver geprägt. Das Konzept der Lieferkette im Management war jedoch schon lange vorher, Anfang des 20. Jahrhunderts, von großer Bedeutung, insbesondere mit der Einführung des Fließbandes. Zu den Merkmalen dieser Ära des Supply-Chain-Managements gehören die Notwendigkeit umfangreicher Veränderungen, das Re-Engineering, die Verkleinerung von Unternehmen aufgrund von Kostensenkungsprogrammen und die weit verbreitete Aufmerksamkeit für japanische Managementpraktiken. Nach der Veröffentlichung des bahnbrechenden Buches Introduction to Supply Chain Management von Robert B. Handfield und Ernest L. Nichols, Jr. im Jahr 1999, das in einer Auflage von über 25.000 Exemplaren erschienen ist und ins Japanische, Koreanische, Chinesische und Russische übersetzt wurde, hat sich der Begriff jedoch weitgehend durchgesetzt. ⓘ

Ära der Integration

Diese Ära der Supply-Chain-Management-Studien wurde mit der Entwicklung von EDI-Systemen (Electronic Data Interchange) in den 1960er Jahren eingeleitet und in den 1990er Jahren durch die Einführung von ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) fortgesetzt. Diese Ära hat sich im 21. Jahrhundert mit der Ausweitung von internetbasierten Kooperationssystemen fortgesetzt. Diese Ära der Entwicklung der Lieferkette ist gekennzeichnet durch die Erhöhung des Mehrwerts und die Senkung der Kosten durch Integration. ⓘ

Eine Lieferkette kann als ein Netzwerk der Stufe 1, 2 oder 3 klassifiziert werden. In einer Lieferkette der Stufe 1 sind Systeme wie Produktion, Lagerung, Vertrieb und Materialkontrolle nicht miteinander verbunden und unabhängig voneinander. In einer Lieferkette der Stufe 2 sind diese Systeme in einen Plan integriert, und es wird ein Enterprise Resource Planning (ERP) ermöglicht. Bei einer Lieferkette der Stufe 3 wird eine vertikale Integration mit vorgelagerten Lieferanten und nachgelagerten Kunden erreicht. Ein Beispiel für diese Art von Lieferkette ist Tesco. ⓘ

Zeitalter der Globalisierung

Die dritte Entwicklungsstufe des Lieferkettenmanagements, die Globalisierungsära, zeichnet sich dadurch aus, dass globalen Systemen von Lieferantenbeziehungen und der Ausweitung von Lieferketten über nationale Grenzen hinaus auf andere Kontinente Aufmerksamkeit geschenkt wird. Obwohl sich die Nutzung globaler Quellen in den Lieferketten von Unternehmen mehrere Jahrzehnte zurückverfolgen lässt (z. B. in der Ölindustrie), begann eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen erst in den späten 1980er Jahren damit, globale Quellen in ihr Kerngeschäft zu integrieren. Diese Ära ist gekennzeichnet durch die Globalisierung des Supply-Chain-Managements in Unternehmen mit dem Ziel, durch Global Sourcing Wettbewerbsvorteile zu erzielen, Mehrwert zu schaffen und Kosten zu senken. ⓘ

Ära der Spezialisierung (Phase I): Ausgelagerte Fertigung und Vertrieb

In den 1990er Jahren begannen die Unternehmen, sich auf "Kernkompetenzen" und Spezialisierung zu konzentrieren. Sie gaben die vertikale Integration auf, verkauften Geschäftsbereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehörten, und lagerten diese Funktionen an andere Unternehmen aus. Dies veränderte die Anforderungen an das Management, da sich die Lieferkette über die Grenzen des Unternehmens hinaus ausdehnte und das Management auf spezialisierte Partnerschaften in der Lieferkette verteilt wurde. ⓘ

Dieser Übergang führte auch zu einer Neuausrichtung der grundlegenden Perspektiven der einzelnen Unternehmen. Erstausrüster (OEMs) wurden zu Markeneigentümern, die einen tiefen Einblick in ihre Lieferbasis benötigen. Sie mussten die gesamte Lieferkette von oben und nicht mehr von innen kontrollieren. Die Auftragsfertiger mussten Stücklisten mit unterschiedlichen Teilenummernschemata von mehreren OEMs verwalten und die Kundenwünsche nach Work-in-Process-Transparenz und Vendor-Managed-Inventory (VMI) erfüllen. ⓘ

Das Spezialisierungsmodell schafft Fertigungs- und Vertriebsnetze, die sich aus mehreren individuellen Lieferketten zusammensetzen, die für Hersteller, Zulieferer und Kunden spezifisch sind und zusammenarbeiten, um ein Produkt zu entwickeln, herzustellen, zu vertreiben, zu vermarkten, zu verkaufen und zu warten. Diese Partner können sich je nach Markt, Region oder Vertriebsweg ändern, was zu einer Vielzahl von Handelspartnerumgebungen führt, die jeweils ihre eigenen Merkmale und Anforderungen haben. ⓘ

Ära der Spezialisierung (Phase II): Supply-Chain-Management als Dienstleistung

Die Spezialisierung innerhalb der Lieferkette begann in den 1980er Jahren mit der Einführung von Transportmaklern, Lagerverwaltung (Lagerung und Inventar) und nicht-assetbasierten Spediteuren und hat sich über Transport und Logistik hinaus zu Aspekten der Lieferplanung, Zusammenarbeit, Ausführung und des Leistungsmanagements entwickelt. ⓘ

Die Marktkräfte verlangen von Lieferanten, Logistikanbietern, Standorten oder Kunden in ihrer Rolle als Komponenten von Lieferkettennetzwerken manchmal schnelle Veränderungen. Diese Variabilität hat erhebliche Auswirkungen auf die Infrastruktur der Lieferkette, von den grundlegenden Schichten der Einrichtung und Verwaltung der elektronischen Kommunikation zwischen den Handelspartnern bis hin zu komplexeren Anforderungen wie der Konfiguration von Prozessen und Arbeitsabläufen, die für die Verwaltung des Netzwerks selbst wesentlich sind. ⓘ

Die Spezialisierung der Lieferkette ermöglicht es den Unternehmen, ihre Gesamtkompetenzen auf die gleiche Weise zu verbessern, wie dies bei der Auslagerung von Fertigung und Vertrieb der Fall war. Sie können sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und Netzwerke spezifischer, erstklassiger Partner zusammenstellen, die zur gesamten Wertschöpfungskette beitragen und so die Gesamtleistung und Effizienz steigern. Die Möglichkeit, dieses bereichsspezifische Supply-Chain-Fachwissen schnell zu erlangen und einzusetzen, ohne eine völlig einzigartige und komplexe Kompetenz im eigenen Haus entwickeln und pflegen zu müssen, ist einer der Hauptgründe für die zunehmende Beliebtheit der Supply-Chain-Spezialisierung. ⓘ

Das ausgelagerte Technologie-Hosting für Supply-Chain-Lösungen wurde in den späten 1990er Jahren eingeführt und hat sich vor allem in den Bereichen Transport und Zusammenarbeit etabliert. Die Entwicklung verlief vom Modell des Application Service Providers (ASP) von etwa 1998 bis 2003 über das On-Demand-Modell von etwa 2003 bis 2006 bis hin zum Software-as-a-Service-Modell (SaaS), das heute im Mittelpunkt steht. ⓘ

Lieferkettenmanagement 2.0 (SCM 2.0)

Aufbauend auf Globalisierung und Spezialisierung wurde der Begriff "SCM 2.0" geprägt, um sowohl die Veränderungen innerhalb der Lieferketten selbst als auch die Entwicklung von Prozessen, Methoden und Werkzeugen zu deren Verwaltung in dieser neuen "Ära" zu beschreiben. Die wachsende Beliebtheit von Kooperationsplattformen wird durch den Aufstieg der TradeCard-Plattform für die Zusammenarbeit in der Lieferkette verdeutlicht, die mehrere Käufer und Lieferanten mit Finanzinstituten verbindet und es ihnen ermöglicht, automatisierte Finanztransaktionen in der Lieferkette durchzuführen. ⓘ

Web 2.0 ist ein Trend bei der Nutzung des World Wide Web, der die Kreativität, den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit zwischen den Nutzern fördern soll. Im Kern besteht das gemeinsame Merkmal des Web 2.0 darin, dass es hilft, sich in den riesigen Informationsmengen des Webs zurechtzufinden, um das zu finden, was gekauft wird. Es ist das Konzept eines nutzbaren Weges. SCM 2.0 überträgt dieses Konzept auf die Lieferkettenabläufe. Es ist der Weg zu SCM-Ergebnissen, eine Kombination von Prozessen, Methoden, Tools und Lieferoptionen, die Unternehmen schnell zu ihren Ergebnissen führen, da die Komplexität und die Geschwindigkeit der Lieferkette aufgrund des globalen Wettbewerbs, der schnellen Preisschwankungen, der wechselnden Ölpreise, der kurzen Produktlebenszyklen, der erweiterten Spezialisierung, des Near-, Far- und Offshoring und der Talentknappheit zunehmen. Der Supply-Chain-Management-Anbieter listet nicht nur die Dienste auf, auf die die Nutzer zugreifen können, sondern auch andere relevante Dienste wie die Überwachung des Lagers und der Logistik. ⓘ

Integration der Geschäftsprozesse

Erfolgreiches SCM erfordert einen Wechsel von der Verwaltung einzelner Funktionen zur Integration von Aktivitäten in die Schlüsselprozesse der Lieferkette. In einem Beispielszenario gibt eine Einkaufsabteilung Bestellungen auf, wenn ihr Bedarf bekannt wird. Die Marketingabteilung, die auf die Kundennachfrage reagiert, kommuniziert mit verschiedenen Distributoren und Einzelhändlern und versucht, Wege zur Befriedigung dieser Nachfrage zu finden. Die zwischen den Partnern der Lieferkette ausgetauschten Informationen können nur durch Geschäftsprozessintegration, z. B. durch elektronischen Datenaustausch, vollständig genutzt werden. ⓘ

Die Geschäftsprozessintegration in der Lieferkette umfasst die Zusammenarbeit zwischen Käufern und Lieferanten, die gemeinsame Produktentwicklung, gemeinsame Systeme und gemeinsame Informationen. Nach Lambert und Cooper (2000) erfordert der Betrieb einer integrierten Lieferkette einen kontinuierlichen Informationsfluss. In vielen Unternehmen ist das Management jedoch zu dem Schluss gekommen, dass die Optimierung der Produktströme ohne die Umsetzung eines Prozessansatzes nicht möglich ist. Die von Lambert (2004) genannten Schlüsselprozesse in der Lieferkette sind:

• Kundenbeziehungsmanagement
• Kunden-Service-Management
• Nachfragesteuerung
• Auftragsabwicklung
• Management des Produktionsflusses
• Management der Lieferantenbeziehungen
• Produktentwicklung und -vermarktung
• Retourenmanagement ⓘ

Über Nachfragesteuerung ist schon viel geschrieben worden. Best-in-Class-Unternehmen weisen ähnliche Merkmale auf, zu denen die folgenden gehören

• Interne und externe Zusammenarbeit
• Initiativen zur Verkürzung der Vorlaufzeit
• Verstärkte Rückkopplung von Kunden- und Marktnachfrage
• Prognosen auf Kundenebene ⓘ

Man könnte weitere kritische Geschäftsprozesse in der Beschaffung vorschlagen, die diese von Lambert genannten Prozesse kombinieren, wie z. B.:

Kundenservice-Management-Prozess

Das Kundenbeziehungsmanagement betrifft die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Der Kundendienst ist die Quelle für Kundeninformationen. Über Schnittstellen zu den Produktions- und Vertriebsabläufen des Unternehmens stellt er dem Kunden auch Echtzeitinformationen über die Terminplanung und die Verfügbarkeit von Produkten zur Verfügung. Erfolgreiche Unternehmen nutzen die folgenden Schritte zum Aufbau von Kundenbeziehungen:

• Festlegung von für beide Seiten befriedigenden Zielen für Unternehmen und Kunden
• Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen
• Erzeugen von positiven Gefühlen im Unternehmen und bei den Kunden ⓘ

Verwaltung der Bestände

Bei der Bestandsverwaltung geht es darum, den richtigen Bestand in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und zu den richtigen Kosten sicherzustellen. Die Bestandsverwaltung umfasst die Bestandsplanung und -prognose: Prognosen helfen bei der Planung des Bestands. ⓘ

Beschaffungsprozess

Mit den Zulieferern werden strategische Pläne erstellt, um den Prozess des Produktionsflussmanagements und die Entwicklung neuer Produkte zu unterstützen. In Unternehmen, die weltweit tätig sind, kann die Beschaffung auf globaler Basis verwaltet werden. Das angestrebte Ergebnis ist eine Beziehung, von der beide Parteien profitieren, und eine Verkürzung der Zeit, die für das Design und die Entwicklung des Produkts benötigt wird. Die Beschaffungsfunktion kann auch schnelle Kommunikationssysteme entwickeln, wie z. B. elektronischen Datenaustausch (EDI) und Internet-Verbindungen, um mögliche Anforderungen schneller zu übermitteln. Zu den Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung von Produkten und Materialien von externen Lieferanten gehören Ressourcenplanung, Beschaffung, Verhandlung, Auftragsvergabe, eingehender Transport, Lagerung, Handhabung und Qualitätssicherung, von denen viele die Verantwortung für die Koordinierung mit den Lieferanten in Fragen der Zeitplanung, der Lieferkontinuität (Bestand), der Absicherung und der Erforschung neuer Quellen oder Programme beinhalten. Die Beschaffung hat sich in letzter Zeit zu einer zentralen Wertschöpfungsquelle entwickelt, was vor allem auf den zunehmenden Trend zum Outsourcing von Produkten und Dienstleistungen sowie auf die Veränderungen im globalen Ökosystem zurückzuführen ist, die engere Beziehungen zwischen Käufern und Verkäufern erfordern. ⓘ

Produktentwicklung und -vermarktung

Hier müssen Kunden und Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess integriert werden, um die Zeit bis zur Marktreife zu verkürzen. Da sich die Produktlebenszyklen verkürzen, müssen die entsprechenden Produkte in immer kürzeren Zeiträumen entwickelt und erfolgreich auf den Markt gebracht werden, damit die Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Nach Lambert und Cooper (2000) müssen Manager des Produktentwicklungs- und -vermarktungsprozesses:

1. sich mit dem Kundenbeziehungsmanagement abstimmen, um die von den Kunden artikulierten Bedürfnisse zu ermitteln;
2. Materialien und Zulieferer in Zusammenarbeit mit der Beschaffung auswählen; und
3. Produktionstechnologien für die Herstellung und Integration in den besten Lieferkettenfluss für die gegebene Kombination von Produkt und Märkten entwickeln. ⓘ

Es hat sich gezeigt, dass die Integration von Zulieferern in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einen großen Einfluss auf die Zielkosten, die Qualität, die Lieferung und den Marktanteil des Produkts hat. Die Nutzung von Zulieferern als Innovationsquelle erfordert einen umfassenden Prozess, der durch die Entwicklung der gemeinsamen Nutzung von Technologien gekennzeichnet ist, aber auch das Management von Fragen des geistigen Eigentums beinhaltet. ⓘ

Prozess zur Steuerung des Produktionsflusses

Der Fertigungsprozess produziert und liefert Produkte an die Vertriebskanäle auf der Grundlage von Prognosen aus der Vergangenheit. Die Fertigungsprozesse müssen flexibel sein, um auf Marktveränderungen reagieren zu können, und sie müssen die Massenanpassung ermöglichen. Bei den Aufträgen handelt es sich um Prozesse, die nach dem Just-in-Time-Prinzip (JIT) in minimalen Losgrößen arbeiten. Änderungen im Fertigungsflussprozess führen zu kürzeren Zykluszeiten, was eine verbesserte Reaktionsfähigkeit und Effizienz bei der Erfüllung der Kundennachfrage bedeutet. Dieser Prozess verwaltet Aktivitäten im Zusammenhang mit der Planung, Terminierung und Unterstützung von Fertigungsvorgängen, wie z. B. die Lagerung, Handhabung, den Transport und die zeitliche Staffelung von Komponenten, den Bestand an den Fertigungsstandorten und die maximale Flexibilität bei der Koordinierung von geografischen und endgültigen Baugruppen sowie die Verschiebung von physischen Vertriebsvorgängen. ⓘ

Physische Verteilung

Hierbei handelt es sich um die Beförderung eines Fertigerzeugnisses oder einer Dienstleistung zu den Kunden. Bei der physischen Distribution ist der Kunde das Endziel eines Marketingkanals, und die Verfügbarkeit des Produkts oder der Dienstleistung ist ein wesentlicher Bestandteil der Marketingbemühungen jedes Kanalteilnehmers. Durch den physischen Vertriebsprozess werden auch Zeit und Raum des Kundendienstes zu einem integralen Bestandteil des Marketings. Er verbindet also einen Marketingkanal mit seinen Kunden (d. h. er verbindet Hersteller, Großhändler und Einzelhändler). ⓘ

Outsourcing/Partnerschaften

Dazu gehört nicht nur die Auslagerung der Beschaffung von Materialien und Komponenten, sondern auch die Auslagerung von Dienstleistungen, die traditionell intern erbracht wurden. Die Logik dieses Trends besteht darin, dass sich das Unternehmen zunehmend auf die Aktivitäten in der Wertschöpfungskette konzentriert, bei denen es einen besonderen Vorteil hat, und alles andere auslagert. Diese Entwicklung ist besonders in der Logistik zu beobachten, wo die Bereitstellung von Transport, Lagerung und Bestandskontrolle zunehmend an Spezialisten oder Logistikpartner vergeben wird. Auch die Verwaltung und Kontrolle dieses Netzes von Partnern und Zulieferern erfordert eine Mischung aus zentraler und lokaler Beteiligung: Strategische Entscheidungen werden zentral getroffen, während die Überwachung und Kontrolle der Leistung der Zulieferer und die tägliche Zusammenarbeit mit den Logistikpartnern am besten lokal verwaltet werden. ⓘ

Leistungsmessung

Die Experten stellten fest, dass die größten Bögen der Lieferanten- und Kundenintegration in enger Beziehung zu Marktanteil und Rentabilität stehen. Die Nutzung von Lieferantenkapazitäten und die Betonung einer langfristigen Lieferkettenperspektive in den Kundenbeziehungen können beide mit der Leistung eines Unternehmens korreliert werden. In dem Maße, in dem die Logistikkompetenz zu einem entscheidenden Faktor für die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen wird, gewinnt die Messung der Logistikleistung zunehmend an Bedeutung, da der Unterschied zwischen profitablen und unprofitablen Operationen immer geringer wird. A.T. Kearney Consultants (1985) stellte fest, dass Unternehmen, die eine umfassende Leistungsmessung durchführen, eine Verbesserung der Gesamtproduktivität erzielen. Nach Ansicht von Experten werden interne Messgrößen im Allgemeinen vom Unternehmen erhoben und analysiert, einschließlich Kosten, Kundendienst, Produktivität, Vermögensmessung und Qualität. Die externe Leistung wird durch Messungen der Kundenwahrnehmung und Benchmarking der "besten Praktiken" gemessen. ⓘ

Verwaltung der Lagerhaltung

Um die Kosten und Ausgaben eines Unternehmens zu senken, befasst sich das Lagermanagement mit der Lagerung, der Verringerung der Personalkosten, dem Versand von Waren mit pünktlicher Lieferung, Be- und Entladeeinrichtungen mit angemessenem Raum, einem Bestandsverwaltungssystem usw. ⓘ

Verwaltung des Arbeitsablaufs

Die enge Einbindung von Lieferanten und Kunden in einen Arbeitsablauf (oder Geschäftsprozess) und damit das Erreichen einer effizienten und effektiven Lieferkette ist ein Hauptziel des Workflow-Managements. ⓘ

Theorien

Die Literatur zu Studien über das Lieferkettenmanagement weist derzeit (2015) Lücken auf: Es gibt keine theoretische Unterstützung für die Erklärung der Existenz oder der Grenzen des Lieferkettenmanagements. Einige Autoren wie Halldorsson et al., Ketchen und Hult (2006) und Lavassani et al. (2009) haben versucht, theoretische Grundlagen für verschiedene Bereiche im Zusammenhang mit der Lieferkette zu schaffen, indem sie sich auf Organisationstheorien stützten, zu denen die folgenden gehören können:

• Ressourcenbasierte Sichtweise (RBV)
• Transaktionskostenanalyse (TCA)
• Wissensbasierte Sichtweise (KBV)
• Theorie der strategischen Wahl (SCT)
• Agenturtheorie (AT)
• Kanal-Koordination
• Institutionelle Theorie (InT)
• Systemtheorie (ST)
• Netzwerk-Perspektive (NP)
• Materialwirtschaft (MLM)
• Just-in-time (JIT)
• Materialbedarfsplanung (MRP)
• Theorie der Sachzwänge (TOC)
• Vollständiges Qualitätsmanagement (TQM)
• Agile Fertigung
• Zeitbasierter Wettbewerb (TBC)
• Reaktionsschnelle Fertigung (QRM)
• Kundenbeziehungsmanagement (CRM)
• Management der Anforderungskette (RCM)
• Theorie der dynamischen Fähigkeiten
• Dynamische Management-Theorie
• Verfügbarkeit bis zum Versprechen (ATP)
• Fahrplan für die Lieferkette
• Optimale Positionierung des Lieferfensters (OPDW) ⓘ

Die Analyseeinheit der meisten dieser Theorien ist jedoch nicht die Lieferkette, sondern ein anderes System, z. B. das Unternehmen oder die Lieferanten-Käufer-Beziehung. Eine der wenigen Ausnahmen ist die relationale Sichtweise, die eine Theorie skizziert, die Dyaden und Netzwerke von Unternehmen als zentrale Analyseeinheit zur Erklärung der überdurchschnittlichen individuellen Unternehmensleistung betrachtet (Dyer und Singh, 1998). ⓘ

Organisation und Steuerung

Das Management von Lieferketten beinhaltet eine Reihe spezifischer Herausforderungen hinsichtlich der Organisation der Beziehungen zwischen den verschiedenen Partnern entlang der Wertschöpfungskette. Formelle und informelle Steuerungsmechanismen sind zentrale Elemente des Managements von Lieferketten. Bestimmte Kombinationen von Steuerungsmechanismen können die Beziehungsdynamik innerhalb der Lieferkette beeinflussen. Die Notwendigkeit der Interdisziplinarität in der SCM-Forschung wurde von Wissenschaftlern in diesem Bereich hervorgehoben. ⓘ

Zentren der Lieferkette

Bei der Untersuchung des Managements von Lieferketten ist das Konzept der Schwerpunkte zu einer nützlichen wirtschaftlichen Überlegung geworden. In der Mathematik und Physik ist ein Schwerpunkt das arithmetische Mittel aller Punkte in einer ebenen Figur. Für das Lieferkettenmanagement ist ein Schwerpunkt ein Ort mit einem hohen Anteil der Bevölkerung eines Landes und einem hohen Anteil des verarbeitenden Gewerbes, in der Regel innerhalb von 805 km (500 mi). In den USA wurden zwei wichtige Zentren der Lieferkette definiert, eines in der Nähe von Dayton, Ohio, und ein zweites in der Nähe von Riverside, Kalifornien. ⓘ

Der Schwerpunkt bei Dayton ist besonders wichtig, weil er dem Bevölkerungszentrum der USA und Kanadas am nächsten liegt. Dayton liegt in einem Umkreis von 500 Meilen von 60 % der US-Bevölkerung und der Produktionskapazität sowie von 60 % der kanadischen Bevölkerung. In der Region befindet sich der Knotenpunkt zwischen der I-70 und der I-75, einer der verkehrsreichsten in den USA mit 154.000 Fahrzeugen pro Tag, von denen 30-35 % Lastwagen sind, die Güter transportieren. Darüber hinaus befindet sich im Korridor der I-75 die meistbefahrene Nord-Süd-Eisenbahnstrecke östlich des Mississippi. ⓘ

Eine Lieferkette ist ein Netzwerk aus allen Personen, Organisationen, Ressourcen, Aktivitäten und Technologien, die an der Herstellung und dem Verkauf eines Produkts beteiligt sind. Eine Lieferkette umfasst alles von der Lieferung der Ausgangsmaterialien vom Lieferanten an den Hersteller bis zur letztendlichen Lieferung an den Endverbraucher. Das Segment der Lieferkette, das für den Transport des fertigen Produkts vom Hersteller zum Verbraucher zuständig ist, wird als Vertriebskanal bezeichnet. ⓘ

Strategische Beschaffungsansätze von Wal-Mart

Im Jahr 2010 kündigte Wal-Mart eine große Änderung seiner Beschaffungsstrategie an. Ursprünglich verließ sich Wal-Mart auf Zwischenhändler im Beschaffungsprozess. Das Unternehmen kaufte nur 20 % seiner Bestände direkt ein, der Rest wurde über Zwischenhändler bezogen. Daher erkannte das Unternehmen, dass die Anwesenheit vieler Zwischenhändler bei der Produktbeschaffung die Kosten in der Lieferkette erhöhte. Um diese Kosten zu senken, beschloss Wal-Mart, die Zwischenhändler in der Lieferkette abzuschaffen und begann mit der direkten Beschaffung seiner Waren bei den Lieferanten. Eduardo Castro-Wright, der damalige Vizepräsident von Wal-Mart, setzte sich das ehrgeizige Ziel, 80 % aller Wal-Mart-Waren direkt von den Lieferanten zu beziehen. Wal-Mart begann mit dem weltweiten Einkauf von Obst und Gemüse, wobei das Unternehmen direkt mit den Lieferanten dieser Waren zusammenarbeitete. Später beauftragte das Unternehmen die Lieferanten anderer Waren, wie z. B. Kleidung und Haushaltselektronikgeräte, direkt und schaltete die Importagenten aus. Der Käufer, in diesem Fall Wal-Mart, kann den Lieferanten leicht vorschreiben, wie sie bestimmte Produkte herzustellen haben, damit sie für die Verbraucher akzeptabel sind. Durch die direkte Beschaffung gelingt es Wal-Mart also, genau die Produktqualität zu erhalten, die es erwartet, da es die Lieferanten in die Herstellung dieser Produkte einbindet und somit eine gleichbleibende Qualität gewährleistet. Der Einsatz von Agenten im Beschaffungsprozess führt in den meisten Fällen zu einer uneinheitlichen Qualität der Produkte, da die Agenten die Produkte von verschiedenen Herstellern beziehen, die unterschiedliche Qualitäten aufweisen. ⓘ

Wal-Mart hat es geschafft, 80 % seines Gewinns direkt zu beschaffen; dadurch wurden die Zwischenhändler weitgehend eliminiert und die Kosten um 5-15 % gesenkt, da die Aufschläge, die von diesen Zwischenhändlern in der Lieferkette eingeführt werden, wegfallen. Dies spart etwa 4-15 Milliarden Dollar. Diese Strategie der direkten Beschaffung half Wal-Mart nicht nur bei der Senkung der Kosten in der Lieferkette, sondern auch bei der Verbesserung der Lieferkettenaktivitäten durch die Steigerung der Effizienz im gesamten Prozess. Mit anderen Worten: Die direkte Beschaffung verkürzte die Zeit, die das Unternehmen für die Beschaffung und Lagerung der Produkte benötigt. Das Vorhandensein von Zwischenhändlern verlängerte den Beschaffungsprozess, was manchmal zu Verzögerungen bei der Bereitstellung der Waren in den Geschäften führte, so dass die Kunden leere Regale vorfanden. Wal-Mart übernahm diese Beschaffungsstrategie, indem es den gesamten Beschaffungsprozess zentralisierte und vier globale Merchandising Points für allgemeine Waren und Bekleidung einrichtete. Das Unternehmen wies alle Lieferanten an, ihre Produkte zu diesen zentralen Punkten zu bringen, die sich in verschiedenen Märkten befinden. Das Beschaffungsteam bewertet die von den Lieferanten gelieferte Qualität, kauft die Waren ein und verteilt sie an die verschiedenen regionalen Märkte. Die Beschaffung und der Einkauf an zentralen Stellen haben dem Unternehmen geholfen, die Lieferanten zu konsolidieren. ⓘ

Das Unternehmen hat vier zentrale Punkte eingerichtet, darunter ein Büro in Mexiko-Stadt und Kanada. Ein einfacher Pilotversuch, bei dem der Einkauf von frischen Äpfeln in den Vereinigten Staaten, Mexiko und Kanada kombiniert wurde, führte zu Einsparungen von etwa 10 %. Daraufhin beabsichtigte das Unternehmen, seine Beschaffung in Nordamerika für sein gesamtes frisches Obst und Gemüse stärker zu zentralisieren. Die Zentralisierung des Beschaffungsprozesses an verschiedenen Punkten, an denen die Lieferanten mit dem Beschaffungsteam zusammentreffen, ist die neueste Strategie, die das Unternehmen umsetzt, und die Anzeichen deuten darauf hin, dass diese Strategie die Kosten senken und die Effizienz des Beschaffungsprozesses verbessern wird. ⓘ

Strategische Lieferantenpartnerschaften sind eine weitere Strategie, die das Unternehmen im Beschaffungsprozess einsetzt. Wal-Mart hat erkannt, dass es strategische Partnerschaften mit den Lieferanten eingehen muss, um eine gleichbleibende Qualität der den Verbrauchern angebotenen Produkte zu gewährleisten und die Warenversorgung in den Geschäften zu geringeren Kosten aufrechtzuerhalten. Wal-Mart ermittelte und wählte die Lieferanten aus, die seinem Bedarf entsprachen und ihm gleichzeitig die besten Preise für die Waren boten. Anschließend ging das Unternehmen eine strategische Beziehung zu diesen Lieferanten ein, indem es ihnen langfristige und hohe Abnahmemengen im Gegenzug für möglichst niedrige Preise anbot und zusicherte. Auf diese Weise ist es dem Unternehmen gelungen, seine Produkte von denselben Lieferanten wie Massenware zu beziehen, allerdings zu niedrigeren Preisen. Auf diese Weise kann das Unternehmen in seinen Geschäften wettbewerbsfähige Preise für seine Produkte anbieten und sich so einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten verschaffen, deren Waren im Vergleich teurer sind. ⓘ

Eine weitere Beschaffungsstrategie, die Wal-Mart anwendet, ist die Implementierung effizienter Kommunikationsbeziehungen mit den Lieferantennetzwerken; dies ist notwendig, um den Materialfluss zu verbessern. Das Unternehmen hat alle Kontakte zu den Lieferanten, mit denen es regelmäßig kommuniziert und Termine vereinbart, wann die Waren benötigt werden, so dass die Lieferanten bereit sind, die Waren rechtzeitig zu liefern. Die effiziente Kommunikation zwischen dem Beschaffungsteam des Unternehmens und dem Team für die Bestandsverwaltung ermöglicht es dem Unternehmen, Waren zu beschaffen und seine Regale rechtzeitig zu füllen, ohne dass es zu Verzögerungen und leeren Regalen kommt. Mit anderen Worten: Das Unternehmen hat erkannt, dass die Lieferanten rechtzeitig informiert werden müssen, um einen gleichmäßigen Warenfluss in den Laden zu gewährleisten, damit sie entsprechend handeln können, um Verzögerungen bei der Warenlieferung zu vermeiden. Effiziente Kommunikation ist also ein weiteres Instrument, das Wal-Mart einsetzt, um die Lieferkette effizienter zu gestalten und Kosten zu senken. ⓘ

Cross-Docking ist eine weitere Strategie, die Wal-Mart einsetzt, um die Kosten in seiner Lieferkette zu senken. Beim Cross-Docking werden die Waren direkt von ankommenden auf abgehende Lkw umgeladen. Wenn die Lkw von den Lieferanten in den Verteilungszentren ankommen, werden die meisten Lkw nicht entladen, um die Waren in den Verteilungszentren oder Lagern aufzubewahren, sondern sie werden direkt auf einen anderen Lkw umgeladen, der die Waren an bestimmte Einzelhandelsgeschäfte zum Verkauf liefert. Cross-Docking hilft, Lagerkosten zu sparen. Ursprünglich entstanden dem Unternehmen beträchtliche Kosten für die Lagerung der von den Lieferanten gelieferten Waren in den Lagern und Verteilungszentren, um die Verteilerfahrzeuge zu den Einzelhandelsgeschäften in verschiedenen Regionen zu erwarten. ⓘ

Steuereffizientes Management der Lieferkette

Steuereffizientes Supply-Chain-Management ist ein Geschäftsmodell, das die Auswirkungen von Steuern bei der Gestaltung und Umsetzung des Supply-Chain-Managements berücksichtigt. Als Folge der Globalisierung zahlen länderübergreifende Unternehmen in verschiedenen Ländern unterschiedliche Steuersätze. Aufgrund dieser Unterschiede können sie ihre Lieferkette rechtlich optimieren und ihre Gewinne auf der Grundlage der Steuereffizienz steigern. ⓘ

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung in Lieferketten

Lieferkettennetzwerke sind die Adern einer Wirtschaft, aber die Gesundheit dieser Adern hängt vom Wohlergehen der Umwelt und der Gesellschaft ab. Die Nachhaltigkeit der Versorgungskette ist ein geschäftliches Thema, das die Versorgungskette oder das Logistiknetz eines Unternehmens betrifft, und wird häufig durch den Vergleich mit SECH-Ratings quantifiziert, die eine dreifache Bilanz (Triple Bottom Line) verwenden, die wirtschaftliche, soziale und ökologische Aspekte umfasst. Während SECH-Ratings als sozialer, ethischer, kultureller und gesundheitlicher Fußabdruck definiert sind, steht der gebräuchlichere Begriff ESG für Umwelt, Soziales und Governance. Die Verbraucher sind sich der Umweltauswirkungen ihrer Einkäufe und der Ratings der Unternehmen stärker bewusst geworden und setzen gemeinsam mit Nichtregierungsorganisationen (NRO) die Agenda für den Übergang zu nachhaltigeren Konzepten wie biologisch angebauten Lebensmitteln, Anti-Sweatshop-Arbeitskodizes und lokal produzierten Waren, die unabhängige und kleine Unternehmen unterstützen. Da die Lieferketten mehr als 75 % des CO2-Fußabdrucks eines Unternehmens ausmachen können, suchen viele Organisationen nach Möglichkeiten, diesen zu verringern und so ihr Profil zu verbessern. ⓘ

So kündigte Wal-Mart im Juli 2009 seine Absicht an, einen globalen Nachhaltigkeitsindex zu erstellen, der Produkte nach den ökologischen und sozialen Auswirkungen ihrer Herstellung und ihres Vertriebs bewertet. Der Index soll die Umweltverantwortung in der Lieferkette von Wal-Mart stärken und anderen Einzelhandelsunternehmen Anreize und eine Infrastruktur bieten, dasselbe zu tun. ⓘ

Es wurde berichtet, dass Unternehmen bei der Auswahl von Lieferanten zunehmend die Umweltleistung berücksichtigen. Eine Umfrage des Carbon Trust aus dem Jahr 2011 ergab, dass 50 % der multinationalen Unternehmen davon ausgehen, dass sie ihre Zulieferer in Zukunft auf der Grundlage ihrer Kohlenstoffbilanz auswählen werden, und 29 % der Zulieferer könnten ihren Platz in der grünen Lieferkette" verlieren, wenn sie keine angemessene Kohlenstoffbilanz vorweisen können. ⓘ

Das US-Gesetz Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, das im Juli 2010 von Präsident Obama unterzeichnet wurde, enthielt eine Bestimmung zur Nachhaltigkeit der Lieferkette in Form des Conflict Minerals Law. Dieses Gesetz verpflichtet SEC-regulierte Unternehmen zur Durchführung von Prüfungen ihrer Lieferketten durch Dritte, um festzustellen, ob Zinn, Tantal, Wolfram oder Gold (zusammen als Konfliktmineralien bezeichnet) in der Demokratischen Republik Kongo abgebaut oder aus dieser Region bezogen werden, und zur Erstellung eines (der Öffentlichkeit und der SEC zugänglichen) Berichts, in dem die unternommenen Sorgfaltsmaßnahmen und die Ergebnisse der Prüfung im Einzelnen aufgeführt sind. Von den Zulieferern und Verkäufern dieser meldenden Unternehmen wird erwartet, dass sie entsprechende Informationen zur Verfügung stellen. ⓘ

Vorfälle wie der Einsturz des Savar-Gebäudes 2013 mit mehr als 1.100 Opfern haben zu weitreichenden Diskussionen über die soziale Verantwortung von Unternehmen in globalen Lieferketten geführt. Wieland und Handfield (2013) schlagen vor, dass Unternehmen Produkte und Zulieferer prüfen müssen und dass die Prüfung der Zulieferer über die direkten Beziehungen zu den Lieferanten der ersten Ebene hinausgehen muss. Sie zeigen auch, dass die Transparenz verbessert werden muss, wenn die Lieferung nicht direkt kontrolliert werden kann, und dass intelligente und elektronische Technologien eine Schlüsselrolle bei der Verbesserung der Transparenz spielen. Schließlich betonen sie, dass die Zusammenarbeit mit Partnern vor Ort, in der gesamten Branche und mit Universitäten entscheidend für ein erfolgreiches Management der sozialen Verantwortung in Lieferketten ist. ⓘ

Kreislaufwirtschaft in der Lieferkette

Unter zirkulärem Lieferkettenmanagement (Circular Supply-Chain Management, CSCM) versteht man "die Konfiguration und Koordinierung der organisatorischen Funktionen Marketing, Vertrieb, F&E, Produktion, Logistik, IT, Finanzen und Kundendienst innerhalb und über Geschäftseinheiten und Organisationen hinweg, um Material- und Energiekreisläufe zu schließen, zu verlangsamen, zu intensivieren, zu verengen und zu dematerialisieren, um den Ressourceninput in das System und die Abfall- und Emissionsverlagerung aus dem System heraus zu minimieren, seine operative Effektivität und Effizienz zu verbessern und Wettbewerbsvorteile zu generieren". Durch die Verringerung des Ressourceninputs und der Verlagerung von Abfällen entlang der Lieferkette und deren Gestaltung, um die Wiederverwendung von Ressourcen in verschiedenen Phasen des Produkt- oder Dienstleistungslebenszyklus zu ermöglichen, können potenzielle wirtschaftliche und ökologische Vorteile erzielt werden. Diese umfassen z. B. eine Senkung der Material- und Abfallbewirtschaftungskosten sowie eine Verringerung der Emissionen und des Ressourcenverbrauchs. ⓘ

Bestandteile

Management-Komponenten

SCM-Komponenten sind das dritte Element des Vier-Quadrat-Kreislaufs. Der Grad der Integration und des Managements einer Geschäftsprozessverbindung hängt von der Anzahl und dem Niveau der Komponenten ab, die der Verbindung hinzugefügt werden. Folglich kann das Hinzufügen weiterer Managementkomponenten oder die Erhöhung des Niveaus der einzelnen Komponenten den Integrationsgrad der Geschäftsprozessverbindung erhöhen. ⓘ

In der Literatur zum Business Process Reengineering, zu den Beziehungen zwischen Käufern und Lieferanten und zum SCM werden verschiedene mögliche Komponenten genannt, die von den Führungskräften beim Management der Lieferbeziehungen berücksichtigt werden sollten. Lambert und Cooper (2000) nannten die folgenden Komponenten:

• Planung und Kontrolle
• Arbeitsstruktur
• Organisationsstruktur
• Produktfluss-Einrichtungsstruktur
• Struktur der Informationsfluss-Einrichtungen
• Management-Methoden
• Macht- und Führungsstruktur
• Risiko- und Vergütungsstruktur
• Kultur und Einstellung ⓘ

Eine genauere Untersuchung der vorhandenen Literatur führt jedoch zu einem umfassenderen Verständnis dessen, was die wichtigsten kritischen Komponenten der Lieferkette oder "Zweige" der zuvor identifizierten Geschäftsprozesse der Lieferkette sein sollten, d. h. welche Art von Beziehung die Komponenten zu Lieferanten und Kunden haben können. Bowersox und Closs (1996) stellen fest, dass die Betonung der Zusammenarbeit den Synergismus darstellt, der zur höchsten Stufe der gemeinsamen Leistung führt. Ein Kanalteilnehmer der Primärebene ist ein Unternehmen, das bereit ist, sich an der Verantwortung für das Eigentum an den Beständen zu beteiligen oder andere finanzielle Risiken zu übernehmen, also auch Komponenten der Primärebene. Ein (spezialisierter) Teilnehmer der zweiten Ebene ist ein Unternehmen, das an den Vertriebskanalbeziehungen teilnimmt, indem es wesentliche Dienstleistungen für die Teilnehmer der ersten Ebene erbringt, einschließlich Komponenten der zweiten Ebene, die die Teilnehmer der ersten Ebene unterstützen. Kanalteilnehmer der dritten Ebene und Komponenten, die Kanalteilnehmer der ersten Ebene unterstützen und die grundlegenden Zweige von Komponenten der zweiten Ebene sind, können ebenfalls einbezogen werden. ⓘ

Lambert und Coopers Rahmen für die Komponenten der Lieferkette lässt daher keine Schlussfolgerungen darüber zu, was die (spezialisierten) Komponenten der primären oder sekundären Ebene der Lieferkette sind, d. h. welche Komponenten der Lieferkette als primär oder sekundär betrachtet werden sollten, wie diese Komponenten strukturiert sein sollten, um eine umfassendere Struktur der Lieferkette zu erreichen, und wie die Lieferkette als integrative Kette zu betrachten ist. ⓘ

Macht im Lieferkettenmanagement

Andrew Cox, Joe Sanderson und Glyn Watson argumentieren, dass die Machtressourcen von Käufern und Lieferanten analysiert werden sollten, um zu verstehen, wie eine Lieferkettenbeziehung funktioniert. In einigen Fällen kann ein einkaufendes Unternehmen mehr Macht über seine Zulieferer ausüben, in anderen Fällen haben die Zulieferer mehr Macht; wiederum gibt es Fälle, in denen Käufer und Zulieferer voneinander abhängig sind oder keine wirkliche Macht übereinander haben. Cox, Sanderson und Watson haben sich ausführlich mit der Funktionsweise von Machtverhältnissen im Kontext von Lieferketten befasst. ⓘ

Umgekehrte Lieferkette

Reverse-Logistik ist der Prozess der Verwaltung der Warenrücksendung und kann als ein Aspekt des "Kundendienstes" betrachtet werden. Jedes Mal, wenn Geld aus der Garantiereserve eines Unternehmens oder aus dem Budget für die Servicelogistik entnommen wird, kann man von einer Reverse-Logistikoperation sprechen. Die Reverselogistik umfasst auch den Prozess der Verwaltung von Warenrücksendungen aus dem Lager, bei dem die zurückgesandten Waren an das Lager zurückgeschickt werden, wo sie je nach Garantie der Ware entweder verschrottet oder zum Austausch an den Lieferanten zurückgeschickt werden. ⓘ

Digitalisierung der Lieferketten

Beratungsunternehmen und Medien gehen davon aus, dass die Leistungseffizienz der Digitalisierung von Lieferketten hoch sein wird. Additive Fertigung und Blockchain-Technologie haben sich als die beiden Technologien mit der höchsten wirtschaftlichen Relevanz herauskristallisiert. ⓘ

Additive Fertigung

Das Potenzial der additiven Fertigung ist vor allem bei der Produktion von Ersatzteilen hoch, da durch ihre Einführung die Lagerkosten für langsam rotierende Ersatzteile gesenkt werden können. Die Digitalisierungstechnologie birgt das Potenzial, Lieferketten komplett zu unterbrechen und umzustrukturieren und bestehende Produktionswege zu verbessern. ⓘ

Blockchain

Im Vergleich dazu befindet sich die Forschung zum Einfluss der Blockchain-Technologie auf die Lieferkette noch in einem frühen Stadium. In der konzeptionellen Literatur wird schon seit geraumer Zeit argumentiert, dass die höchste Leistungswirksamkeit im Potenzial der automatischen Vertragserstellung zu erwarten ist. Empirische Belege widersprechen dieser Hypothese: Das höchste Potenzial wird in den Bereichen verifizierte Kundenrezensionen und Zertifizierungen von Produktqualität und Standards erwartet. Darüber hinaus unterstützen die technologischen Eigenschaften von Blockchains die Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Informationen sowie die hohe Zuverlässigkeit und Unveränderbarkeit von Aufzeichnungen. ⓘ

Systeme und Wert

Lieferkettensysteme schaffen Werte für diejenigen, die die Netze organisieren. Der Wert ist der zusätzliche Ertrag, der über die Kosten für den Aufbau des Netzes hinausgeht. Die gemeinsame Schaffung von Werten und die angemessene Aufteilung der Vorteile zur Förderung einer effektiven Beteiligung ist eine zentrale Herausforderung für jedes Versorgungssystem. Tony Hines definiert Wert wie folgt: "Letztendlich ist es der Kunde, der den Preis für die erbrachte Leistung bezahlt, der den Wert bestätigt, und nicht der Produzent, der bis zu diesem Zeitpunkt lediglich Kosten hinzufügt". ⓘ

Globale Anwendungen

Globale Lieferketten stellen eine Herausforderung sowohl für die Menge als auch für den Wert dar. Zu den Trends in der Liefer- und Wertschöpfungskette gehören:

• Globalisierung
• Zunehmende grenzüberschreitende Beschaffung
• Zusammenarbeit für Teile der Wertschöpfungskette mit Niedrigkostenanbietern
• Gemeinsame Dienstleistungszentren für logistische und administrative Funktionen
• Zunehmend globale Operationen, die eine zunehmend globale Koordination und Planung erfordern, um globale Optima zu erreichen
• Komplexe Probleme betreffen in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen ⓘ

Diese Trends haben viele Vorteile für die Hersteller, denn sie ermöglichen größere Losgrößen, niedrigere Steuern und ein besseres Umfeld (z. B. Kultur, Infrastruktur, spezielle Steuerzonen oder anspruchsvolle OEM) für ihre Produkte. Es gibt viele zusätzliche Herausforderungen, wenn der Umfang der Lieferketten global ist. Das liegt daran, dass bei einer Lieferkette mit größerem Umfang die Vorlaufzeit viel länger ist und mehr Probleme auftreten, z. B. mehrere Währungen, Richtlinien und Gesetze. Zu den sich daraus ergebenden Problemen gehören unterschiedliche Währungen und Bewertungen in verschiedenen Ländern, unterschiedliche Steuergesetze, unterschiedliche Handelsprotokolle, Anfälligkeit für Naturkatastrophen und Cyber-Bedrohungen sowie mangelnde Transparenz bei Kosten und Gewinn. ⓘ

Rollen und Verantwortlichkeiten

Fachleute für Lieferketten spielen eine wichtige Rolle bei der Gestaltung und Verwaltung von Lieferketten. Bei der Gestaltung von Lieferketten entscheiden sie mit, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung vom Unternehmen selbst (Insourcing) oder von einem anderen Unternehmen an einem anderen Ort (Outsourcing) bereitgestellt wird. Beim Management von Lieferketten koordinieren Fachleute die Produktion zwischen mehreren Anbietern und stellen sicher, dass die Produktion und der Transport von Waren mit minimalen Qualitätskontroll- oder Bestandsproblemen erfolgen. Ein Ziel einer gut konzipierten und gepflegten Lieferkette für ein Produkt ist die erfolgreiche Herstellung des Produkts zu minimalen Kosten. Eine solche Lieferkette kann als Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen betrachtet werden. ⓘ

Neben der Gestaltung und Aufrechterhaltung einer Lieferkette selbst sind Fachleute für Lieferketten an Aspekten des Geschäfts beteiligt, die sich auf die Lieferketten auswirken, z. B. Absatzprognosen, Qualitätsmanagement, Strategieentwicklung, Kundendienst und Systemanalyse. Die Produktion einer Ware kann sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln, so dass ein bestehendes Lieferkettendesign veraltet ist. Fachleute für Lieferketten müssen sich der Veränderungen in der Produktion und im Geschäftsklima bewusst sein, die sich auf die Lieferketten auswirken, und bei Bedarf alternative Lieferketten erstellen. ⓘ

In einem vom Broad College of Business der Michigan State University durchgeführten Forschungsprojekt mit Beiträgen von 50 teilnehmenden Unternehmen wurden die wichtigsten Themen, die Supply-Chain-Manager beschäftigen, als Kapazitäten/Ressourcenverfügbarkeit, Talente (Rekrutierung), Komplexität, Bedrohungen/Herausforderungen (Supply-Chain-Risiken), Einhaltung von Vorschriften und Kosten/Einkaufsfragen identifiziert. Ein besonderes Anliegen war es, mit den häufigen Änderungen der Vorschriften Schritt zu halten. ⓘ

Supply-Chain-Berater können Expertenwissen zur Verfügung stellen, um die Produktivität einer Lieferkette zu bewerten und im Idealfall zu verbessern. Die Beratung in Bezug auf die Versorgungskette umfasst die Vermittlung von Kenntnissen darüber, wie die vorhandenen Ressourcen durch eine bessere Koordinierung genutzt werden können, und kann daher eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein: Die Rolle des Beraters besteht darin, das Management zu unterstützen, indem er den gesamten Prozess über die verschiedenen Bereiche von der Bestellung der Rohstoffe bis zum Endprodukt aufwertet. In dieser Hinsicht können Unternehmen entweder interne Beraterteams bilden, um das Problem anzugehen, oder externe Berater engagieren: Unternehmen wählen zwischen diesen beiden Ansätzen unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren. ⓘ

Die Inanspruchnahme von externen Beratern ist eine gängige Praxis in Unternehmen. Der gesamte Beratungsprozess umfasst im Allgemeinen die Analyse des gesamten Lieferkettenprozesses, einschließlich der Gegenmaßnahmen oder Korrekturen, die zu ergreifen sind, um eine bessere Gesamtleistung zu erzielen. ⓘ

Fertigkeiten und Kompetenzen

Supply-Chain-Fachleute müssen über Kenntnisse in der Verwaltung von Supply-Chain-Funktionen wie Transport, Lagerhaltung, Bestandsmanagement und Produktionsplanung verfügen. In der Vergangenheit legten Supply-Chain-Fachleute den Schwerpunkt auf logistische Fähigkeiten, wie z. B. die Kenntnis von Versandrouten, die Vertrautheit mit Lagereinrichtungen und Standorten von Vertriebszentren sowie ein solides Verständnis von Frachttarifen und Kraftstoffkosten. In jüngerer Zeit umfasst das Supply-Chain-Management auch die logistische Unterstützung von Unternehmen und das Management globaler Lieferketten. Fachleute für die Lieferkette müssen die Grundlagen und Strategien der Geschäftskontinuität kennen. ⓘ

Zertifizierung

Personen, die im Bereich des Lieferkettenmanagements tätig sind, können eine professionelle Zertifizierung erlangen, indem sie eine von einer dritten Zertifizierungsorganisation entwickelte Prüfung ablegen. Der Zweck der Zertifizierung besteht darin, ein bestimmtes Niveau an Fachwissen in diesem Bereich zu garantieren. Das Wissen, das zum Bestehen einer Zertifizierungsprüfung erforderlich ist, kann aus verschiedenen Quellen stammen. Ein Teil des Wissens kann aus Hochschulkursen stammen, aber der größte Teil des Wissens wird aus einer Mischung von Lernerfahrungen am Arbeitsplatz, der Teilnahme an Branchenveranstaltungen, dem Erlernen bewährter Praktiken mit Gleichgesinnten und dem Lesen von Büchern und Artikeln auf dem Gebiet erworben. Zertifizierungsorganisationen bieten möglicherweise Zertifizierungsworkshops an, die auf ihre Prüfungen zugeschnitten sind. ⓘ

Hochschulranking

Die folgenden nordamerikanischen Universitäten belegen im SCM World University 100 Ranking, das 2017 veröffentlicht wurde und auf den Meinungen von Supply Chain Managern basiert, Spitzenplätze in der Masterausbildung: Michigan State University, Penn State University, University of Tennessee, Massachusetts Institute of Technology, Arizona State University, University of Texas at Austin und Western Michigan University. In der gleichen Rangliste belegen die folgenden europäischen Universitäten Spitzenplätze: Cranfield School of Management, Vlerick Business School, INSEAD, Cambridge University, Eindhoven University of Technology, London Business School und Copenhagen Business School. Im Eduniversal Best Masters Ranking 2016 Supply Chain and Logistics belegen die folgenden Universitäten vordere Plätze: Massachusetts Institute of Technology, KEDGE Business School, Purdue University, Rotterdam School of Management, Pontificia Universidad Catolica del Peru, Universidade Nova de Lisboa, Vienna University of Economics and Business und Copenhagen Business School. ⓘ

Organisationen

Eine Reihe von Organisationen bieten Zertifizierungen im Bereich des Lieferkettenmanagements an, z. B. das Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), IIPMR (International Institute for Procurement and Market Research), APICS (Association for Operations Management), ISCEA (International Supply Chain Education Alliance) und IoSCM (Institute of Supply Chain Management). Die APICS-Zertifizierung heißt Certified Supply Chain Professional (CSCP), die ISCEA-Zertifizierung heißt Certified Supply Chain Manager (CSCM), das CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) vergibt das Zertifikat Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP). Ein weiteres Institut, das Institute for Supply Management, entwickelt eine Zertifizierung mit der Bezeichnung Certified Professional in Supply Management (CPSM), die sich auf die Beschaffungs- und Beschaffungsbereiche des Supply-Chain-Managements konzentriert. Die Supply Chain Management Association (SCMA) ist die wichtigste Zertifizierungsstelle für Kanada, wobei die Bezeichnungen weltweit gegenseitig anerkannt werden. Die Bezeichnung Supply Chain Management Professional (SCMP) ist der Titel für die Bezeichnung der Supply Chain Leadership. ⓘ

Themen ausgewählter professioneller Zertifizierungsprogramme für die Lieferkette

Die folgende Tabelle enthält einen Vergleich der Themen, die von ausgewählten Zertifizierungsprogrammen für die Lieferkette behandelt werden. ⓘ

Auszeichnende Stelle	Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS)	Supply Chain Management Association (SCMA) Supply Chain Management Professional (SCMP)	Internationales Institut für Beschaffung und Marktforschung (IIPMR) Certified Supply Chain Specialist (CSCS) und Certified Procurement Professional (CPP)	Institut für Beschaffungsmanagement (ISM) Zertifizierter Fachmann im Beschaffungsmanagement (CPSM)	Die Vereinigung für Betriebsmanagement (APICS) Zertifizierter Fachmann für die Lieferkette (CSCP)	Internationale Allianz für die Ausbildung in der Versorgungskette (ISCEA) Zertifizierter Versorgungskettenmanager (CSCM)	Amerikanische Gesellschaft für Transport und Logistik (AST&L) Zertifizierung in Transport und Logistik (CTL)	Die Vereinigung für Operations Management (APICS) Zertifiziertes Produktions- und Bestandsmanagement (CPIM)	Internationale Allianz für die Ausbildung in der Lieferkette (ISCEA) Zertifizierter Lieferkettenanalyst (CSCA)	Institut für Lieferkettenmanagement (IOSCM)	Institute for Supply Management (ISM) Zertifizierter Einkaufsleiter (CPM)	International Supply Chain Education Alliance (ISCEA) Zertifizierter bedarfsgesteuerter Planer (CDDP)	Chartered Institute of Supply Chain Management (CISCM) vergibt Zertifikat als Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP) ⓘ
Beschaffung	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch
Strategische Beschaffung	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch
Entwicklung neuer Produkte	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch
Produktion, Losgrößenbestimmung	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch
Qualität	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch
Schlankes Six Sigma	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig
Inventar-Management	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch
Lagerverwaltung	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch
Netzwerk-Design	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig
Transport	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch
Nachfragesteuerung, S&OP	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch
Integriertes SCM	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch
CRM, Kundenbetreuung	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch
Preisgestaltung	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Ja	Hoch
Risikomanagement	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig
Projektleitung	Niedrig	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch
Führung, Personalmanagement	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch
Technologie	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch	Hoch
Theorie der Sachzwänge	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Hoch	Hoch
Operative Buchhaltung	Hoch	Hoch	Hoch	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Niedrig	Hoch	Niedrig	Niedrig

Allgemeines

Durch die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen (u. a. durch Outsourcing) und zur Verringerung der Fertigungstiefe entwickeln sich zunehmend arbeitsteilige Lieferketten. Wettbewerb in globalen Märkten, kurze Produkteinführungszeiten, kurze Produktlebenszyklen und hohe Kundenerwartungen haben Lieferketten ins Zentrum betriebswirtschaftlicher Entscheidungen gerückt. ⓘ

Im Ergebnis konkurrieren auf den jeweiligen Zielmärkten nicht vertikal integrierte Einzelhersteller, sondern stattdessen komplex strukturierte Lieferketten, die sich aus verbundenen, aber unabhängigen Unternehmen zusammensetzen. Wettbewerbsvorteile erlangen solche dezentral organisierten Systeme durch eine marktadäquate Konfiguration ihrer Struktur sowie durch Koordination und Integration der autonom gesteuerten Aktivitäten in der Lieferkette. Diese Überlegung hat zum Supply-Chain-Management (SCM; Lieferkettenmanagement) geführt. SCM geht damit über die klassische Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre am System „Unternehmen“ hinaus und befasst sich mit dem System „Lieferkette“. ⓘ

Die besonderen Eigenschaften des Gesamtsystems „Lieferkette“ ergeben sich aus dem dynamischen Zusammenwirken der Lieferkettenglieder. Diese Systemeigenschaften lassen sich nicht aus der Summe der allein auf die einzelnen Unternehmen bezogenen Eigenschaften der beteiligten Einzelglieder ableiten. Vielmehr treten als Ergebnis der komplexen, dynamischen Interaktion der Einzelglieder neue Eigenschaften des Gesamtsystems hervor (Emergenz). Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem SCM stützt sich deshalb, was die mathematische Seite anbelangt, u. a. auf die Erkenntnisse der Systemtheorie sowie der Chaos- und Komplexitätsforschung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht finden bei der Analyse von SCM-Problemstellungen Erklärungsansätze der neuen Institutionenökonomik (Transaktionskostentheorie, Theorie der Verfügungsrechte, Prinzipal-Agent-Theorie) sowie der Ressourcenorientierung Anwendung. Ein anderer Ansatz zur Beschreibung des Systems Lieferkette ist die Beziehungsorientierung (relational view), die sich aus der Ressourcenorientierung entwickelt hat. ⓘ

Abgrenzung von der Logistik

SCM und Logistik werden gelegentlich synonym verwendet. In der Tat zielen SCM wie Logistik auf die Gestaltung von Objektflüssen (Güter, Informationen, Werte) entlang der Prozessstufen der Lieferkette, wobei sie auf eine Steigerung des (End-)Kundennutzens (Effektivität) und auf eine systemweite Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses (Effizienz) zielen. ⓘ

Insbesondere bei Transport und Lagerhaltung im Unternehmen macht der Übergang zum modernen Supply-Chain-Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Management-Aufgabe. Das Supply-Chain-Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Er beinhaltet nicht nur die Logistik, sondern alle anderen Felder der Betriebswirtschaftslehre z. B. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling. ⓘ

Internationale Autoren vertreten eine „unionistische“ Perspektive, nach der die Logistik ein Bestandteil des sowohl breiten als auch tiefen SCM sei (siehe nächster Unterabschnitt). Der im deutschsprachigen Raum verbreitete Ansatz einer betriebswirtschaftlich ausgerichteten Logistik beinhaltete dabei oft bereits ein ganzheitliches Management entlang der gesamten Wertschöpfungskette, bevor sich die englische Betitelung supply chain management durchsetzte. ⓘ

„Breite“ und „Tiefe“ des Supply-Chain-Managements

SCM ist breit, da es unterschiedliche Geschäftsfunktionen verzahnt, darunter Logistik, Fertigung, Rechnungswesen und Forschung und Entwicklung. Durch diese breite Betrachtung verschwimmen die Grenzen zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen und SCM. ⓘ

SCM ist tief, da es die strategische, taktische und operative Phase des Managements umfasst:

• Die erste Phase wird als strategisches Supply-Chain-Management bezeichnet. Sie ist durch Unternehmensentscheidungen mit langfristigen Auswirkungen gekennzeichnet. Hierzu zählen Entscheidungen bezüglich Auslagerung (outsourcing), Lieferantenwahl und Standortplanung für Lager und Fabriken. Wesentlich in dieser Phase ist die Auswahl einer passenden Supply-Chain-Strategie entsprechend den Produkt- und Marktanforderungen. Um diese Bedeutung und die Bedeutung des Supply-Chain-Engineerings in dieser Phase zu betonen, wird sie auch Supply-Chain-Strategie- oder -Design-Phase genannt.
• Die zweite Phase wird als taktisches Supply-Chain-Management bezeichnet. Vorbestimmt durch das in der vorhergehenden Phase festgelegte Design, werden hier Entscheidungen mit einem Zeithorizont zwischen einem Vierteljahr und einem Jahr getroffen. Dieser kürzere Zeitrahmen erlaubt bessere Vorhersagen als Grundlage für die Entscheidungen. Hierzu zählen Entscheidungen bezüglich Bestandspolitik, Fertigungsmenge, Beziehungen der zu versorgenden Märkte und Orte, von denen beschafft werden soll. Diese Phase wird auch als Supply-Chain-Planungsphase bezeichnet, da hier Fertigungspläne erstellt werden.
• Die dritte Phase wird als operatives Supply-Chain-Management bezeichnet. Sie ist durch Unternehmensentscheidungen in einem Zeitrahmen auf Tages- bis Wochenbasis gekennzeichnet, in dem kaum Unsicherheit über Nachfrageinformationen besteht. Das Supply-Chain-Design aus der ersten Phase und die Pläne aus der zweiten Phase werden als gegeben hingenommen, um in dieser Phase nun eingehende Kundenaufträge angemessen zu handhaben. Zu typischen Entscheidungen in dieser Phase zählen jene über Ablaufplanung, Picklisten, Verladung und Beziehungen zwischen Bestellung und Bestand. ⓘ

Typische Problemstellungen des Supply-Chain-Managements

Typische Problemstellungen des SCM entstehen beispielsweise aus dem Peitscheneffekt. Der zweite Unterabschnitt gibt eine systematische Übersicht. ⓘ

Peitscheneffekt

Illustration des Peitscheneffekts: Der Endkunde gibt eine Bestellung auf (Peitschenschlag), und in vorgelagerte Richtung schaukeln sich die Bestellschwankungen immer weiter auf ⓘ

Eine bekannte Beobachtung im SCM stammt von Procter & Gamble: Bei der Betrachtung der Bestellungen für Windeln, deren Nachfrage vom Endverbraucher aufgrund des täglichen Bedarfs der Säuglinge recht konstant verläuft, fiel dem Unternehmen auf, dass die Bestellzahlen im Einzelhandel – und noch stärker im Großhandel – schwanken. Am stärksten pflanzten sich diese Schwankungen zu den Lieferanten der Materialien fort, die in den Windeln verarbeitet werden. Dieses Phänomen der Aufschaukelung von Bestellschwankungen in vorgelagerter Richtung der Lieferkette tritt in vielen Branchen auf und wird als Peitscheneffekt (engl. bullwhip effect) bezeichnet. Es ist für das SCM derartig bedeutend, dass es auch als „erstes Gesetz dynamischer Lieferketten“ (first law of supply chain dynamics) bezeichnet wurde. Es lassen sich insbesondere vier Ursachen für den Peitscheneffekt identifizieren:

1. Verarbeitung von Nachfragesignalen: Hierbei wird die beobachtete Nachfrage als Signal für die zukünftige Nachfrage aufgefasst, was oft jedoch nicht der Fall ist.
2. Auftragsbündelung: Aufgrund von Transaktionskosten ist eine Bestellung in jeder Periode oft nicht wirtschaftlich, sodass sich eine Bündelung von Aufträgen lohnt. Dies führt zu Prognoseproblemen in vorgelagerte Richtung der Lieferkette.
3. Engpasspoker: Ein Lieferant rationiert proportional zu den Bestellungen seiner Kunden aufgrund eines Lieferengpasses die Lieferungen, wodurch die Kunden zur Erhöhung ihrer Ration mehr bestellen als sie benötigen.
4. Preisschwankungen: Vermutet ein Abnehmer steigende Preise, so ist damit zu rechnen, dass die derzeitige Nachfrage steigt und sich der Abnehmer Vorräte anlegt, die nicht auf die aktuelle Nachfragesituation abgestimmt sind. ⓘ

Es wurden zahlreiche Gegenmaßnahmen vorgeschlagen, von denen der gemeinsame Zugriff auf Informationen über Bestellzahlen durch alle Mitglieder der Lieferkette eine bedeutende Rolle einnimmt. Im Zusammenhang mit der Bedarfsermittlung für Kaufteile wird die Fortschrittszahl als eine Methode vorgeschlagen, den Peitscheneffekt zu vermeiden, da hier die Lieferanten mit dem Hersteller über gemeinsame kumulative Bedarfszahlen verbunden sind. ⓘ

Übersicht über Problemstellungen des Supply-Chain-Managements

• Kooperation und Wettbewerb zwischen den Mitgliedern einer Supply Chain (können dezentral gesteuerte Supply Chains wettbewerbsfähiger sein als vertikal integrierte Wettbewerber – und warum?)
• Allokation von Leistungsprozessen und Dispositionsrechten sowie von Kosten- und Finanzierungslasten bzw. -risiken und die Verteilung von Wertschöpfungsanteilen in der Supply Chain
• Konfiguration der Prozessstrukturen in der Supply Chain
• Nutzung und Ausgestaltung alternativer Koordinationsformen: bspw. durch zentrale Planung mittels zweckmäßig konstruierter Anreizsysteme und abgestimmten Zielen, Performance Management und Performance Measurement Systemen, durch systemweite Informationstransparenz oder durch unternehmensübergreifendes, organisatorisches Lernen mit entsprechender Verhaltensanpassung der autonom handelnden Einheiten
• Abbau von Fehlerquellen und Störpotenzialen an den Schnittstellen der Supply-Chain-Glieder (Qualitätsmanagement); Robustheit der Supply Chain gegen Störungen
• Bewältigung der Nachteile ungleich verteilten Wissens und verzerrter Informationsausbreitung in der Supply Chain (Informationsasymmetrien); beispielhaft durch den so genannten Peitscheneffekt (bullwhip effect) zum Ausdruck gebracht
• Ganzheitliches Bestandsmanagement für mehrstufige Lagerhierarchien (Echelon Inventory Planning)
• Bewältigung von Komplexität und Variantenvielfalt in der Supply Chain (insbesondere Postponement und Entkopplungspunkt) ⓘ

Grenzen des Supply-Chain-Managements

Die Transportkosten sind durch die Liberalisierung und das Ausflaggen gesunken, daher spielt der Transportaufwand pro Volumen- oder Masseneinheit oft keine Rolle in der Planung. Besonders JIT-Systeme erzeugen aber zwei wesentliche Probleme in der Praxis:

• durch KEP-Dienste und kleinteilige Lieferungen überlastete Docks und Laderampen
• durch lange und häufige Transportvorgänge verletzliche Strukturen (Verkehrsstaus, Streiks, Naturgewalten, …)

Telematik-Systeme können hier die Symptome lindern, ohne allerdings die auslösenden Probleme zu kurieren. Abhilfe wird durch klare Vorgaben geschaffen, die Druck zur Kooperation unter den Zulieferern ausüben und eine Risikominimierung durch Einführung zusätzlicher Kriterien bei der Planung der Wertschöpfungskette. Regionale Zukäufe verringern die Latenzzeiten, erhöhen also die Regelbarkeit des Systems und vermindern das Risiko langer Transportwege.

• Mangelnde Absprache zwischen Auftraggeber und Lieferer, fehlende und falsche Spezifikationen können trotz eines gut durchdachten Supply-Chain-Managements zu großen Schadensfällen im Feld/beim Kunden führen. ⓘ

Verträge zur Optimierung der kompletten Supply Chain

Das ultimative Ziel des SCM ist die Effizienzoptimierung der Lieferkette. Hier kommen mehrere Verfahren zum Einsatz, um das Inventarrisiko zwischen den Beteiligten aufzuteilen und so den Profit der gesamten Lieferkette zu erhöhen. Wenn z. B. der Hersteller eines saisonabhängigen und sich im Trend immer wieder verändernden Produktes (z. B. modische Bekleidungsstücke) einen Einzelhändler beliefert, trägt der Einzelhändler das gesamte Risiko von Leftovers (nicht verkaufter Ware). Diese Ware kann er zwar in der nächsten Saison oder auf einem Sekundärmarkt zu einem reduzierten Preis anbieten, jedoch entstehen dadurch Opportunitätskosten für den geschmälerten Gewinn je verkaufter Einheit. Es kann natürlich auch sein, dass der diskontierte Verkaufspreis unter dem Beschaffungspreis des Einzelhändlers liegt, weshalb der Einzelhändler sogar einen realen Verlust je unverkaufter Produkteinheit erleidet, die er dann später verbilligt anbieten muss. Es ist anzunehmen, dass der Hersteller seine Waren in einem eigenen Laden verkaufen will und so die Gewinnoptimierung der Lieferkette im Fokus hat. Nun können verschiedene Verfahren in Form von Verträgen zwischen Herstellern und Händlern zum Einsatz kommen, um den Gewinn der Lieferkette und den aller Beteiligten zu steigern. ⓘ

Rückkaufvereinbarung

Einer dieser Verträge ist der Buy-Back-Vertrag, eine Rückkaufvereinbarung. Bei einer Rückkaufvereinbarung erklärt sich der Hersteller bereit, alle unverkauften Produkteinheiten des Händlers für einen Bruchteil des Beschaffungspreises zurückzukaufen. So kann der Händler eine größere Order des Herstellers bestellen und dennoch ein niedrigeres Risiko von Leftovers genießen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, warum der Hersteller einem Buy-Back-Vertrag zustimmen könnte. Zum Beispiel könnte der Hersteller die unverkaufte Ware zurückkaufen wollen, um sein Markenimage zu schützen. Als Hersteller von Designerware will man den Kunden das Gefühl geben, dass die Ware etwas Besonderes ist und dass sie populär ist, um den hohen Preis zu rechtfertigen. Dieses Ziel ist aber nur schwer zu erreichen, wenn gerade diese Kunden am Ende der Saison diese Produkte mit den Niedrigpreisetiketten in den Schaufenstern sehen. Des Weiteren entstehen durch solche Verkäufe am Ende der Saison so genannte „strategische Käufer“, die zwar das Geld haben, um während der Saison die Ware zu kaufen, aber gezielt bis zum Ende der Saison warten, um die Produkte dann verbilligt zu kaufen. ⓘ

Revenue-Sharing-Vertrag

Eine weitere Vertragsart ist das Revenue Sharing. Bei diesem Vertrag verkauft der Hersteller dem Händler die Ware zu einem verbilligten Beschaffungspreis und als Ausgleich beteiligt der Händler den Hersteller am Gewinn aus dem Verkauf der Ware. Zu einem großen Einsatz dieses Verfahrens ist es in der Videoverleih-Industrie gekommen. Früher haben die Filmstudios den Videotheken die Videos für je 60 bis 70 USD verkauft und die Videotheken durften den gesamten Gewinn behalten. Deshalb mussten die Videotheken bei einer normalen Leihgebühr das Video ca. 20-mal verleihen, bis sich diese Investition amortisiert hatte. Dies führte dazu, dass die Händler bei Filmen nur eine geringe Anzahl an Videos gekauft haben, da die Nachfrage bei neuen Videos in der Regel anfangs sehr hoch ist, später jedoch sehr schnell zu sinken beginnt. Dieser Engpass zwischen Nachfrage und Angebot führte dazu, dass die Kunden sich nach anderen Möglichkeiten zur schnellen Verfügbarkeit neuer Filme umsahen und sie daraufhin z. B. zu Pay-TV Kanälen gewechselt sind. Da die Kosten zur Herstellung eines Videotapes sehr niedrig sind, war es zur Optimierung der gesamten Supply Chain naheliegend, den Videotheken zusätzliche Videotapes zur Verfügung zu stellen. Dies führte zu einer Reduzierung des Beschaffungspreises auf 8 USD, jedoch mussten die Händler den Studios nun einen 50%igen Anteil am Gewinn abgeben. Dadurch hat sich die Amortisation auf weniger als sechsmaliges Verleihen reduziert und es wurde lukrativ für die Videotheken, mehr Tapes von den Studios zu kaufen. Diese Erhöhung der Verfügbarkeit wurde dann in den USA genutzt für die „Guaranteed to be there“ und „Go home happy“ Marketing-Kampagnen. ⓘ

Quantity flexibility contract

Bei diesem Vertrag bestellt der Händler eine Menge Q vom Hersteller und kann, nachdem die Saison angefangen hat und er durch die anfänglichen Verkäufe die Saisonnachfrage einschätzen kann, die Bestellmenge beim Hersteller zu einem bestimmten Prozentsatz nach oben oder unten korrigieren. Dabei erhält er den vollen Beschaffungspreis je zurückgegebener Ware vom Hersteller zurück. ⓘ

Options Contract

Bei diesem Vertrag kann der Händler beim Hersteller, unter Nachfrageungewissheit, eine gewisse Anzahl an Optionen vor der Saison kaufen. Dabei ist der Preis je Option ein Bruchteil des eigentlichen Beschaffungspreises, z. B. werden nur die Produktionskosten des Herstellers durch den Optionspreis abgedeckt. Daraufhin hat er später, wenn der Händler die wahrscheinliche Nachfrage berechnen kann, die Möglichkeit, diese gekaufte Anzahl an Optionen beim Hersteller für einen zusätzlichen Betrag (in der Regel die Differenz zwischen dem eigentlichen Beschaffungspreis und dem Optionspreis) zu aktivieren. Der Händler bekommt dann die Menge an Produkten für seine Anzahl an aktivierten Optionen von dem Hersteller geliefert. Für nicht aktivierte Optionen entstehen keine zusätzlichen Kosten für den Händler. Bei dieser Art von Vertrag wird das Risiko von Leftover-Kosten für den Händler reduziert und der Hersteller muss nicht befürchten, auf den Produktionskosten seiner Produkte sitzen zu bleiben, falls der Händler die Order widerruft. ⓘ