Projektmanagement

Projektmanagement ist der Prozess der Leitung der Arbeit eines Teams, um alle Projektziele innerhalb der vorgegebenen Grenzen zu erreichen. Diese Informationen werden normalerweise in der Projektdokumentation beschrieben, die zu Beginn des Entwicklungsprozesses erstellt wird. Die primären Beschränkungen sind Umfang, Zeit und Budget. Die sekundäre Herausforderung besteht darin, die Zuteilung der notwendigen Inputs zu optimieren und sie so einzusetzen, dass die vordefinierten Ziele erreicht werden. ⓘ

Das Ziel des Projektmanagements besteht darin, ein vollständiges Projekt zu erstellen, das den Zielen des Kunden entspricht. In vielen Fällen besteht das Ziel des Projektmanagements auch darin, den Auftrag des Kunden so zu gestalten oder umzugestalten, dass die Ziele des Kunden erreicht werden können. Sobald die Ziele des Auftraggebers klar festgelegt sind, sollten sie alle Entscheidungen der anderen Projektbeteiligten beeinflussen, z. B. der Projektmanager, der Planer, der Auftragnehmer und der Unterauftragnehmer. Unzureichend definierte oder zu eng gefasste Projektmanagementziele wirken sich nachteilig auf die Entscheidungsfindung aus. ⓘ

Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes und einmaliges Unterfangen zur Herstellung eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses mit einem definierten Anfang und Ende (in der Regel zeitlich und oft auch finanziell oder personell begrenzt), mit dem einmalige Ziele erreicht werden sollen, in der Regel, um eine positive Veränderung oder einen Mehrwert zu erzielen. Der zeitlich begrenzte Charakter von Projekten steht im Gegensatz zu "Business as usual" (oder Operationen), bei denen es sich um sich wiederholende, permanente oder halbpermanente funktionale Aktivitäten zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen handelt. In der Praxis erfordert das Management solch unterschiedlicher Produktionsansätze die Entwicklung unterschiedlicher technischer Fähigkeiten und Managementstrategien. ⓘ

Als Projektmanagement (PM) wird das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten bezeichnet. Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind etabliert und standardisiert. ⓘ

Abgrenzung: Das ergänzende Gegenstück zum Projektmanagement ist das Prozessmanagement. Damit werden Prozesse standardisiert und strukturiert, die auf ein effizientes Erreichen von Unternehmenszielen ausgerichtet sind, welche nicht in Form von ‚Projekten‘ bearbeitet werden. Das Projektmanagement (als Spezialfall von Prozessen) kann somit auch Gegenstand von Aktivitäten im Prozessmanagement sein. ⓘ

Geschichte

Bis 1900 wurden Tiefbauprojekte im Allgemeinen von kreativen Architekten, Ingenieuren und Baumeistern selbst geleitet, z. B. Vitruv (erstes Jahrhundert v. Chr.), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) und Isambard Kingdom Brunel (1806-1859). In den 1950er Jahren begannen Unternehmen damit, Projektmanagementinstrumente und -techniken systematisch auf komplexe technische Projekte anzuwenden. ⓘ

Henry Gantt (1861-1919), der Vater der Planungs- und Kontrolltechniken ⓘ

Die Disziplin des Projektmanagements hat sich aus verschiedenen Anwendungsbereichen entwickelt, darunter Hoch- und Tiefbau, Ingenieurwesen und schwere Verteidigungsmaßnahmen. Zwei Vorväter des Projektmanagements sind Henry Gantt, der als Vater der Planungs- und Kontrolltechniken bezeichnet wird und für die Verwendung des Gantt-Diagramms als Projektmanagement-Instrument berühmt ist (alternativ dazu wurde das Harmonogramm zuerst von Karol Adamiecki vorgeschlagen), und Henri Fayol für die Schaffung der fünf Managementfunktionen, die die Grundlage des mit dem Projekt- und Programmmanagement verbundenen Wissenskörpers bilden. Sowohl Gantt als auch Fayol waren Schüler von Frederick Winslow Taylors Theorien des wissenschaftlichen Managements. Seine Arbeit ist der Vorläufer der modernen Projektmanagement-Tools, einschließlich des Projektstrukturplans (WBS) und der Ressourcenzuweisung. ⓘ

In den 1950er Jahren begann die Ära des modernen Projektmanagements, in der die Kernbereiche des Ingenieurwesens zusammenkamen, um als Einheit zu arbeiten. Das Projektmanagement wurde als eigenständige Disziplin anerkannt, die sich aus der Managementdisziplin und dem Ingenieurmodell entwickelte. In den Vereinigten Staaten wurden Projekte vor den 1950er Jahren auf Ad-hoc-Basis verwaltet, wobei hauptsächlich Gantt-Diagramme und informelle Techniken und Werkzeuge verwendet wurden. Zu dieser Zeit wurden zwei mathematische Modelle für die Projektplanung entwickelt. Die "Methode des kritischen Pfades" (CPM) wurde in einem Joint Venture zwischen der DuPont Corporation und der Remington Rand Corporation für die Verwaltung von Instandhaltungsprojekten entwickelt. Die "Program Evaluation and Review Technique" (PERT) wurde vom U.S. Navy Special Projects Office in Zusammenarbeit mit der Lockheed Corporation und Booz Allen Hamilton als Teil des Polaris-Raketen-U-Boot-Programms entwickelt. ⓘ

PERT und CPM sind in ihrem Ansatz sehr ähnlich, weisen aber dennoch einige Unterschiede auf. CPM wird für Projekte verwendet, die von deterministischen Aktivitätszeiten ausgehen; die Zeiten, zu denen jede Aktivität ausgeführt wird, sind bekannt. PERT hingegen lässt stochastische Aktivitätszeiten zu; die Zeiten, zu denen jede Aktivität ausgeführt wird, sind ungewiss oder variieren. Aufgrund dieses zentralen Unterschieds werden CPM und PERT in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. Diese mathematischen Techniken verbreiteten sich schnell in vielen privaten Unternehmen. ⓘ

PERT-Netzplan für ein siebenmonatiges Projekt mit fünf Meilensteinen ⓘ

Zur gleichen Zeit, als die Projektplanungsmodelle entwickelt wurden, entwickelte sich auch die Technologie der Projektkostenschätzung, des Kostenmanagements und der Ingenieurökonomie weiter, wobei Hans Lang und andere Pionierarbeit leisteten. 1956 wurde die American Association of Cost Engineers (heute AACE International; Association for the Advancement of Cost Engineering) von frühen Praktikern des Projektmanagements und der damit verbundenen Fachgebiete Planung und Terminplanung, Kostenschätzung und Kosten-/Terminsteuerung (Projektsteuerung) gegründet. Die AACE setzte ihre Pionierarbeit fort und veröffentlichte 2006 den ersten integrierten Prozess für Portfolio-, Programm- und Projektmanagement (Total Cost Management Framework). ⓘ

Im Jahr 1969 wurde in den USA das Project Management Institute (PMI) gegründet. Das PMI veröffentlicht 1996 die Originalversion des A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), dessen Hauptautor William Duncan ist. Darin werden Projektmanagementpraktiken beschrieben, die für die "meisten Projekte in den meisten Fällen" gelten. ⓘ

„Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird.“ ⓘ

Henry Gantt entwickelte 1910 den Balkenplan (auch Gantt-Diagramm genannt). Unabhängig davon hatte Karol Adamiecki eine ähnliche Methode mit den Namen Harmonogram und Harmonograf bereits 1896 entwickelt. Gantts Methode kam erstmals bei einem größeren Bauvorhaben, der Errichtung des 1935 fertiggestellten Hoover Dam, zum Einsatz. Die erste Dokumentation der Vorgehensweise beim Projektmanagement wurde vermutlich im Rahmen des Manhattan-Projekts vorgenommen. ⓘ

Eine weitere Entwicklung des Projektmanagements war dann für den Wettlauf ins All erforderlich – vor allem für das Apollo-Programm. ⓘ

Arten des Projektmanagements

Projektmanagementmethoden können auf jedes Projekt angewendet werden. Sie sind oft auf eine bestimmte Art von Projekt zugeschnitten, je nach Größe, Art, Branche oder Sektor des Projekts. Das Baugewerbe beispielsweise, das sich auf die Lieferung von Gebäuden, Straßen und Brücken konzentriert, hat eine eigene, spezialisierte Form des Projektmanagements entwickelt, die als Bauprojektmanagement bezeichnet wird und für die Projektmanager ausgebildet und zertifiziert werden können. Die Informationstechnologiebranche hat ebenfalls eine eigene Form des Projektmanagements entwickelt, die als IT-Projektmanagement bezeichnet wird und sich auf die Bereitstellung von technischen Anlagen und Dienstleistungen spezialisiert, die verschiedene Lebenszyklusphasen wie Planung, Entwurf, Entwicklung, Prüfung und Bereitstellung durchlaufen müssen. Das Projektmanagement in der Biotechnologie konzentriert sich auf die Feinheiten der biotechnologischen Forschung und Entwicklung. Das Projektmanagement in der Lokalisierung umfasst die Anwendung vieler standardmäßiger Projektmanagementpraktiken auf Übersetzungsarbeiten, auch wenn viele diese Art des Managements für eine ganz andere Disziplin halten. Es gibt ein öffentliches Projektmanagement, das alle öffentlichen Arbeiten der Regierung umfasst, die von den Regierungsbehörden durchgeführt oder an Auftragnehmer vergeben werden können. Eine weitere Klassifizierung des Projektmanagements basiert auf dem harten (physischen) oder weichen (nicht-physischen) Typ. ⓘ

Allen Projektmanagementtypen ist gemeinsam, dass sie sich auf drei wichtige Ziele konzentrieren: Zeit, Qualität und Kosten. Erfolgreiche Projekte werden termingerecht, im Rahmen des Budgets und nach vorher vereinbarten Qualitätsstandards abgeschlossen, d. h. sie erfüllen das Eiserne Dreieck oder die dreifache Einschränkung, damit Projekte als Erfolg oder Misserfolg betrachtet werden können. ⓘ

Für jede Art des Projektmanagements entwickeln und verwenden die Projektmanager wiederholbare Vorlagen, die für die jeweilige Branche spezifisch sind. Auf diese Weise können Projektpläne sehr gründlich und in hohem Maße wiederholbar sein, mit dem Ziel, die Qualität zu erhöhen, die Lieferkosten zu senken und die Zeit bis zur Lieferung der Projektergebnisse zu verkürzen. ⓘ

Ansätze des Projektmanagements

Eine Studie aus dem Jahr 2017 legt nahe, dass der Erfolg eines jeden Projekts davon abhängt, wie gut vier Schlüsselaspekte mit der kontextuellen Dynamik, die sich auf das Projekt auswirkt, in Einklang gebracht werden; diese werden als die vier P's bezeichnet:

• Ziele und Erwartungen: Was sind die Ziele und Erwartungen des Projekts?
• Plan: Die Planungs- und Prognosetätigkeiten.
• Prozess: Der Gesamtansatz für alle Aktivitäten und die Projektleitung.
• Menschen: Einschließlich der Dynamik der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen ihnen.
• Macht: Autoritätslinien, Entscheidungsträger, Organigramme, Durchführungsrichtlinien und Ähnliches. ⓘ

Es gibt eine Reihe von Ansätzen für die Organisation und Durchführung von Projektaktivitäten, darunter phasenweise, schlanke, iterative und inkrementelle Ansätze. Es gibt auch verschiedene Erweiterungen der Projektplanung, zum Beispiel auf der Grundlage von Ergebnissen (produktbasiert) oder Aktivitäten (prozessbasiert). ⓘ

Unabhängig von der angewandten Methodik müssen die Gesamtziele, der Zeitplan und die Kosten des Projekts sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten und Betroffenen sorgfältig berücksichtigt werden. ⓘ

Management der Nutzenrealisierung

Das Management der Nutzenrealisierung (BRM) erweitert die normalen Projektmanagementtechniken, indem es sich auf die Ergebnisse (Nutzen) eines Projekts konzentriert, anstatt auf Produkte oder Outputs, und dann misst, inwieweit dies geschieht, um ein Projekt auf Kurs zu halten. Dies kann dazu beitragen, das Risiko zu verringern, dass ein abgeschlossenes Projekt scheitert, weil zwar die vereinbarten Anforderungen (Outputs) erfüllt werden, d. h. der Projekterfolg, aber der Nutzen (Outcome) dieser Anforderungen nicht erreicht wird, d. h. der Produkterfolg. ⓘ

Darüber hinaus zielen die BRM-Praktiken darauf ab, die strategische Ausrichtung zwischen Projektergebnissen und Unternehmensstrategien zu gewährleisten. Die Wirksamkeit dieser Praktiken wird durch neuere Forschungen untermauert, die belegen, dass BRM-Praktiken den Projekterfolg aus einer strategischen Perspektive in verschiedenen Ländern und Branchen beeinflussen. Diese umfassenderen Auswirkungen werden als strategische Auswirkungen bezeichnet. ⓘ

Ein Beispiel für ein anforderungsgerechtes Projekt könnte die Vereinbarung sein, ein Computersystem zu liefern, das Personaldaten verarbeitet und Gehaltsabrechnungen, Urlaubs- und Personalakten in kürzerer Zeit und mit weniger Fehlern verwaltet. Im Rahmen des BRM könnte die Vereinbarung darin bestehen, eine bestimmte Reduzierung der Personalstunden und der Fehler zu erreichen, die für die Verarbeitung und Pflege der Personaldaten nach der Installation des Systems erforderlich sind, verglichen mit der Situation ohne das System. ⓘ

Methode des kritischen Pfades

Die Methode des kritischen Pfades (CPM) ist ein Algorithmus zur Bestimmung des Zeitplans für Projektaktivitäten. Sie ist das traditionelle Verfahren zur vorausschauenden Projektplanung. Die CPM-Methode bewertet die Abfolge der Aktivitäten, den erforderlichen Arbeitsaufwand, die gegenseitigen Abhängigkeiten und die sich daraus ergebende Pufferzeit pro Linienfolge, um die erforderliche Projektdauer zu bestimmen. Der kritische Pfad ist also definitionsgemäß der Weg der Vorgänge im Netzplan, für den keine (oder nur sehr wenig) zusätzliche Zeit zur Verfügung steht." ⓘ

Projektmanagement in der kritischen Kette

Critical Chain Project Management (CCPM) ist eine Anwendung der Theorie der Sachzwänge (Theory of Constraints, TOC) auf die Planung und das Management von Projekten und wurde entwickelt, um mit den Unwägbarkeiten des Projektmanagements umzugehen und gleichzeitig die begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen (physische und menschliche Fähigkeiten sowie Management- und Unterstützungskapazitäten) zu berücksichtigen, die für die Durchführung von Projekten erforderlich sind. ⓘ

Ziel ist es, den Fluss der Projekte in einer Organisation zu erhöhen (Durchsatz). Unter Anwendung der ersten drei der fünf TOC-Schritte werden die Systembeschränkungen für alle Projekte sowie die Ressourcen ermittelt. Um die Beschränkung auszunutzen, wird den Aufgaben in der kritischen Kette Vorrang vor allen anderen Aktivitäten eingeräumt. Schließlich werden die Projekte geplant und verwaltet, um sicherzustellen, dass die Ressourcen bereit sind, wenn die Aufgaben der kritischen Kette beginnen müssen, wobei alle anderen Ressourcen der kritischen Kette untergeordnet werden. ⓘ

Earned-Value-Management

Das Earned Value Management (EVM) erweitert das Projektmanagement um Techniken zur Verbesserung der Projektüberwachung. Es veranschaulicht den Projektfortschritt bis zur Fertigstellung in Form von Arbeit und Wert (Kosten). Earned Schedule ist eine Erweiterung der Theorie und Praxis des EVM. ⓘ

Iteratives und inkrementelles Projektmanagement

In kritischen Studien zum Projektmanagement wurde festgestellt, dass sich phasenweise Ansätze nicht gut für große und unternehmensübergreifende Projekte mit unbestimmten, mehrdeutigen oder sich schnell ändernden Anforderungen oder für Projekte mit einem hohen Maß an Risiken, Abhängigkeiten und sich schnell ändernden Technologien eignen. Der Kegel der Ungewissheit erklärt dies zum Teil, da die Planung in der Anfangsphase des Projekts mit einem hohen Maß an Unsicherheit behaftet ist. Dies gilt umso mehr, als es sich bei der Softwareentwicklung häufig um die Realisierung eines neuen oder neuartigen Produkts handelt. ⓘ

Diese Komplexität lässt sich besser mit einem eher explorativen oder iterativen und inkrementellen Ansatz bewältigen. Es haben sich mehrere Modelle des iterativen und inkrementellen Projektmanagements herausgebildet, darunter das agile Projektmanagement, die dynamische Systementwicklungsmethode, das extreme Projektmanagement und das Innovation Engineering®. ⓘ

Schlankes Projektmanagement

Das schlanke Projektmanagement nutzt die Grundsätze der schlanken Produktion, um mit weniger Verschwendung und in kürzerer Zeit einen Mehrwert zu schaffen. ⓘ

Projektlebenszyklus

Der Lebenszyklus eines Projekts besteht aus fünf Phasen, die als Prozessgruppen bezeichnet werden. Jede Prozessgruppe stellt eine Reihe von miteinander verbundenen Prozessen dar, um die Arbeit durch eine Reihe von eindeutigen Schritten zu managen und abzuschließen. Diese Art des Projektansatzes wird oft als "traditionell" oder "Wasserfall" bezeichnet. Die fünf Prozessgruppen sind:

Typische Entwicklungsphasen eines technischen Projekts

1. Initiierung
2. Planen
3. Ausführen
4. Überwachung und Steuerung
5. Abschließen ⓘ

Einige Branchen verwenden Variationen dieser Projektphasen und benennen sie um, um sie besser an die jeweilige Organisation anzupassen. So durchlaufen Projekte bei der Planung und dem Bau von Gebäuden in der Regel Phasen wie Vorplanung, konzeptioneller Entwurf, schematischer Entwurf, Entwurfsentwicklung, Konstruktionszeichnungen (oder Vertragsunterlagen) und Bauverwaltung. ⓘ

Während der stufenweise Ansatz für kleine, klar definierte Projekte gut funktioniert, führt er bei größeren Projekten oder solchen, die komplexer sind oder mehr Unklarheiten, Probleme und Risiken aufweisen, oft zu Herausforderungen oder Misserfolgen. ⓘ

Prozessorientiertes Management

Die Einbeziehung des prozessbasierten Managements wurde durch die Verwendung von Reifegradmodellen wie dem OPM3 und dem CMMI (Capability Maturity Model Integration) vorangetrieben; siehe :Image:Capability Maturity Model.jpg ⓘ

Management der Projektproduktion

Projektproduktionsmanagement ist die Anwendung des Betriebsmanagements auf die Durchführung von Kapitalprojekten. Der Rahmen für das Projektproduktionsmanagement basiert auf der Sichtweise eines Projekts als Produktionssystem, in dem ein Projekt Inputs (Rohstoffe, Informationen, Arbeit, Anlagen und Maschinen) in Outputs (Waren und Dienstleistungen) umwandelt. ⓘ

Produktbasierte Planung

Die produktbezogene Planung ist ein strukturierter Ansatz für das Projektmanagement, der auf der Identifizierung aller Produkte (Projektleistungen) basiert, die zur Erreichung der Projektziele beitragen. Ein erfolgreiches Projekt ist demnach eher ergebnisorientiert als aktivitäts- oder aufgabenorientiert. Die häufigste Umsetzung dieses Ansatzes ist PRINCE2. ⓘ

Prozessgruppen

Die Phasen der Projektentwicklung ⓘ

Traditionell (je nachdem, welche Projektmanagement-Methodik verwendet wird) umfasst das Projektmanagement eine Reihe von Elementen: vier bis fünf Projektmanagement-Prozessgruppen und ein Kontrollsystem. Unabhängig von der verwendeten Methodik oder Terminologie werden dieselben grundlegenden Projektmanagement-Prozesse oder Entwicklungsphasen verwendet. Zu den wichtigsten Prozessgruppen gehören im Allgemeinen:

• Initiierung
• Planen
• Produktion oder Ausführung
• Überwachung und Steuerung
• Abschließen ⓘ

In Projektumgebungen mit einem bedeutenden Sondierungselement (z. B. Forschung und Entwicklung) können diese Phasen durch Entscheidungspunkte (Go/No-Go-Entscheidungen) ergänzt werden, an denen die Fortsetzung des Projekts erörtert und beschlossen wird. Ein Beispiel hierfür ist das Phase-Gate-Modell. ⓘ

Initiierung

Initiierungsprozess Gruppenprozesse ⓘ

Die Initiierungsprozesse bestimmen die Art und den Umfang des Projekts. Wenn diese Phase nicht gut durchgeführt wird, ist es unwahrscheinlich, dass das Projekt den Anforderungen des Unternehmens gerecht wird. Die wichtigsten Projektkontrollen, die hier erforderlich sind, sind das Verständnis des Geschäftsumfelds und die Sicherstellung, dass alle erforderlichen Kontrollen in das Projekt integriert werden. Etwaige Unzulänglichkeiten sollten gemeldet und eine Empfehlung zu ihrer Behebung ausgesprochen werden. ⓘ

In der Anfangsphase sollte ein Plan erstellt werden, der die folgenden Bereiche umfasst. Diese Bereiche können in einer Reihe von Dokumenten, den so genannten Projektinitiierungsdokumenten, festgehalten werden. Projektinitiierungsdokumente sind eine Reihe geplanter Dokumente, die dazu dienen, eine Ordnung für die Dauer des Projekts zu schaffen. Dazu gehören in der Regel:

• Projektvorschlag (Idee hinter dem Projekt, Gesamtziel, Dauer)
• Projektumfang (Projektrichtung und -verlauf)
• Produktstrukturplan (PBS) (eine Hierarchie von Leistungen/Ergebnissen und deren Komponenten)
• Work Breakdown Structure (WBS) (eine Hierarchie der zu erledigenden Arbeit, bis hin zu den täglichen Aufgaben)
• Verantwortungszuweisungsmatrix (RACI - Responsible, Accountable, Consulted, Informed) (Rollen und Verantwortlichkeiten, die auf die zu erbringenden Leistungen/Ergebnisse abgestimmt sind)
• vorläufiger Projektzeitplan (Meilensteine, wichtige Termine, Fristen)
• Analyse des Geschäftsbedarfs und der Anforderungen anhand messbarer Ziele
• Überprüfung der aktuellen Abläufe
• finanzielle Analyse der Kosten und des Nutzens, einschließlich eines Budgets
• Analyse der Interessengruppen, einschließlich der Benutzer und des Supportpersonals für das Projekt
• Projektcharta mit Kosten, Aufgaben, Leistungen und Zeitplänen
• SWOT-Analyse: Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen für das Unternehmen ⓘ

Planen

Nach der Initiierungsphase wird das Projekt in einem angemessenen Detaillierungsgrad geplant (siehe ein Beispiel für ein Flussdiagramm). Der Hauptzweck besteht darin, Zeit, Kosten und Ressourcen angemessen zu planen, um die erforderlichen Arbeiten abzuschätzen und die Risiken während der Projektdurchführung effektiv zu steuern. Wie bei der Prozessgruppe Initiierung verringert eine unzureichende Planung die Chancen des Projekts, seine Ziele erfolgreich zu erreichen, erheblich. ⓘ

Die Projektplanung besteht im Allgemeinen aus

• die Festlegung der Projektmanagement-Methodik (z. B. ob der Plan vollständig im Voraus, iterativ oder in Wellen definiert werden soll);
• die Entwicklung des Umfangs;
• die Auswahl des Planungsteams;
• Identifizierung der zu erbringenden Leistungen und Erstellung der Produkt- und Arbeitsgliederungsstruktur;
• Identifizierung der Aktivitäten, die für die Fertigstellung dieser Ergebnisse erforderlich sind, und Vernetzung der Aktivitäten in ihrer logischen Reihenfolge
• Schätzung des Ressourcenbedarfs für die Aktivitäten;
• Schätzung von Zeit und Kosten für die Aktivitäten;
• Entwicklung des Zeitplans;
• Entwicklung des Budgets;
• Risikoplanung;
• Entwicklung von Qualitätssicherungsmaßnahmen;
• Einholung der formellen Genehmigung für den Beginn der Arbeiten. ⓘ

Zusätzliche Prozesse wie die Planung der Kommunikation und des Umfangsmanagements, die Festlegung von Rollen und Zuständigkeiten, die Bestimmung der für das Projekt zu beschaffenden Güter und die Abhaltung einer Auftaktsitzung sind im Allgemeinen ebenfalls ratsam. ⓘ

Bei neuen Produktentwicklungsprojekten kann der konzeptionelle Entwurf der Funktionsweise des Endprodukts gleichzeitig mit den Projektplanungsaktivitäten durchgeführt werden und dem Planungsteam bei der Festlegung der zu erbringenden Leistungen und der Planungsaktivitäten helfen. ⓘ

Ausführen

Ausführung der Prozesse der Prozessgruppe ⓘ

In der Ausführungsphase müssen wir wissen, was die geplanten Bedingungen sind, die ausgeführt werden müssen. Die Ausführungs-/Implementierungsphase stellt sicher, dass die im Projektmanagementplan vorgesehenen Leistungen entsprechend ausgeführt werden. In dieser Phase geht es um die ordnungsgemäße Zuweisung, Koordinierung und Verwaltung von Humanressourcen und anderen Ressourcen wie Materialien und Budgets. Das Ergebnis dieser Phase sind die Projektergebnisse. ⓘ

Projektdokumentation

Die Dokumentation des gesamten Projekts ist der Schlüssel zum Erfolg. Um das Budget, den Umfang, die Effektivität und das Tempo eines Projekts aufrechtzuerhalten, muss es physische Dokumente zu jeder spezifischen Aufgabe geben. Mit einer korrekten Dokumentation lässt sich leicht feststellen, ob die Anforderungen eines Projekts erfüllt wurden oder nicht. Darüber hinaus gibt die Dokumentation Aufschluss darüber, was für das jeweilige Projekt bereits erledigt wurde. Die Dokumentation während des gesamten Projekts bietet eine Papierspur für jeden, der zurückgehen und auf die Arbeit in der Vergangenheit verweisen muss. In den meisten Fällen ist die Dokumentation der erfolgreichste Weg, um die einzelnen Phasen eines Projekts zu überwachen und zu steuern. Mit der richtigen Dokumentation lässt sich der Erfolg eines Projekts verfolgen und im weiteren Verlauf beobachten. Bei richtiger Durchführung kann die Dokumentation das Rückgrat des Projekterfolgs sein ⓘ

Überwachung und Steuerung

Überwachung und Steuerung der Prozessgruppe Prozesse

Die Überwachung und das Controlling bestehen aus den Prozessen, die zur Beobachtung der Projektdurchführung durchgeführt werden, damit potenzielle Probleme rechtzeitig erkannt und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, um die Projektdurchführung zu steuern. Der Hauptvorteil besteht darin, dass die Projektleistung regelmäßig beobachtet und gemessen wird, um Abweichungen vom Projektmanagementplan festzustellen. ⓘ

Überwachung und Kontrolle umfassen:

• Messung der laufenden Projektaktivitäten ("wo wir sind");
• Überwachung der Projektvariablen (Kosten, Aufwand, Umfang usw.) im Vergleich zum Projektmanagementplan und zur Projektleistungs-Baseline (wo wir sein sollten);
• Identifizierung von Korrekturmaßnahmen, um Probleme und Risiken richtig anzugehen (wie können wir wieder auf Kurs kommen);
• Beeinflussung der Faktoren, die die integrierte Änderungskontrolle umgehen könnten, damit nur genehmigte Änderungen umgesetzt werden. ⓘ

Zwei Hauptmechanismen unterstützen die Überwachung und das Controlling in Projekten. Einerseits bieten Verträge eine Reihe von Regeln und Anreizen, die oft durch mögliche Strafen und Sanktionen unterstützt werden. Andererseits haben Wirtschafts- und Managementwissenschaftler der Rolle der Integratoren (auch Projektbarone genannt) bei der Erreichung der Projektziele große Aufmerksamkeit gewidmet. Neuere Forschungen im Bereich des Projektmanagements haben ihrerseits die Art des Zusammenspiels zwischen Verträgen und Integratoren in Frage gestellt. Einige haben argumentiert, dass diese beiden Überwachungsmechanismen als Substitute fungieren, da eine Art von Organisation die Vorteile der anderen verringern würde. ⓘ

Bei mehrphasigen Projekten liefert der Überwachungs- und Kontrollprozess auch Rückmeldungen zwischen den Projektphasen, um Korrektur- oder Präventivmaßnahmen durchzuführen, die das Projekt in Übereinstimmung mit dem Projektmanagementplan bringen. ⓘ

Die Projektpflege ist ein fortlaufender Prozess, der Folgendes umfasst:

• Kontinuierliche Unterstützung der Endnutzer
• Behebung von Fehlern
• Aktualisierungen des Produkts im Laufe der Zeit ⓘ

Überwachungs- und Kontrollzyklus ⓘ

In dieser Phase sollten die Prüfer darauf achten, wie effektiv und schnell die Probleme der Benutzer gelöst werden. ⓘ

Im Laufe eines jeden Bauprojekts kann sich der Arbeitsumfang ändern. Änderungen sind ein normaler und erwarteter Teil des Bauprozesses. Änderungen können das Ergebnis notwendiger Konstruktionsänderungen, abweichender Baustellenbedingungen, Materialverfügbarkeit, vom Auftragnehmer geforderter Änderungen, Value Engineering und Einflüssen Dritter sein, um nur einige zu nennen. Neben der Ausführung der Änderung vor Ort muss die Änderung normalerweise dokumentiert werden, um zu zeigen, was tatsächlich gebaut wurde. Dies wird als Änderungsmanagement bezeichnet. Daher verlangt der Bauherr in der Regel ein abschließendes Protokoll, in dem alle Änderungen oder, genauer gesagt, alle Änderungen, die die greifbaren Teile des fertigen Bauwerks verändern, festgehalten werden. Die Aufzeichnung erfolgt in den Vertragsunterlagen - in der Regel, aber nicht unbedingt ausschließlich, in den Konstruktionszeichnungen. Das Endprodukt dieser Bemühungen ist das, was in der Branche als "As-Built"-Zeichnungen bezeichnet wird, oder einfacher ausgedrückt: "As Built". Die Vorlage dieser Zeichnungen ist in Bauverträgen vorgeschrieben. Die Verwaltung von Baudokumenten ist eine äußerst wichtige Aufgabe, die mit Hilfe eines Online- oder Desktop-Software-Systems durchgeführt oder durch physische Dokumentation aufrechterhalten wird. Die zunehmende Gesetzgebung in Bezug auf die korrekte Dokumentation im Baugewerbe hat zu einem erhöhten Bedarf an Dokumentenmanagementsystemen geführt. ⓘ

Wenn Änderungen an einem Projekt vorgenommen werden, muss die Durchführbarkeit des Projekts neu bewertet werden. Dabei ist es wichtig, die ursprünglichen Ziele des Projekts nicht aus den Augen zu verlieren. Wenn sich die Änderungen häufen, rechtfertigt das prognostizierte Ergebnis möglicherweise nicht mehr die ursprünglich geplante Investition in das Projekt. Ein erfolgreiches Projektmanagement identifiziert diese Komponenten und verfolgt und überwacht den Fortschritt, um den bereits zu Beginn des Projekts festgelegten Zeit- und Budgetrahmen einzuhalten. Es wurden genaue Methoden vorgeschlagen, um die informativsten Überwachungspunkte entlang des Projektlebenszyklus hinsichtlich des Fortschritts und der erwarteten Dauer zu ermitteln. ⓘ

Abschließen

Abschlussprozess Gruppenprozesse. ⓘ

Der Abschluss umfasst die formale Abnahme des Projekts und seine Beendigung. Zu den administrativen Tätigkeiten gehören die Archivierung der Akten und die Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse. ⓘ

Diese Phase besteht aus:

• Vertragsabschluss: Abschluss und Abrechnung jedes Vertrags (einschließlich der Klärung aller offenen Punkte) und Abschluss jedes Vertrags, der für das Projekt oder die Projektphase gilt.
• Projektabschluss: Abschluss aller Aktivitäten in allen Prozessgruppen, um das Projekt oder eine Projektphase formell abzuschließen. ⓘ

Zu dieser Phase gehört auch der Post Implementation Review. Diese Phase ist für das Projektteam von entscheidender Bedeutung, um aus den Erfahrungen zu lernen und sie auf künftige Projekte anzuwenden. Normalerweise besteht ein Post-Implementation-Review darin, die Dinge zu betrachten, die gut gelaufen sind, und die Dinge zu analysieren, die bei dem Projekt schlecht gelaufen sind, um daraus Lehren zu ziehen. ⓘ

Projektsteuerung und Projektsteuerungssysteme

Die Projektsteuerung (auch bekannt als Cost Engineering) sollte als eigenständige Funktion im Projektmanagement etabliert werden. Sie übernimmt Kontroll- und Steuerungsfunktionen während der Projektabwicklung zur Absicherung der definierten Leistungs- und Formziele. Zu den Aufgaben der Projektsteuerung gehören auch:

• die Schaffung einer Infrastruktur für die Bereitstellung der richtigen Informationen und deren Aktualisierung
• die Einrichtung eines Verfahrens zur Kommunikation von Abweichungen bei den Projektparametern
• die Entwicklung einer Projektinformationstechnologie auf der Basis eines Intranets oder die Festlegung eines Projektkennzahlensystems (KPI)
• Divergenzanalysen und Erarbeitung von Vorschlägen für mögliche Projektregelungen
• die Festlegung von Methoden zur Erreichung einer angemessenen Projektstruktur, Projektablauforganisation, Projektsteuerung und -führung
• Schaffung von Transparenz über die Projektparameter ⓘ

Die Erfüllung und Umsetzung dieser Aufgaben kann durch den Einsatz spezifischer Methoden und Instrumente der Projektsteuerung erreicht werden. Die folgenden Methoden der Projektsteuerung können angewendet werden: ⓘ

• Investitionsanalyse
• Kosten-Nutzen-Analyse
• Wert-Nutzen-Analyse
• Expertenbefragungen
• Simulationsrechnungen
• Risikoprofil-Analyse
• Zuschlagsberechnungen
• Meilenstein-Trendanalyse
• Kosten-Trend-Analyse
• Soll-Ist-Vergleich ⓘ

Die Projektsteuerung ist das Element eines Projekts, das dafür sorgt, dass es im Zeit- und Kostenrahmen bleibt. Die Projektkontrolle beginnt in der Frühphase des Projekts mit der Planung und endet in der Spätphase des Projekts mit der Überprüfung nach der Durchführung, wobei jeder Schritt des Prozesses gründlich einbezogen wird. Projekte können während des Projektverlaufs geprüft oder überprüft werden. Formelle Prüfungen sind in der Regel risiko- oder einhaltungsbasiert, und das Management gibt die Ziele der Prüfung vor. Eine Prüfung kann einen Vergleich zwischen den genehmigten Projektmanagementprozessen und der tatsächlichen Durchführung des Projekts beinhalten. Jedes Projekt sollte im Hinblick auf das erforderliche Maß an Kontrolle bewertet werden: zu viel Kontrolle ist zu zeitaufwändig, zu wenig Kontrolle ist sehr riskant. Wenn die Projektkontrolle nicht korrekt umgesetzt wird, sollten die Kosten für das Unternehmen in Form von Fehlern und Korrekturen geklärt werden. ⓘ

Erforderlich sind Kontrollsysteme für Kosten, Risiken, Qualität, Kommunikation, Zeit, Änderungen, Beschaffung und Humanressourcen. Außerdem sollten die Prüfer berücksichtigen, wie wichtig die Projekte für den Jahresabschluss sind, wie sehr die Beteiligten auf Kontrollen angewiesen sind und wie viele Kontrollen vorhanden sind. Die Prüfer sollten den Entwicklungsprozess und die Verfahren zu dessen Umsetzung überprüfen. Bei Bedarf oder auf Wunsch können auch der Entwicklungsprozess und die Qualität des Endprodukts bewertet werden. Ein Unternehmen möchte vielleicht, dass die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft während des gesamten Prozesses beteiligt ist, um Probleme früher zu erkennen, so dass sie leichter behoben werden können. Ein Wirtschaftsprüfer kann als Kontrollberater im Rahmen des Entwicklungsteams oder als unabhängiger Prüfer im Rahmen eines Audits tätig sein. ⓘ

Unternehmen verwenden manchmal formale Systementwicklungsprozesse. Dadurch wird sichergestellt, dass die Systeme erfolgreich entwickelt werden. Ein formeller Prozess ist effektiver bei der Schaffung starker Kontrollen, und Prüfer sollten diesen Prozess überprüfen, um zu bestätigen, dass er gut konzipiert ist und in der Praxis befolgt wird. Ein guter formaler Systementwicklungsplan umfasst:

• eine Strategie zur Ausrichtung der Entwicklung auf die übergeordneten Ziele der Organisation
• Standards für neue Systeme
• Projektmanagementrichtlinien für Zeitplanung und Budgetierung
• Verfahren zur Beschreibung des Prozesses
• Bewertung der Qualität der Veränderung ⓘ

Merkmale von Projekten

Es gibt fünf wichtige Merkmale eines Projekts: (i) Es sollte immer einen bestimmten Start- und Endtermin haben. ⓘ

(ii) Sie werden von einer Gruppe von Personen durchgeführt und abgeschlossen. ⓘ

(iii) Das Ergebnis ist die Lieferung eines einzigartigen Produkts oder einer Dienstleistung. ⓘ

(iv) Sie sind vorübergehender Natur. ⓘ

(v) Sie werden schrittweise ausgearbeitet. ⓘ

Beispiele sind: die Entwicklung eines neuen Autos oder das Schreiben eines Buches. ⓘ

Projektkomplexität

Die Komplexität und ihr Wesen spielen im Bereich des Projektmanagements eine wichtige Rolle. Trotz zahlreicher Debatten zu diesem Thema lassen Studien darauf schließen, dass es an einer Definition und einem angemessenen Verständnis von Komplexität im Zusammenhang mit dem Management komplexer Projekte mangelt. ⓘ

Projektkomplexität ist die Eigenschaft eines Projekts, die es schwierig macht, sein Gesamtverhalten zu verstehen, vorherzusehen und unter Kontrolle zu halten, selbst wenn man einigermaßen vollständige Informationen über das Projektsystem hat. ⓘ

Die Identifizierung komplexer Projekte ist besonders wichtig für Multi-Projekt-Engineering-Umgebungen. ⓘ

Da man davon ausgeht, dass Projektkomplexität und Projektleistung eng miteinander verbunden sind, ist es für ein effektives Projektmanagement wichtig, die Komplexität des Projekts zu definieren und zu messen. ⓘ

Komplexität kann sein:

• Strukturelle Komplexität (auch bekannt als Detailkomplexität oder Kompliziertheit), d. h. sie besteht aus vielen verschiedenen, miteinander verbundenen Teilen. Sie wird in der Regel durch die Größe, Vielfalt und gegenseitige Abhängigkeit der Projektkomponenten ausgedrückt und durch technologische und organisatorische Faktoren beschrieben.
• Dynamische Komplexität bezieht sich auf Phänomene, Merkmale und Erscheinungsformen wie Mehrdeutigkeit, Ungewissheit, Ausbreitung, Emergenz und Chaos. ⓘ

Auf der Grundlage des Cynefin-Rahmens können komplexe Projekte in folgende Kategorien eingeteilt werden:

Einfache, komplizierte, komplexe und wirklich komplexe Projekte - auf der Grundlage des Cynefin-Rahmens. ⓘ

• Einfache (oder klare, offensichtliche, bekannte) Projekte, Systeme oder Zusammenhänge. Diese zeichnen sich durch Bekanntheit, Stabilität und klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus. Sie können mit Standardbetriebsverfahren und bewährten Praktiken gelöst werden.
• Kompliziert: zeichnet sich durch bekannte Unbekannte aus. Ein kompliziertes System ist die Summe seiner Teile. Im Prinzip kann es in kleinere, einfachere Komponenten zerlegt werden. Komplizierte Probleme sind zwar schwierig, aber theoretisch mit zusätzlichen Ressourcen, spezialisiertem Fachwissen, Analyse-, Reduktions-, Vereinfachungs- und Zerlegungstechniken, Szenarioplanung und Einhaltung bewährter Verfahren lösbar.
• Komplexe Probleme sind durch unbekannte Unbekannte und Emergenz gekennzeichnet. Muster können aufgedeckt werden, aber sie sind nicht offensichtlich. Ein komplexes System kann durch Euklids Aussage beschrieben werden, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.
• Wirklich komplexe Projekte, d. h. sehr komplexe oder chaotische Projekte, sind durch Unwägbarkeiten gekennzeichnet. Bei wirklich komplexen Projekten sind keine Muster zu erkennen. Ursachen und Wirkungen sind selbst im Nachhinein unklar. Um es mit Aristoteles zu sagen: Ein wirklich komplexes System ist etwas anderes als die Summe seiner Teile. ⓘ

Unter Anwendung der in Requisite Organization and Stratified Systems Theory beschriebenen Entdeckung bei der Messung von Arbeitskomplexität klassifiziert Dr. Elliott Jaques Projekte und Projektarbeit (Phasen, Aufgaben) in 7 grundlegende Ebenen der Projektkomplexität auf der Grundlage von Kriterien wie Zeitspanne der Diskretion und Komplexität des Projektergebnisses:

• Projekt der Stufe 1 - Verbesserung des direkten Outputs einer Aktivität (Quantität, Qualität, Zeit) innerhalb eines Geschäftsprozesses mit einer angestrebten Abschlusszeit von bis zu 3 Monaten.
• Projekt der Stufe 2 - Entwicklung und Verbesserung der Einhaltung eines Geschäftsprozesses mit einer angestrebten Abschlusszeit von 3 Monaten bis 1 Jahr.
• Projekt der Stufe 3 - Entwicklung, Änderung und Verbesserung eines Geschäftsprozesses mit einer angestrebten Abschlusszeit von 1 bis 2 Jahren.
• Projekt der Stufe 4 - Entwicklung, Änderung und Verbesserung eines funktionalen Systems mit einem angestrebten Fertigstellungszeitraum von 2 bis 5 Jahren.
• Projekt der Stufe 5 - Entwicklung, Änderung und Verbesserung einer Gruppe von Funktionssystemen/Geschäftsfunktionen mit einer angestrebten Fertigstellungszeit von 5 bis 10 Jahren.
• Projekt der Stufe 6 - Entwicklung, Veränderung und Verbesserung einer ganzen Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit einer angestrebten Abschlusszeit von 10 bis 20 Jahren.
• Projekt der Stufe 7 - Entwicklung, Veränderung und Verbesserung mehrerer Wertschöpfungsketten eines Unternehmens mit einer angestrebten Fertigstellungszeit von 20 bis 50 Jahren.

Der Nutzen der Messung der Projektkomplexität besteht darin, die Durchführbarkeit für die Projektmitarbeiter zu verbessern, indem

• Anpassung des Komplexitätsgrads eines Projekts an die tatsächlich angestrebte Abschlusszeit eines Projekts
• Abgleich des Komplexitätsgrads eines Projekts mit dem jeweiligen Fähigkeitsniveau des Projektleiters
• den Grad der Komplexität einer Projektaufgabe mit den jeweiligen Fähigkeiten der Projektmitglieder abstimmen ⓘ

Positive, angemessene (erforderliche) und negative Komplexität

Das Modell der positiven, angemessenen und negativen Komplexität, vorgeschlagen von Stefan Morcov ⓘ

Ähnlich wie beim Gesetz der erforderlichen Vielfalt und dem Gesetz der erforderlichen Komplexität ist die Projektkomplexität manchmal erforderlich, damit das Projekt seine Ziele erreichen kann, und manchmal hat sie positive Auswirkungen. Auf der Grundlage der Auswirkungen von Komplexität schlug Stefan Morcov eine Klassifizierung in positive, angemessene und negative Komplexität vor. ⓘ

• Positive Komplexität ist die Komplexität, die einen Mehrwert für das Projekt darstellt und deren Beitrag zum Projekterfolg die damit verbundenen negativen Folgen überwiegt.
• Angemessene (oder erforderliche) Komplexität ist die Komplexität, die erforderlich ist, damit das Projekt seine Ziele erreichen kann, oder deren Beitrag zum Projekterfolg die negativen Auswirkungen aufwiegt oder die Kosten für die Abschwächung die negativen Erscheinungen überwiegen.
• Negative Komplexität ist die Komplexität, die den Projekterfolg behindert. ⓘ

Projektleiter

Ein Projektmanager ist ein Fachmann auf dem Gebiet des Projektmanagements. Projektmanager sind für die Menschen in einem Projekt verantwortlich. Die Menschen sind der Schlüssel zu jedem erfolgreichen Projekt. Ohne die richtigen Leute am richtigen Ort und zur richtigen Zeit kann ein Projekt nicht erfolgreich sein. Projektmanager können die Verantwortung für die Planung, Durchführung, Kontrolle und den Abschluss von Projekten übernehmen, die typischerweise in der Bauindustrie, im Ingenieurwesen, in der Architektur, in der Informatik und in der Telekommunikation angesiedelt sind. Auch in vielen anderen Bereichen der Produktionstechnik, des Konstruktionswesens und der Schwerindustrie gibt es Projektmanager. ⓘ

Ein Projektmanager muss die Reihenfolge der Ausführung eines Projekts kennen, um das Projekt korrekt planen zu können, und er muss wissen, wie viel Zeit für die Durchführung der einzelnen Aufgaben innerhalb des Projekts benötigt wird. Ein Projektmanager ist die Person, die für die Erreichung der angegebenen Projektziele im Namen des Kunden verantwortlich ist. Projektmanager verfügen in der Regel über mehrere Jahre Erfahrung in ihrem Bereich. Ein Projektmanager muss das Projekt in- und auswendig kennen, während er die Arbeiter im Rahmen des Projekts beaufsichtigt. Bei den meisten Bau-, Ingenieur-, Architektur- und Industrieprojekten hat ein Projektleiter in der Regel einen anderen Manager an seiner Seite, der für die tägliche Ausführung der Aufgaben verantwortlich ist. Diese Position wird in einigen Fällen als Superintendent bezeichnet. Ein Superintendent und ein Projektleiter arbeiten bei der Erfüllung der täglichen Projektaufgaben Hand in Hand. Zu den wichtigsten Aufgaben des Projektmanagements gehören die Festlegung klarer und erreichbarer Projektziele, die Erstellung der Projektanforderungen und das Management der dreifachen Beschränkung (die jetzt auch weitere Beschränkungen umfasst und als konkurrierende Beschränkungen bezeichnet wird) für Projekte, d. h. Kosten, Zeit, Qualität und Umfang für die ersten drei, aber etwa drei zusätzliche Beschränkungen im aktuellen Projektmanagement. Ein typisches Projekt besteht aus einem Team von Mitarbeitern, die unter der Leitung des Projektleiters arbeiten, um den Auftrag innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben zu erfüllen. Der Projektleiter ist in der Regel einer höheren Instanz direkt über den Abschluss und den Erfolg des Projekts unterstellt. ⓘ

Ein Projektleiter ist häufig ein Kundenvertreter und muss die genauen Bedürfnisse des Kunden auf der Grundlage der Kenntnisse des Unternehmens, das er vertritt, ermitteln und umsetzen. Die Fähigkeit, sich an die verschiedenen internen Verfahren des Vertragspartners anzupassen und enge Beziehungen zu den benannten Vertretern zu knüpfen, ist von wesentlicher Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Schlüsselfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und vor allem die Zufriedenheit des Kunden realisiert werden können. ⓘ

Der von Dr. Robert J. Graham in seiner Simulation erstmals geprägte Begriff des Gesamtprojektmanagers wurde von Randall L. Englund und Alfonso Bucero weiter gefasst. Sie beschreiben einen vollständigen Projektmanager als eine Person, die mehrere Disziplinen wie Führung, Einflussnahme, Verhandlungen, Politik, Veränderungs- und Konfliktmanagement und Humor beherrscht. Dies sind alles "weiche" menschliche Fähigkeiten, die es Projektleitern ermöglichen, effektiver zu sein und optimierte, konsistente Ergebnisse zu erzielen. ⓘ

Die Leitung des Projekts liegt beim Projektleiter. Er ist gegenüber dem Auftraggeber für das Projekt verantwortlich und berichtspflichtig. Dem Projektteam ist er sachlich weisungsberechtigt. Ob er auch disziplinarisch weisungsberechtigt ist, hängt von der Art der Projektorganisation ab. ⓘ

Der erfolgreiche Projektmanager benötigt

• Kenntnisse des Projektmanagements,
• allgemeines Managementwissen,
• Kunden- und Stakeholderkenntnis
• produkt- und dienstleistungsspezifisches Wissen,
• Prozesskenntnis
• Ausdauer und Belastbarkeit,
• eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise,
• zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten. ⓘ

Neben dem methodischen Können sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit geringen Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt und die sich bietenden Möglichkeiten nutzt. Projektmanager sollen daher über Erfahrungen in Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation verfügen. Anreizsysteme spielen dabei eine zentrale Rolle. ⓘ

Bei intern nicht vorhandenen Kapazitäten kann die Rolle des Projektleiters auch extern vergeben werden. ⓘ

Je nach Größe und Komplexität des Projektes können Aufgaben im Projektmanagement delegiert, geteilt oder in Personalunion bearbeitet werden:

• Eine Möglichkeit besteht darin, das Projekt in Teilprojekte zu unterteilen, die klar voneinander abgegrenzt sein müssen. Jeweils ein Teilprojektleiter übernimmt dann die Steuerung dieser Teilprojekte und berichtet an den Projektleiter.
• Eine andere Möglichkeit ist die Teilung nach Aufgabenbereichen. Beispielsweise können das Termin- und das Kostenmanagement oder das Risiko- und das Qualitätsmanagement jeweils bestimmten Personen mit entsprechender Qualifikation zugeordnet werden. ⓘ

Mehrstufiger Erfolgsrahmen und Kriterien - Projekterfolg vs. Projektleistung

Es besteht die Tendenz, den Projekterfolg mit dem Erfolg des Projektmanagements zu verwechseln. Dabei handelt es sich um zwei verschiedene Dinge. "Projekterfolg" hat 2 Perspektiven:

• die Perspektive des Prozesses, d.h. die Lieferung effizienter Ergebnisse; üblicherweise als Projektmanagementleistung oder Projekteffizienz bezeichnet.
• die Perspektive des Ergebnisses, d. h. die Erzielung vorteilhafter Ergebnisse; in der Regel als Projektleistung bezeichnet (manchmal auch nur als Projekterfolg). ⓘ

Die Erfolgskriterien des Projektmanagements unterscheiden sich von den Kriterien für den Projekterfolg. Das Projektmanagement gilt als erfolgreich, wenn das jeweilige Projekt innerhalb der vereinbarten Zeit, des vereinbarten Umfangs und des vereinbarten Budgets abgeschlossen wird. Im Anschluss an die dreifachen Beschränkungen wurden mehrere Beschränkungen in Betracht gezogen, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Die dreifachen oder mehrfachen Zwänge geben jedoch nur die Effizienzmaßnahmen des Projekts an, die in der Tat die Erfolgskriterien des Projektmanagements während des Projektlebenszyklus sind. ⓘ

Die Priori-Kriterien lassen die wichtigeren Ergebnisse nach Abschluss des Projekts außer Acht, die vier Ebenen umfassen, d. h. den Output (Produkt)-Erfolg, den Outcome (Nutzen)-Erfolg und den Impact (strategischen) Erfolg während des Produktlebenszyklus. Diese nachgelagerten Erfolgskriterien zeigen die Effektivitätsmaße des Projektprodukts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses nach dem Projektabschluss und der Übergabe an. Dieser übergreifende mehrstufige Erfolgsrahmen für Projekte, Programme und Portfolios wurde 2008 von Paul Bannerman entwickelt. Mit anderen Worten: Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, den erwarteten Business Case zu erreichen, der während der Projektinitiierung und -auswahl vor Beginn der Entwicklungsphase klar ermittelt und definiert werden muss. Dieser mehrstufige Erfolgsrahmen entspricht der Theorie des Projekts als Transformation, die als Input-Prozess/Aktivität-Output-Outcome-Wirkung dargestellt wird, um den beabsichtigten Wert zu erzeugen. Emanuel Camilleri (2011) klassifiziert alle kritischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Gruppen und ordnet sie jeweils den mehrstufigen Erfolgskriterien zu, um einen geschäftlichen Nutzen zu erzielen. ⓘ

Risikomanagement

Das Verteidigungsministerium der Vereinigten Staaten gibt an: "Kosten, Zeitplan, Leistung und Risiko" sind die vier Elemente, anhand derer Fachleute des Verteidigungsministeriums Kompromisse eingehen und den Programmstatus verfolgen. Es gibt auch internationale Standards. Das Risikomanagement wendet die proaktive Identifizierung (siehe Instrumente) zukünftiger Probleme und das Verständnis ihrer Folgen an, was vorausschauende Entscheidungen über Projekte ermöglicht. ⓘ

Projektstrukturplan und andere Gliederungsstrukturen

Der Projektstrukturplan (PSP) ist eine Baumstruktur, die eine Unterteilung der Aktivitäten darstellt, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind - zum Beispiel ein Portfolio, ein Programm, ein Projekt und ein Vertrag. Der WBS kann hardware-, produkt-, dienstleistungs- oder prozessorientiert sein (siehe ein Beispiel in einer NASA-Berichtsstruktur (2001)). Neben dem Projektstrukturplan (PSP) für das Projektumfangsmanagement gibt es noch den Organisationsstrukturplan (Organigramm), den Kostenstrukturplan und den Risikostrukturplan. ⓘ

Ein Projektstrukturplan kann entwickelt werden, indem man mit dem Endziel beginnt und es sukzessive in überschaubare Komponenten hinsichtlich Größe, Dauer und Verantwortung unterteilt (z. B. Systeme, Teilsysteme, Komponenten, Aufgaben, Teilaufgaben und Arbeitspakete), die alle zur Erreichung des Ziels erforderlichen Schritte umfassen. ⓘ

Der Projektstrukturplan bietet einen gemeinsamen Rahmen für die natürliche Entwicklung der Gesamtplanung und -steuerung eines Auftrags und ist die Grundlage für die Unterteilung der Arbeit in definierbare Teilschritte, aus denen die Leistungsbeschreibung entwickelt und die technische, terminliche, Kosten- und Arbeitsstundenberichterstattung erstellt werden kann. Der Projektstrukturplan kann in zwei Formen dargestellt werden, als Tabelle mit Unterteilung der Aufgaben oder als Organigramm, dessen unterste Knoten als "Arbeitspakete" bezeichnet werden. ⓘ

Er ist ein wesentliches Element für die Bewertung der Qualität eines Plans und ein erstes Element bei der Planung des Projekts. Ein Projektstrukturplan wird beispielsweise bei der Planung des Projekts verwendet, damit die Verwendung von Arbeitspaketen erfasst und verfolgt werden kann. ⓘ

Ähnlich wie der Projektstrukturplan WBS gibt es weitere Zerlegungstechniken und -werkzeuge: Organization Breakdown Structure OBS, Product Breakdown Structure PBS, Cost Breakdown Structure CBS, Risk Breakdown Structure RBS, Resource Breakdown Structure ResBS. ⓘ

Internationale Normen

Es gibt mehrere Projektmanagement-Normen, darunter:

• Die ISO-Normen ISO 9000, eine Familie von Normen für Qualitätsmanagementsysteme, und die ISO 10006:2003, für Qualitätsmanagementsysteme und Leitlinien für das Qualitätsmanagement in Projekten.
• ISO 21500:2012 - Leitfaden für das Projektmanagement. Dies ist die erste von der ISO veröffentlichte internationale Norm für das Projektmanagement. Weitere Normen der 21500-Familie sind 21503:2017 - Leitfaden zum Programmmanagement; 21504:2015 - Leitfaden zum Portfoliomanagement; 21505:2017 - Leitfaden zur Governance; 21506:2018 - Vokabular; 21508:2018 - Earned-Value-Management im Projekt- und Programmmanagement; und 21511:2018 - Projektstrukturpläne für das Projekt- und Programmmanagement.
• ISO 31000:2009 - Risikomanagement.
• ISO/IEC/IEEE 16326:2009 - System- und Softwaretechnik-Lebenszyklus-Prozesse-Projektmanagement
• Individual Competence Baseline (ICB) von der International Project Management Association (IPMA).
• Capability Maturity Model (CMM) vom Software Engineering Institute.
• GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standards - ein Open-Source-Standard, der KOMPETENZEN für Projekt- und Programmmanager beschreibt.
• HERMES-Methode, allgemeine Schweizer Projektmanagement-Methode, die in Luxemburg und internationalen Organisationen eingesetzt wird.
• Der logische Rahmenansatz (LFA), der in internationalen Entwicklungsorganisationen beliebt ist.
• PMBOK Guide des Project Management Institute (PMI).
• PRINCE2 von AXELOS.
• PM²: Die von der [Europäischen Kommission] entwickelte Projektmanagement-Methodik.
• Procedures for Project Formulation and Management (PPFM) des indischen Verteidigungsministeriums
• Team Software Process (TSP) vom Software Engineering Institute.
• Total Cost Management Framework, die Methodik von AACE International für integriertes Portfolio-, Programm- und Projektmanagement.
• V-Modell, eine ursprüngliche Systementwicklungsmethode. ⓘ

Programm-Management. Projektnetzwerke

Einige Projekte, ob identisch oder unterschiedlich, können als Programmmanagement verwaltet werden. Programme sind Sammlungen von Projekten, die ein gemeinsames Ziel und eine Reihe von Zielen unterstützen. Während einzelne Projekte einen klar definierten und spezifischen Umfang und Zeitrahmen haben, werden die Ziele und die Dauer eines Programms mit einer geringeren Granularität definiert. ⓘ

Neben Programmen und Portfolios gibt es noch weitere Strukturen, die deren unterschiedliche Merkmale kombinieren: Projektnetzwerke, Megaprojekte oder Megaprogramme. ⓘ

Ein Projektnetz ist ein zeitlich befristetes Projekt, das sich aus mehreren unterschiedlichen, sich entwickelnden Phasen zusammensetzt und Organisationsgrenzen überschreitet. Megaprojekte und Megaprogramme werden als außergewöhnlich in Bezug auf Größe, Kosten, öffentliche und politische Aufmerksamkeit und erforderliche Kompetenzen definiert. ⓘ

Projektportfolio-Management

Immer mehr Organisationen nutzen das so genannte Projektportfoliomanagement (PPM), um die richtigen Projekte auszuwählen und die Ergebnisse in Form von Vorteilen für die durchführende öffentliche, private oder gemeinnützige Organisation zu erzielen. ⓘ

Portfolios sind Sammlungen von ähnlichen Projekten. Das Portfoliomanagement unterstützt die Skaleneffizienz, die Erhöhung der Erfolgsquoten und die Verringerung der Projektrisiken durch die Anwendung ähnlicher, standardisierter Techniken auf alle Projekte im Portfolio durch eine Gruppe von Projektmanagement-Fachleuten, die gemeinsame Werkzeuge und Kenntnisse nutzen. Unternehmen richten häufig Projektmanagementbüros als Organisationsstruktur ein, um das Projektportfoliomanagement auf strukturierte Weise zu unterstützen. So wird PPM in der Regel von einem engagierten Team von Managern durchgeführt, das in einem Enterprise Project Management Office (PMO) organisiert ist, das in der Regel innerhalb der Organisation angesiedelt ist und von einem PMO-Direktor oder Chief Project Officer geleitet wird. In Fällen, in denen strategische Initiativen einer Organisation den Großteil des PPM ausmachen, wird der Leiter des PPM manchmal auch als Chief Initiative Officer bezeichnet. ⓘ

Projektmanagementsoftware

Projektmanagement-Software wird zur Planung, Organisation und Verwaltung von Ressourcenpools, zur Erstellung von Ressourcenschätzungen und zur Umsetzung von Plänen eingesetzt. Je nach Ausgereiftheit der Software kann die Funktionalität Schätzung und Planung, Terminplanung, Kostenkontrolle und Budgetverwaltung, Ressourcenzuweisung, Software für Zusammenarbeit, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Arbeitsablauf, Risiko, Qualität, Dokumentation und/oder Verwaltungssysteme umfassen. ⓘ

Virtuelle Projektverwaltung

Virtuelles Programm-Management (VPM) ist das Management eines Projekts, das von einem virtuellen Team durchgeführt wird, obwohl es sich nur selten auf ein Projekt bezieht, das in einer virtuellen Umgebung durchgeführt wird. Es ist anzumerken, dass sich das Management eines virtuellen Projekts grundlegend vom Management herkömmlicher Projekte unterscheidet, da es die Belange der Fernarbeit und der globalen Zusammenarbeit (Kultur, Zeitzonen, Sprache) kombiniert. ⓘ

Einführung

Wahl der Vorgehensweise

Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts (inkl. des Projektmanagements) meist nach:

• Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien)
• Größe des Projekts (zum Beispiel Anzahl Personentage)
• Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet
• Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird
• weiteren Projektart-Kategorisierungen wie zum Beispiel Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, Wartungsprojekt, … ⓘ

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-Nutzen-Verhältnis in Frage stellen. ⓘ

Übergreifendes Management von Projekten

• Programmmanagement: Unter Programmmanagement versteht man die Koordination, Lenkung und Kontrolle einer „Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und die spätestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden.“ (DIN 69909)
• Projektportfoliomanagement: Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte und/oder Programme eines Unternehmens verwaltet. Das Portfoliomanagement konsolidiert die Kennzahlen aller Projekte und/oder Programme eines Unternehmens, sowohl laufender als auch geplanter. Damit liefert es dem Unternehmensmanagement projektübergreifende Information zur Steuerung des Gesamtbestandes an Projekten und/oder Programmen.
• Multiprojektmanagement: Werden mehrere Projekte, Programme und/oder Portfolios gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man im deutschsprachigen Raum auch von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Unternehmen anzutreffen ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier Zusammenhänge, z. B. konkurrierende Ressourcen, über mehrere Projekte hinweg koordiniert werden müssen. Ein Spezialfall wird z. T. auch Enterprise Project Management (EPM) genannt; dabei sind diese Projekte unternehmensweit und organisationsübergreifend zu steuern. Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung unbegrenzt eingesetzt werden.
• Großprojektmanagement: Großprojektmanagement ist dem Programmmanagement ähnlich, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte eines Großprojekts koordiniert. ⓘ

Software-Werkzeuge

Nahezu alle Teilbereiche des Projektmanagements werden heutzutage durch Projektmanagementsoftware unterstützt. Sie gestattet dem Projektmanager, die Planinhalte für das Projekt vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten dort ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte abfragen bzw. eintragen können. Sie ermöglichen eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen). Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert. ⓘ

Für bestimmte Teilbereiche des Projektmanagements kommt speziell darauf ausgerichtete Software zum Einsatz. Daneben wird häufig allgemeingültige Software (wie Textbearbeitung, Tabellenkalkulation, …) verwendet, zum Teil unter Verwendung von Mustervorlagen. Zur Kommunikation werden praktisch immer Mailsysteme benutzt, in virtuellen Projektteams oder mit verteilten Stakeholdern häufig auch Webkonferenzsysteme und elektronische Meetingsysteme, die die Durchführung von Meetings und Workshops über das Internet ermöglichen. ⓘ

Wikis werden unter anderem für das Wissensmanagement ebenfalls als Werkzeuge im Projektmanagement eingesetzt. ⓘ

Die Unternehmen und Organisationen wenden PM-Werkzeuge in der Praxis in hohem Maß unterschiedlich an. Dabei wird teilweise auch ERP-Software verwendet, die das ganze Unternehmen abbildet, gleichzeitig über Projektmanagementfunktionen verfügt und auch bei der Abrechnung der Projekte unterstützt. ⓘ

Erfolgsfaktoren

Um das häufige Scheitern von Projekten (siehe auch Chaos-Studie und) gibt es immer wieder anhaltende Diskussionen. Als wesentlicher Faktor werden dabei oft Mängel im Projektmanagement genannt. ⓘ

Projektmanagement als Erfolgsfaktor

Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesondere sind

• die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren
• Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen
• Projekte prozessorientiert zu strukturieren
• die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu gestalten.
• eine spezifische Projektkultur zu entwickeln und
• die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten. ⓘ

Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann diesen aber nicht allein sichern, da es auch weitere Faktoren wie z. B. die Unternehmensstrategie, Wettbewerbssituation etc. gibt, die den Projekterfolg beeinflussen. ⓘ

Solche Voraussetzungen für erfolgreiches PM, die nur außerhalb des Projektmanagements erfüllt werden können, sind z. B.:

• Commitment der Stakeholder: ‚Sponsor‘ für das Projekt, Akzeptanz des Projekts und seiner Ziele
• Angemessene Projekt-Infrastruktur: Organisation, Methoden und Werkzeuge sind verfügbar
• Kompetenz der dem Projekt zugeteilten Personen ⓘ

Darüber hinaus erschöpft sich ‚Projekte erfolgreich führen‘ nicht im Beherrschen der PM-Methodik. Vielmehr wird der Erfolg in hohem Maß auch von den persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten („weiche Faktoren“) aller Beteiligten inkl. der Projektmanager bestimmt. ⓘ

Bei Unregelmäßigkeiten und Störungen im Projektablauf spricht man von Projektdiskontinuitäten. Diese können oft nicht im Rahmen des normalen Projektmanagements bewältigt werden und bedürfen gesonderter Methoden. ⓘ

Standards und Normen

In den Normen und Standards sind Projektmanagement-Methoden und Vorgehensmodelle zu unterscheiden. Während sich erstere auf bestimmte Teildisziplinen des Projektmanagements (Risiken, Anforderungen, Terminplanung, …) beziehen, versucht man mit sog. Vorgehensmodellen die Abfolge der Tätigkeiten, also die Prozesse für das Projekt und das PM möglichst präzise festzulegen; weit verbreitet ist das V-Modell. ⓘ

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Weltweit gibt es Verbände und Gremien, die sich dem Projektmanagement verschrieben haben. Die drei bekanntesten sind:

	AXELOS	PMI	IPMA ⓘ
Gründung	1996	1969 (Zertifizierungen seit 1996)	1965 (Zertifizierungen seit 1995)
Methode	PRINCE2 (seit 1996)	PMBOK Guide (seit 1996)	IPMA ICB (seit 1999)
Hauptsitz	London, England	Newtown Square, USA	Zürich, Schweiz
Zertifikate (* Voraussetzung: PM-Erfahrung)	Foundation Practitioner Agile Foundation Agile Practitioner	PMP*, PgMP* und PfMP* CAPM PMI-ACP* PMI-PBA* Disciplined Agile (div.*) etc.	IPMA Level D IPMA Level C* IPMA Level B* IPMA Level A*
Gültigkeitsdauer	Foundation: unbegrenzt Practitioner: 3 Jahre	3 Jahre	5 Jahre
Zertifizierungen	1,7 Mio. (2021)	1,3 Mio. (2021)	0,3 Mio. (2021)

Grundkenntnisse darüber werden in den Studiengängen der Ingenieurwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft und Informatik vermittelt. Normierungsinstitute und PM-Verbände setzen sich zum Ziel, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. ⓘ

Für den Praxiseinsatz legen Unternehmen/Organisationen in der Form von PM-Handbüchern, PM-Leitfäden etc. fest, wie das PM in ihren Projekten konkret anzuwenden ist. Die einzelnen Vorgaben beziehen sich dabei i. d. R. auf Standards wie sie in diesem Kapitel genannt werden, sie werden dabei aber häufig unternehmens- oder situationsspezifisch angepasst (reduziert, vereinfacht, individuell ergänzt, auf Werkzeuge adaptiert, …) und sie berücksichtigen Besonderheiten, die sich ergeben aus:

• dem Projektgegenstand, beispielsweise Erstellung von Software, Rückbau eines Kernkraftwerks, Aufforstung einer Wüstenregion;
• der Projekttyp – ein Forschungs- oder Entwicklungsprojekt, ein Investitionsprojekt oder ein Organisationsprojekt;
• der Projektgröße;
• weiteren Gegebenheiten und Gepflogenheiten im Unternehmen bzw. die Organisationskultur ⓘ

Projektmanagement-Systeme

Um die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

Organisation

Die organisatorische Verankerung des Projektmanagements muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie – Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für Projektmanagement (zum Beispiel Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM-Karrierepfaden und Anreizsystemen.

Methodik

Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die im Projekt verwendete Methodik in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert.

Qualifizierung

Damit Projektmanagement erfolgreich angewendet werden kann, müssen Führungskräfte, Projektleiter und -mitarbeiter entsprechend für ihre Rolle vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt-Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung, ebenso wie die Zertifizierung bei einer der anerkannten Organisationen.

Software

Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten sowie die Projektplanung und -steuerung über den gesamten Projektverlauf unterstützen. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die diverse Funktionalitäten bieten. ⓘ

Die derzeit gültige Norm 69901:2009 definiert Projektmanagementsysteme als „System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“. Die mittlerweile nicht mehr gültige Norm DIN 69905 definierte hingegen Projektmanagementsysteme noch als „organisatorisch abgrenzbares Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln.“ ⓘ

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

• Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation)
• Matrixorganisation (Mischsicht)
• Projektorientierte Organisation ⓘ

Projektphasen

Projektphasen sind zeitliche Abschnitte, die im Vorgehensmodell für ein Projekt festgelegt sind. Die Phasen bilden den Rahmen, in dem jeweils einzelne Aktivitäten mit ihrem Arbeitsinhalt (was tun?) und ihren Ergebnissen festgelegt werden. Diese Aktivitäten werden im Projektmanagement (Teilbereich Aufgabenmanagement) gesteuert und kontrolliert. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Je nach Projektart, Projektprodukt, Branche etc. sind Phasenmodelle i. d. R. individuell auf die Aufgabenstellung ausgerichtet (z. B. für Investitionsprojekte). ⓘ

Die Gliederung der Projektaktivitäten in Phasen ist in Reinform eine Vorgehensweise nach dem Wasserfallmodell, alternativ kann sie jedoch auch iterativ angelegt sein, z. B. um Projektergebnisse bei bestimmten Situationen nochmals zu überarbeiten. ⓘ

Ein Beispiel für ein Phasenmodell im Allgemeinen (mit Aufzählung darin anfallender PM-Aufgaben) ist:

• Projektdefinition: Das Ziel des Projekts wird festgelegt, Chancen und Risiken werden analysiert und die wesentlichen Inhalte festgelegt. Kosten, Ausmaß und Zeit werden grob geschätzt; bei großen Projekten kann dies durch eine Machbarkeitsstudie unterstützt werden. Am Ende dieser Phase steht der formelle Projektauftrag.
• Projektplanung: In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kommunikationspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen Meilensteine eine wichtige Rolle. Dabei handelt es sich um wesentliche und zentrale Ereignisse während des Projektverlaufs, an denen der aktuelle Projektstand mess- und überprüfbar ist und der Projektfortschritt beurteilt werden kann.
• Projektdurchführung und -kontrolle: Diese Phase umfasst, abgesehen von der Durchführung selbst, für das Projektmanagement die Kontrolle des Projektfortschritts und die Reaktion auf projektstörende Ereignisse. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen.
• Projektabschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert und in dokumentierter Form übergeben. In einem Review wird das Projekt rückblickend bewertet; die gemachten Erfahrungen werden häufig in einem Lessons-Learned-Bericht festgehalten. Der Projektleiter wird vom Auftraggeber entlastet.
• Unter Umständen Projektabbruch: Das Projekt wird abgebrochen, ohne dass die Projektziele erreicht sind. ⓘ

Ähnlich kurz definiert auch der als Demingkreis bekannte PDCA-Zyklus ein allgemeines 4-Phasen-Vorgehen, das nach Plan, Do, Check und Act (i. S. Einführung) unterscheidet. Dieses allgemeine Vorgehen kann ‚generisch‘, für ganze Projekte oder auch für einzelne Projektabschnitte (Phasen) angewendet werden. ⓘ

Ein Phasenmodell in der Softwareentwicklung könnte eine feinere Phasenstruktur aufweisen und zum Beispiel wie folgt aussehen. Die Aufgaben des Projektmanagements sind dabei nicht als Projektphase definiert, sondern werden als global wahrzunehmende Projekt-Rolle unterstellt:

• Analyse
• Machbarkeitsstudie
• Entwurf / Konzeption
• Umsetzung
• Test
• Pilotierung
• Rollout bei den Anwendern
• Kontrolle und Optimierung
• Abschluss ⓘ

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung („Wasserfallmodell“) des klassischen Projektmanagements oft infrage gestellt. So können sich Phasenverläufe auch überlappen, zirkulär oder iterativ angelegt sein und so die Erzeugung von Inkrementen vorsehen. Rapid Prototyping und adaptive/agile Methoden, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben, sind Beispiele dafür. Auch sind hybride Ansätze, also Mischformen aus planartigen mit adaptiven Strukturen/agilen Methoden (z. B. PRINCE2 Agile, PMI-ACP, AgilePM) gebräuchlich. ⓘ

Es wird kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht werde. „One size doesn’t fit all.“ Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe 69900 darauf auf. Eine PM-Aufgabe ist deshalb, das Vorgehen für ein konkretes Projekt, ausgehend von Standardmodellen, zweckentsprechend zu skalieren; z. B. Projektphasen und Arbeitsstrukturen (z. B. der Produktentwicklung) zusammenzufassen und nicht erforderliche Projektaktivitäten auszuklammern. ⓘ