Veränderungsmanagement

Change Management (manchmal als CM abgekürzt) ist ein Sammelbegriff für alle Ansätze zur Vorbereitung, Unterstützung und Hilfe für Einzelpersonen, Teams und Organisationen bei der Durchführung organisatorischer Veränderungen. Es umfasst Methoden, die den Einsatz von Ressourcen, Geschäftsprozessen, Budgetzuweisungen oder andere Arbeitsweisen, die ein Unternehmen oder eine Organisation wesentlich verändern, neu ausrichten oder neu definieren. ⓘ

Organisatorisches Veränderungsmanagement (OCM) betrachtet die gesamte Organisation und das, was sich ändern muss, während sich Veränderungsmanagement nur darauf bezieht, wie Menschen und Teams von einem solchen organisatorischen Wandel betroffen sind. Es befasst sich mit vielen verschiedenen Disziplinen, von Verhaltens- und Sozialwissenschaften bis hin zu Informationstechnologie und Unternehmenslösungen. ⓘ

Da das Veränderungsmanagement im Geschäftszyklus von Organisationen immer wichtiger wird, wird es allmählich als eigene akademische Disziplin an Universitäten gelehrt. Es gibt eine wachsende Zahl von Universitäten mit Forschungsabteilungen, die sich dem Studium des organisatorischen Wandels widmen. Eine häufige Art der organisatorischen Veränderung kann darauf abzielen, die Ausgangskosten zu senken und gleichzeitig die finanzielle Leistung aufrechtzuerhalten, um zukünftige Gewinnspannen zu sichern. ⓘ

Im Kontext des Projektmanagements kann der Begriff "Änderungsmanagement" als Alternative zu Änderungskontrollprozessen verwendet werden, bei denen Änderungen des Projektumfangs formell eingeführt und genehmigt werden. ⓘ

Zu den Triebkräften des Wandels gehören die ständige Weiterentwicklung der Technologie, interne Prozessüberprüfungen, Krisenreaktionen, Änderungen der Kundennachfrage, Wettbewerbsdruck, Übernahmen und Fusionen sowie organisatorische Umstrukturierungen. ⓘ

Unter Veränderungsmanagement (englisch change management, CM, von englisch management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen. ⓘ

Geschichte

Vor den 1960er Jahren

Kurt Lewin war ein Sozialwissenschaftler, der sich mit Lernen und sozialen Konflikten beschäftigte. Lewins erster Vorstoß in das Veränderungsmanagement begann mit der Erforschung der Feldtheorie im Jahr 1921. 5 Jahre später begann Lewin mit einer Reihe von etwa 20 Artikeln, in denen er die Feldtheorie erläuterte. Im Jahr 1936 veröffentlichte er die Principles of Topological Psychology, die Lewins gründlichste Auseinandersetzung mit der Feldtheorie darstellte. Kurz vor seinem Tod schrieb Lewin zwei Artikel mit dem Titel Human Relations, die die Grundlage für sein Drei-Stufen-Modell bilden. ⓘ

1934 unterbreitete Lewin den Vorschlag, an der Hebräischen Universität Jerusalem eine auf Aktionsforschung ausgerichtete Abteilung für Psychologie einzurichten. Kurz darauf zog Lewin nach Amerika und startete weitere Aktionsforschungsinitiativen mit Kindern, Hausfrauen, religiösen Gruppen, Rassenintoleranz und Führung. In dieser Zeit wurde Lewin der erste Psychologe, der sich mit Gruppendynamik beschäftigte. Seine Definition einer "Gruppe" aus diesem Projekt wird auch heute noch verwendet: "Es ist nicht die Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit von Individuen, die eine Gruppe ausmacht, sondern die gegenseitige Abhängigkeit des Schicksals". ⓘ

1960s

Viele Modelle und Prozesse des Veränderungsmanagements haben ihre Wurzeln in der Trauerforschung. Da Berater einen Zusammenhang zwischen der Trauer über gesundheitliche Probleme und der Trauer der Mitarbeiter in einem Unternehmen aufgrund des Verlusts von Arbeitsplätzen und Abteilungen sahen, erfassten viele frühe Veränderungsmodelle die gesamte Bandbreite menschlicher Emotionen, wenn Mitarbeiter um arbeitsplatzbezogene Veränderungen trauerten. ⓘ

In seiner Arbeit über die Verbreitung von Innovationen vertrat Everett Rogers die Ansicht, dass der Wandel im Kontext der Zeit, der Kommunikationskanäle und seiner Auswirkungen auf alle betroffenen Teilnehmer verstanden werden muss. Die Tatsache, dass er den Menschen in den Mittelpunkt des Veränderungsdenkens stellte, war ein grundlegender Beitrag zur Entwicklung des Konzepts des Veränderungsmanagements. Er schlug die beschreibenden Adopter-Gruppen vor, die beschreiben, wie Menschen auf Veränderungen reagieren: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. ⓘ

1980s

Julien Phillips, Berater bei McKinsey & Company, veröffentlichte 1982 in der Zeitschrift Human Resource Management ein Modell für das Veränderungsmanagement. ⓘ

Robert Marshak schreibt den sechs großen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen zu, dass sie die Arbeit früher Pioniere des organisatorischen Wandels, wie Daryl Conner und Don Harrison, übernommen und damit zur Legitimierung einer ganzen Change-Management-Branche beigetragen haben, als sie ihre Re-Engineering-Dienstleistungen in den 1980er Jahren als Change-Management bezeichneten. ⓘ

1990s

In seinem 1993 erschienenen Buch Managing at the Speed of Change prägte Daryl Conner den Begriff Burning Platform (brennende Plattform) in Anlehnung an den Brand der Piper-Alpha-Ölplattform in der Nordsee 1988. Im Jahr 1994 gründete er Conner Partners und konzentrierte sich dabei auf die menschliche Leistung und Techniken zur Übernahme von Technologien, die dazu beitragen sollten, dass technologische Neuerungen so gut wie möglich aufgenommen und übernommen werden. Der erste Bericht über den Zustand der Change-Management-Branche wurde im Februar 1995 in den Consultants News veröffentlicht. ⓘ

2000s

Linda Ackerman Anderson stellt in Beyond Change Management fest, dass in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren Top-Führungskräfte, die mit den Misserfolgen bei der Schaffung und Umsetzung von Veränderungen in einer Top-Down-Methode unzufrieden waren, die Rolle des Change Leaders schufen, um die Verantwortung für die menschliche Seite des Wandels zu übernehmen. ⓘ

2010s

Als Reaktion auf das mangelnde Verständnis für das Management von Veränderungen in großen Projekten und Arbeitsprogrammen hat Christina Dean (Autorin von RIMER Managing Successful Change Professional Edition) die nationalen Kompetenzstandards der australischen Regierung auf Diplomniveau und RIMER als australische nationale Kompetenzstandard-Zertifizierung eingeführt. RIMER ist ein projektbasierter Ansatz für das Management von Veränderungen, der das Konzept des Enterprise Change Management einführte. Christina beeinflusste auch die Industrieverbände Human Resource Management Institute und Project Management Institute, Change Management in ihre akademischen Programme auf Master-Ebene aufzunehmen. Bis 2016 boten alle australischen Universitäten Programme an, die einen formalen Berufsweg über ein HRM- oder Projektmanagement-Studium vorsahen. ⓘ

Als Reaktion auf die anhaltenden Berichte über das Scheitern groß angelegter, von einem Top-down-Plan gesteuerter Veränderungsprogramme berichten innovative Praktiker von Erfolgen bei der Anwendung von Lean- und Agile-Prinzipien auf dem Gebiet des Veränderungsmanagements. ⓘ

Die Lean Change Management Association war die weltweit erste Organisation, die Schulungen zur Anwendung der Prinzipien von Lean Startup, Agile und Design Thinking auf Veränderungen anbot. ⓘ

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) kündigte eine neue Zertifizierung an, um den Beruf aufzuwerten: Certified Change Management Professional (CCMP) im Jahr 2016. ⓘ

Ansatz

Das organisatorische Veränderungsmanagement verwendet einen strukturierten Ansatz, um sicherzustellen, dass Veränderungen reibungslos und erfolgreich dokumentiert und umgesetzt werden, um dauerhafte Vorteile zu erzielen. ⓘ

Gründe für Veränderungen

Die Globalisierung und die ständige Innovation der Technologie führen zu einem sich ständig weiterentwickelnden Geschäftsumfeld. Phänomene wie die sozialen Medien und die mobile Anpassungsfähigkeit haben die Geschäftswelt revolutioniert, was zu einem immer größeren Bedarf an Veränderungen und damit an Veränderungsmanagement führt. Das Wachstum der Technologie hat auch den Nebeneffekt, dass die Verfügbarkeit von Wissen und damit auch die Rechenschaftspflicht zunehmen. Leicht zugängliche Informationen haben zu einer noch nie dagewesenen Kontrolle seitens der Aktionäre und der Medien sowie zu Druck auf das Management geführt. Da das Geschäftsumfeld so vielen Veränderungen unterworfen ist, müssen die Unternehmen lernen, sich auch an Veränderungen zu gewöhnen. Daher ist die Fähigkeit, den organisatorischen Wandel zu bewältigen und sich an ihn anzupassen, eine wesentliche Fähigkeit, die heute am Arbeitsplatz benötigt wird. Größere und schnelle organisatorische Veränderungen sind jedoch äußerst schwierig, da die Struktur, die Kultur und die Routinen von Organisationen oft einen hartnäckigen und schwer zu beseitigenden "Abdruck" vergangener Zeiten widerspiegeln, der sich gegen radikale Veränderungen sperrt, selbst wenn sich das aktuelle Umfeld der Organisation schnell ändert. ⓘ

Aufgrund des technologischen Fortschritts ist der moderne organisatorische Wandel weitgehend durch äußere Innovationen und nicht durch interne Faktoren motiviert. Wenn diese Entwicklungen eintreten, verschaffen sich die Organisationen, die sich am schnellsten anpassen, einen Wettbewerbsvorteil, während die Unternehmen, die sich dem Wandel verweigern, ins Hintertreffen geraten. Dies kann zu drastischen Gewinn- und/oder Marktanteilsverlusten führen. Organisatorische Veränderungen wirken sich unmittelbar auf alle Abteilungen und Mitarbeiter aus. Das gesamte Unternehmen muss lernen, mit Veränderungen in der Organisation umzugehen. Die Effektivität des Veränderungsmanagements kann einen starken positiven oder negativen Einfluss auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter haben. ⓘ

Modelle der Veränderung

Es gibt verschiedene Modelle des Veränderungsmanagements:

Schlankes Veränderungsmanagement

Lean Change Management ist ein Ökosystem moderner Change-Management-Ideen, die von Jason Little entwickelt wurden. Inspiriert von Lean Startup, Agile und Design Thinking, soll Lean Change Management Change Agents helfen, einen anpassungsfähigen und kontextbezogenen Ansatz für Veränderungen zu entwickeln

• sich auf die Schaffung eines gemeinsamen Ziels zu konzentrieren, anstatt falsche Dringlichkeit zu erzeugen
• den Schwerpunkt auf die Ermöglichung eines sinnvollen Dialogs statt auf die Verbreitung von Veränderungskommunikation zu legen
• den Schwerpunkt auf das Experimentieren zu legen, anstatt die Aufgaben des Plans auszuführen
• Konzentration auf das Verständnis der Reaktion auf den Wandel, anstatt den Menschen die Schuld für ihren Widerstand zu geben
• Fokus auf die Mitgestaltung des Wandels statt auf das Einholen von Zustimmung

Jason begann 2009 mit der Entwicklung von Lean Change Management als Antwort auf überholte traditionelle Change Management-Ansätze, die in einer vordigitalen Welt entwickelt wurden. ⓘ

Kurt Lewins 3-stufiges Veränderungsmodell

Kurt Lewin, ein deutsch-amerikanischer Psychologe, entwickelte dieses 3-Stufen-Modell zur Umsetzung von Veränderungen. Das Modell besteht aus drei Schritten:

• Auftauen
• Ändern
• Neu einfrieren
• Die Auftauphase "destabilisiert das Gleichgewicht" und "setzt eine gewisse Energie für Veränderungen frei". Die Veränderungsphase beinhaltet den Einstieg in den Wandel durch Zusammenarbeit und Aktionsforschung, und die Refreezing-Phase ist die Stabilisierungsphase, in der neue Strategien und Standards festgelegt werden.
• Dieses ursprüngliche Modell, das in den 1920er Jahren entwickelt und in Lewins (1936a) Buch Principles of Topological Psychology vollständig dargelegt wurde, ebnete den Weg für weitere Veränderungsmodelle, die in der Zukunft entwickelt wurden.

John Kotters 8-Schritte-Prozess für die Führung von Veränderungen ⓘ

Dr. John P. Kotter, ein Pionier des Veränderungsmanagements, erfand den 8-Schritte-Prozess für das Führen von Veränderungen ⓘ

Dr. John P. Kotter, der emeritierte Konosuke Matsushita Professor of Leadership an der Harvard Business School, gilt als der einflussreichste Experte für Veränderungsmanagement. Er erfand den 8-Stufen-Prozess für die Führung von Veränderungen. Er besteht aus acht Stufen:

• Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit
• Eine führende Koalition aufbauen
• Eine strategische Vision und Initiativen entwickeln
• Rekrutierung einer Freiwilligenarmee
• Ermöglichung von Aktionen durch Beseitigung von Hindernissen
• Kurzfristige Erfolge generieren
• Beschleunigung aufrechterhalten
• Institut Veränderung

Diese Schritte sind eng mit dem Modell von Lewin verbunden und bauen auf seinem vereinfachten Prozess zur Schaffung von Veränderungen auf. Sie folgen denselben allgemeinen Schritten des Lewinschen Modells: Auftauen, Verändern und Wiedereinfrieren.

Grundlage und Modell des Veränderungsmanagements

Die Change Management Foundation hat die Form einer Pyramide, bei der das Projektmanagement die technischen Aspekte und die Menschen, die den Wandel umsetzen, an der Basis und die Führung, die die Richtung vorgibt, an der Spitze stehen. Das Änderungsmanagementmodell besteht aus vier Stufen:

• Ermittlung des Veränderungsbedarfs
• Vorbereiten und Planen der Veränderung
• Umsetzung der Veränderung
• Aufrechterhaltung der Veränderung ⓘ

Das Prosci-ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell von Prosci ist ein von Jeff Hiatt entwickeltes Rahmenwerk für individuelle Veränderungen. ADKAR ist ein Akronym, das die fünf Bausteine einer erfolgreichen Veränderung für eine Person darstellt:

• Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung
• Der Wunsch, sich an der Veränderung zu beteiligen und sie zu unterstützen
• Wissen, was während und nach der Veränderung zu tun ist
• Die Fähigkeit, die Veränderung wie erforderlich zu realisieren oder umzusetzen
• Verstärkung, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse einer Veränderung anhalten

Das ADKAR-Modell ist präskriptiv und zielorientiert, jeder Meilenstein muss erreicht werden, um den Erfolg zu definieren. Es verwendet eine Skala von 1 bis 5, um festzustellen, wie stark eine Person die Anforderungen jedes Meilensteins erfüllt. Wenn eine Person eine Drei oder weniger erreicht, muss dieser spezifische Schritt in Angriff genommen werden, bevor es weitergeht; Prosci definiert dies als Barrierepunkt. ⓘ

Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus und die Auswahl der zu implementierenden Änderungen

Der Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus wurde von W. Edwards Deming entwickelt. ⓘ

Der von W. Edwards Deming entwickelte Plan-Do-Check-Act-Zyklus ist eine Managementmethode zur Verbesserung von Geschäftsmethoden für die Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung bei der Auswahl der umzusetzenden Änderungen. Bei der Entscheidung, welche der neuesten Techniken oder Innovationen übernommen werden sollen, sind vier Hauptfaktoren zu berücksichtigen:

• Ebenen, Ziele und Strategien
• Messsystem
• Abfolge der Schritte
• Umsetzung und organisatorische Änderungen ⓘ

Management des Veränderungsprozesses

Veränderungsmanagement erfordert die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter, von der Einstiegsebene bis zum Top-Management. ⓘ

Obwohl es viele Arten von organisatorischen Veränderungen gibt, ist der entscheidende Aspekt die Fähigkeit eines Unternehmens, die Mitarbeiter seiner Organisation für die Veränderung zu gewinnen. Die effektive Bewältigung des organisatorischen Wandels ist ein vierstufiger Prozess:

• Erkennen der Veränderungen im breiteren Geschäftsumfeld
• Entwicklung der notwendigen Anpassungen an die Bedürfnisse des Unternehmens
• Schulung der Mitarbeiter im Hinblick auf die entsprechenden Veränderungen
• Gewinnen der Unterstützung der Mitarbeiter durch die Überzeugungskraft der entsprechenden Anpassungen ⓘ

Als multidisziplinäres Verfahren, das sich aus der wissenschaftlichen Forschung entwickelt hat, sollte das organisatorische Veränderungsmanagement mit einer systematischen Diagnose der gegenwärtigen Situation beginnen, um sowohl den Veränderungsbedarf als auch die Fähigkeit zur Veränderung zu ermitteln. Die Ziele, der Inhalt und der Prozess der Veränderung sollten als Teil eines Veränderungsmanagementplans festgelegt werden. Change-Management-Prozesse sollten kreatives Marketing beinhalten, um die Kommunikation zwischen wechselnden Zielgruppen zu ermöglichen, sowie ein tiefes soziales Verständnis für Führungsstile und Gruppendynamik. Als sichtbarer Teil von Transformationsprojekten stimmt das organisatorische Änderungsmanagement die Erwartungen der Gruppen aufeinander ab, integriert Teams und verwaltet die Mitarbeiterschulung. Es nutzt Leistungskennzahlen wie finanzielle Ergebnisse, betriebliche Effizienz, Führungsengagement, Kommunikationseffizienz und den wahrgenommenen Veränderungsbedarf, um geeignete Strategien zu entwickeln, problematische Veränderungsprojekte zu lösen und Misserfolge zu vermeiden. ⓘ

Faktoren für erfolgreiches Veränderungsmanagement

Ein erfolgreiches Veränderungsmanagement ist wahrscheinlicher, wenn die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

• Definition messbarer Ziele für die Interessengruppen und Erstellung eines Business Case für deren Erreichung (der kontinuierlich aktualisiert werden sollte)
• Überwachung von Annahmen, Risiken, Abhängigkeiten, Kosten, Rentabilität, Nachteilen und kulturellen Aspekten
• Wirksame Kommunikation, die die verschiedenen Interessengruppen über die Gründe für die Veränderung (warum?), die Vorteile einer erfolgreichen Umsetzung (was haben wir und Sie davon?) sowie über die Einzelheiten der Veränderung (wann? wo? wer ist beteiligt? wie viel wird es kosten? usw.) informiert
• Ausarbeitung eines wirksamen Schulungs-, Ausbildungs- und/oder Qualifizierungsprogramms für die Organisation
• Gegen den Widerstand der Unternehmensmitarbeiter anzugehen und sie auf die strategische Gesamtausrichtung des Unternehmens einzustimmen
• Persönliche Beratung (falls erforderlich), um Ängste im Zusammenhang mit Veränderungen abzubauen
• Überwachung der Umsetzung und Feinabstimmung bei Bedarf ⓘ

Gründe für das Scheitern

Eine Untersuchung mit vielen verschiedenen Listen von Gründen hat zu den folgenden Ergebnissen geführt:

• Den Sponsor nicht richtig verstehen
• Mit einer Lösung beginnen, bevor das zugrunde liegende Problem [das die Veränderung erfordert] vollständig verstanden wurde
• keine Zeit für eine systematische Analyse der beteiligten Personen und Stile aufwenden
• Schnell eine Lösung für das Problem/die Probleme zu finden
• Validieren Sie die vorgeschlagenen Lösungen nicht
• keine Sicherheit einplanen
• Sie kommunizieren nicht, was passiert und warum
• keine messbaren Ergebnisse und Wegpunkte definieren
• keine strenge Governance einführen, insbesondere im Hinblick auf Abhängigkeiten
• Kein angemessener Umgang mit Risiken und Unvorhergesehenem
• Fehlen eines klaren Gefühls für die Dringlichkeit, wenn die Warnzeichen eindeutig sind
• Mangelndes gemeinsames Engagement und mangelnde Führung
• Mangelnde Fähigkeit, Hindernisse auf dem Weg zur Vision zu erkennen
• Fehlende Planung und Schaffung kurzfristiger Erfolge
• Unzureichende Verankerung von Veränderungen in der Unternehmenskultur. ⓘ

Herausforderungen

Das Veränderungsmanagement ist mit den grundlegenden Schwierigkeiten der Integration und Navigation sowie mit menschlichen Faktoren konfrontiert. Das Veränderungsmanagement muss auch den menschlichen Aspekt berücksichtigen, da Emotionen und der Umgang mit ihnen eine wichtige Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen spielen. ⓘ

Integration

Traditionell haben die Abteilungen für Organisationsentwicklung (OE) die Rolle der Infrastruktur und die Möglichkeit, den Wandel mit Hilfe von Technologie durchzuführen, übersehen. Heute konzentrieren sich die Manager fast ausschließlich auf die strukturellen und technischen Komponenten des Wandels. Die Abstimmung und Integration von strategischen, sozialen und technischen Komponenten erfordert die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. ⓘ

Navigation

Die Bewältigung des Wandels im Laufe der Zeit, die als Navigation bezeichnet wird, erfordert eine kontinuierliche Anpassung. Es erfordert das Management von Projekten im Laufe der Zeit in einem sich verändernden Kontext, von interorganisatorischen Faktoren bis hin zur Volatilität des Marktes. Außerdem ist in bürokratischen Organisationen ein Gleichgewicht zwischen Top-down- und Bottom-up-Management erforderlich, um die Eigenverantwortung und Flexibilität der Mitarbeiter zu gewährleisten. ⓘ

Menschliche Faktoren

Die University of New South Wales bietet ein Graduate Certificate in Change Management (GCCM) an. ⓘ

Einer der wichtigsten Faktoren, die den Prozess des Veränderungsmanagements behindern, ist die natürliche Tendenz der Menschen zur Trägheit. Wie beim ersten Newton'schen Bewegungsgesetz sind die Menschen auch in Organisationen gegen Veränderungen resistent, weil sie unangenehm sein können. Die Vorstellung, die Dinge so zu machen, wie sie sind, weil "wir sie schon immer so gemacht haben", kann besonders schwer zu überwinden sein. Darüber hinaus kann es für einen Manager oder eine Führungskraft sehr demütigend sein, sich selbst als Teil des Problems zu sehen, wenn ein Unternehmen eine rückläufige Entwicklung erlebt hat. Dieses Problem kann sich in Ländern verschärfen, in denen das "Gesicht wahren" eine große Rolle in den zwischenmenschlichen Beziehungen spielt. ⓘ

Zu diesem Zweck wurde eine Reihe von Modellen entwickelt, die dabei helfen, die Bereitschaft zur Veränderung zu ermitteln und dann die Schritte zu empfehlen, die sie durchlaufen könnten. Ein gängiges Beispiel ist ADKAR, ein Akronym, das für Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reinforcement steht. Dieses Modell wurde 1996 von dem Forscher und Unternehmer Jeff Hiatt entwickelt und erstmals 1999 in einem White Paper mit dem Titel The Perfect Change veröffentlicht. Hiatt erläuterte, dass der Prozess der Veränderungsbereitschaft sequentiell verläuft, ausgehend von der aktuellen Ebene jedes Einzelnen, und dass keiner der fünf Schritte vermieden werden kann: "Sie können nicht übersprungen oder neu angeordnet werden". ⓘ

Lösungen zur Bewältigung von Herausforderungen und zur Vermeidung von Misserfolgen

Bei der Durchführung von Veränderungen scheitern viele Organisationen und Einzelpersonen und sehen sich mit Herausforderungen konfrontiert, wenn sie Veränderungen umsetzen. Es gibt viele Maßnahmen, die Organisationen und Einzelpersonen ergreifen können, um Misserfolge zu vermeiden und Herausforderungen zu bewältigen. ⓘ

Menschliche Faktoren

Wenn Einzelpersonen sich dem Wandel widersetzen, gibt es viele Strategien, um sie zur Veränderung zu bewegen. Morten T. Hansen hat die folgenden zehn Methoden vorgeschlagen, um persönliche Veränderungen herbeizuführen. ⓘ

• Umfassen Sie die Macht des Einzelnen - Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein zu änderndes Verhalten. Der Grund dafür ist, dass Menschen nicht gut darin sind, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun.
• Machen Sie es klebrig - Wenn Sie eine Verhaltensänderung anstreben, muss das Ziel messbar und konkret sein, damit Sie es effektiv umsetzen können.
• Malen Sie ein anschauliches Bild - Um bei den Menschen eine Veränderung zu bewirken, sollten Sie ihre Emotionen ansprechen und ihnen ein Bild davon malen, wo sie derzeit stehen, und ihnen eine Vision davon vermitteln, wo sie hinwollen.
• Aktivieren Sie den Gruppenzwang - Als Einzelpersonen schauen wir auf andere in unserem unmittelbaren Umfeld, um Anerkennung zu erhalten. Diese Gleichaltrigen in unserem Umfeld können die Erwartungen an ein akzeptables Verhalten vorgeben. Führungskräfte können diese Menschen dazu bringen, Druck auszuüben, um die gewünschte Veränderung zu erreichen.
• Die Menge mobilisieren - Wenn Einzelne ein neues Verhalten annehmen, folgt dies in der Regel einem bestimmten Muster: Frühanwender, sichere Mitläufer und Nachzügler. Um eine Veränderung in einer Gruppe herbeizuführen, ist es unerlässlich, dass eine Führungspersönlichkeit ein paar frühe Befürworter eines neuen Verhaltens an Bord holt. Diese müssen dann den Rest der Gruppe beeinflussen und überzeugen, dieses Verhalten zu übernehmen.
• Verändern Sie die Situation - Menschen neigen dazu, sich für die Standardoption zu entscheiden. Um eine Veränderung herbeizuführen, kann eine Organisation ihnen einen Anstoß geben und ihre Entscheidungen indirekt beeinflussen. Dies kann geschehen, indem die Standardoption geändert wird, was wiederum das Verhalten des Einzelnen beeinflusst.
• Subtrahieren, nicht nur addieren - Anstatt zu versuchen, etwas hinzuzufügen, um die Probleme zu lösen, sollten Sie lieber die Faktoren, Auslöser und Hindernisse beseitigen, die diese Probleme verursachen.
• Trauen Sie sich, Zuckerbrot und Peitsche miteinander zu verbinden (und ziehen Sie es durch) - Bieten Sie Anreize sowohl für leistungs- als auch für verhaltensbezogene Ziele, um Menschen zu Verhaltensänderungen zu motivieren.
• Gut unterrichten und coachen - Die Entwicklung bestimmter Verhaltensweisen ist eine Frage der Fähigkeiten. Die Menschen brauchen Zeit, um die gewünschten Verhaltensweisen zu entwickeln. Als Führungskraft ist es wichtig, den Einzelnen zum gewünschten Endergebnis zu führen.
• Einstellen und Entlassen auf der Grundlage von Verhaltensweisen - Manche Menschen können oder wollen diese neuen Verhaltensweisen und Veränderungen nicht übernehmen. Stattdessen sollten Führungskräfte Personen einstellen, die diese gewünschten Verhaltensweisen verkörpern und in der Lage sind, sich zu ändern. ⓘ

Diese Taktiken können hilfreich sein, wenn sich einzelne Personen gegen die Einführung von Veränderungen in einer Gruppe sträuben. Die Taktiken können entweder bei der Umsetzung einer Verhaltensänderung in der Gruppe oder bei einer Verfahrens- oder Führungsänderung in der Gruppe hilfreich sein. ⓘ

Auf organisatorischer Ebene

Die von Irving Calish und Donald Gamache entwickelten Taktiken helfen Unternehmen beim Versuch, neue Märkte zu erschließen und neue Produkte zu entwickeln, wenn es um Veränderungen auf organisatorischer Ebene geht. ⓘ

• Die Gelegenheit zur Veränderung begrüßen
• Ein Umfeld schaffen, in dem Fehler nicht bestraft werden
• Klare Definition eines Wachstumsplans, der es dem Management ermöglicht, die Unternehmensressourcen auf sinnvolle Ziele zu konzentrieren
• Realistische Kriterien für neue Möglichkeiten festlegen
• Vermeiden Sie das Streben nach kurzfristigem finanziellen Erfolg
• Denken Sie daran, dass eine gute Idee erst im Nachhinein erkannt werden kann. Eine Idee ist nur dann "gut", wenn sie zu Ihrem Unternehmen, seinen Ressourcen und seinen Zielen passt.
• Verfügen Sie über einen Fundus an Ideen; eine Auswahl an Möglichkeiten fördert die Objektivität und hilft zu verhindern, dass Sie sich hoffnungslos in eine Idee verlieben
• Vergewissern Sie sich, dass die Belohnungen für den Erfolg weitaus größer sind als die Strafen für einen Misserfolg. ⓘ

Diese Taktiken, die auf organisatorischer Ebene angewandt werden, helfen bei der Überwindung von Widerständen und Herausforderungen, wenn es um den Wandel geht. Diese Taktiken eignen sich besser, wenn ein Unternehmen versucht, Veränderungen auf organisatorischer Ebene umzusetzen oder in einen neuen Produktbereich einzusteigen, aber sie funktionieren auch auf anderen Wegen. ⓘ

Vermeiden von Misserfolgen

Ausgehend von den Gründen für das Scheitern gibt es viele Maßnahmen, die eine Führungskraft ergreifen kann, um dieses Scheitern zu vermeiden, wenn es um den Wandel geht. Sie können:

• einen klar definierten und organisierten Plan erstellen
• diesen Plan der Gruppe wirksam vermitteln
• messbare Ziele definieren
• eine solide Managementstruktur schaffen
• Richtiges Risikomanagement

Das Gegenteil davon ist das Gegenteil von dem, was das Scheitern überhaupt erst verursacht. Die Befolgung dieser Schritte in Kombination mit den anderen Vorschlägen wird dazu beitragen, Misserfolge zu vermeiden und Herausforderungen zu bewältigen. Um mit Veränderungen erfolgreich zu sein, ist es außerdem unerlässlich, die Veränderungsmodelle zu befolgen, um die richtigen Maßnahmen zu ergreifen und Misserfolge von vornherein zu vermeiden. ⓘ

Fallstudien

Es gibt viele Situationen, in denen wir gesehen haben, wie die Veränderungsmodelle umgesetzt wurden und letztlich zum Erfolg führten. Zwei der folgenden Fallstudien beleuchten diese Beispiele. ⓘ

Beispiel der Lewinschen Veränderungstheorie

An einer vietnamesischen Universität bestand der Wunsch, die Lewinsche Veränderungstheorie anzuwenden, um ein "effektiveres Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Dozenten in einem konstruktiven Geist zusammenarbeiten, um ihre Lehrmethoden und Lernergebnisse zu verbessern". Um diesen Veränderungsprozess in Gang zu setzen, wurde zunächst beobachtet, wie die Lehrkräfte an dieser Universität ihren Unterricht gestalteten, und es wurden Fragebögen und Interviews über die Arbeitsweise der Lehrkräfte erstellt. Nach Erhalt der Rückmeldungen darüber, wie die Lehrkräfte ihre Vorlesungen abhielten und wo sie sich verbessern mussten, teilte die Verwaltung den Lehrkräften mit, wie sie diese Probleme beheben konnten. Sie begann mit dem Angebot von Fachseminaren, um den Lehrkräften die Möglichkeit zu geben, ihr Wissen zu verbessern und zu verfeinern. Außerdem holte die Universität Fachleute hinzu, die ihnen alternative Lehrmethoden vorstellten. Nachdem die Lehrer diese neuen Informationen erlernt hatten, setzten sie sie in ihrem Unterricht ein. Um den Übergang und die Umsetzung dieser neuen Taktiken zu überwachen, wurden die Klassen erneut beobachtet und durch Fragebögen und Interviews Feedback gegeben. Diese Daten wurden nach der zweiten Überprüfung an die Verwaltung gesandt und später so aufbereitet, dass die Rückmeldungen vor und nach der Umsetzung der Änderungen im Klassenzimmer ersichtlich waren. Die Daten ergaben schließlich, dass die Zufriedenheit der Studenten nach der Durchführung der Veränderungen deutlich gestiegen war. Diese Universität folgte Lewins Modell, als sie versuchte, den Wandel an ihrer Universität umzusetzen, und das Endergebnis war ein Erfolg. ⓘ

Beispiel für die Veränderungstheorie von Kotter

Die CDC führte eine Analyse in einem staatlich anerkannten Gesundheitszentrum in Kentucky durch, um "die Bereitstellung von Präventionsdiensten zu verbessern, Versorgungslücken zu schließen und gesundheitliche Ungleichheiten in der Patientenpopulation zu verringern". Mit diesem Ziel vor Augen nutzten sie die Veränderungstheorie von Kotter als Modell zur Erreichung dieses Ziels und zur Umsetzung der erforderlichen Veränderungen in dieser Einrichtung. Sie begannen diesen Veränderungsprozess, indem sie ein Klima für Veränderungen innerhalb des Gesundheitszentrums schufen. Zu diesem Zweck befragten sie die Mitarbeiter, wie gut die Einrichtung bestimmte Protokolle umsetzte, wie hoch die Standards waren und wie gut sie durchgesetzt wurden. Auf diese Weise sollten Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wo die Organisation derzeit steht und wohin sie sich entwickeln sollte. Sobald diese Erkenntnisse gewonnen waren, setzte die Organisation die Veränderungen in der Pflegeeinrichtung mit höheren Qualitätsstandards um. Nachdem dies abgeschlossen war, wurden die Mitarbeiter erneut befragt, wobei sich die Fragen diesmal darauf bezogen, wie die Führung die gesamte Organisation einbezog und befähigte. Damit sollte untersucht werden, wie gut die Organisation die neuen Standards in der Pflegeeinrichtung umsetzte. In der letzten Phase der Befragung ging es darum, wie die Umsetzung dieser Standards besser hätte verlaufen können und ob es unerwartete Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Standards gegeben hat. Anhand dieser Befragungen konnte die CDC feststellen, wie gut die Umsetzung der neuen Gesundheitsstandards in dieser Pflegeeinrichtung verlief und wo sie hätte verbessert werden können. Dieses Beispiel ist eines von vielen, die zeigen, wie Organisationen das Veränderungsmodell von Kotter nutzen können, um Veränderungen richtig umzusetzen. ⓘ

Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Wissenschaftler Fritz Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen. ⓘ

Von Kurt Lewin wurden in den 1940er Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen. Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden. ⓘ

Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin

Auftauphase (unfreezing)

Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann. ⓘ

Bewegungsphase (moving)

In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen. ⓘ

Einfrierphase (refreezing)

Ziel der dritten Phase, des Wieder-Einfrierens, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden. ⓘ

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses

Die drei Phasen nach Lewin (unfreezing, moving und refreezing) lassen sich um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitern: Handeln, Beobachten und Reflektieren.

• Handeln: Ein Ziel ist Voraussetzung für Handeln (z. B. Geschäftsprozesse definieren oder ein Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, oder Unternehmen fusionieren; Führungskräfte coachen; Teamentwicklung betreiben). Nach den formulierten Teilzielen bzw. Aufgaben richtet sich dann das konkrete Handeln.
• Beobachten: Die Optimierung des Handelns ist Ziel des Beobachtens. Um das Handeln zu verbessern muss dieses beobachtet werden; dadurch werden Unterschiede zwischen Soll und Ist deutlich. Daraus leiten sich nicht nur die nächsten Handlungsschritte ab, sondern insbesondere die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten.
• Reflektieren: Die Beobachtung selbst soll überprüft werden. Erst wenn eine Person ihre eigene Beobachtung mit der Beobachtung anderer abgleicht, kann die Person feststellen, inwieweit die Beobachtungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht allerdings die große Gefahr, eine Übereinstimmung als „richtig“ fehl zu interpretieren. Die Versuchung ist dann besonders gegeben, wenn die Person (bewusst oder außerbewusst) nach Anerkennung oder Bestätigung sucht. Zudem bestätigt eine Übereinstimmung von zwei Beobachtungen noch nicht, dass das beobachtete Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss daher bezüglich der Zielerreichung geprüft werden: Geschieht eine Annäherung an das definierte Ziel, gibt es eine Abweichung davon, oder ergibt sich keine relevante Auswirkung, dass im Hinblick auf die Prüfung der Beobachtungen Einigkeit besteht.

Darüber hinaus sollte fortlaufend geprüft werden, ob das ursprünglich formulierte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels durch die erzeugten Informationen notwendig wird. ⓘ

Der Prozess der Veränderung wird dadurch selbst zum Gegenstand der Veränderung. Die Inhalte der Veränderung treten in den Hintergrund. Die Steuerung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsprozess unter Nutzung der erzeugten Informationen aus den o.a. drei Lern- und Reflexionsstufen. ⓘ

Kritik an den Phasen des Veränderungsprozesses

Bartunek und Woodman (2015) kritisieren, dass in realen Veränderungsprozessen fünf zeitliche Dimensionen von Bedeutung sind, die im 3-Phasen-Modell nach Lewin nicht berücksichtigt werden. ⓘ

1. Sequenz
   Mit Sequenz ist die zeitliche Anordnung von Ereignissen gemeint. Bartunek und Woodman betonen, dass Sequenzen von Veränderungsprozessen, im Gegensatz zu Lewins Annahmen, nicht zwingend linear ablaufen müssen. Bei Veränderungsprozessen kann es sowohl zu beträchtlichen Vor- und Zurückbewegungen als auch zu einem zwischenzeitlichen Stillstand der Bewegung kommen.
2. Timing
   Bartunek und Woodman nennen als Einflussfaktoren auf den Veränderungsprozess im Hinblick auf das Timing, z. B. das Vorhandensein von Deadlines, von alternativen Handlungsmöglichkeiten sowie von "Gelegenheitsfenstern". Letztere markieren den "richtigen" Zeitpunkt einer Veränderung, da zu dieser Zeit eine bessere Empfänglichkeit für Veränderungen und reichlichere Ressourcen vorliegen. In der Erweiterung des Phasenmodells nach Edgar Schein wird ein solches "Gelegenheitsfenster" zumindest angedeutet, indem die Auftauphase (engl. Unfreezing) von einer Art Unzufriedenheit und Frustration begleitet wird.
3. Tempo
   Das Tempo umfasst sowohl die Gesamtgeschwindigkeit der Veränderung als auch das unterschiedliche Tempo zu verschiedenen Zeiten in einem Veränderungsprozess. Bartunek und Woodman führen an, dass insbesondere zu Beginn eines Veränderungsprozesses eine gewisse Geschwindigkeit sinnvoll sein kann, um genügend Schwung für eine Veränderung zu erzeugen. Lewin äußert sich in seinen Phasen des Veränderungsprozesses nicht zum Tempo der Veränderung.
4. Rhythmus
   Als Rhythmus bezeichnen Bartunek und Woodman ein Muster der Variabilität in der Intensität und Häufigkeit von organisationalen Aktivitäten, welches typischerweise durch Perioden beschleunigter sowie verlangsamter Aktivität gekennzeichnet ist. Organisationale Veränderungen können in einer der folgenden vier Rhythmen auftreten: fokussiert (lange Perioden der Veränderung und kurze Perioden der Stabilität), punktiert (lange Perioden der Stabilität und kurze Perioden der Veränderung), temporär wechselnd (Stabilität und Veränderung im Wechsel) und regelmäßig (relativ gleiche Intervalle zwischen den Veränderungen). Lewin bezieht sich in seinem Phasenmodell nicht auf die Rhythmen von Veränderungsprozessen.
5. Monophonie und Polyphonie
   Eine monophone Veränderung bedeutet, dass diese von nur einem Akteur oder in einer Reihe von Ereignissen ausgeführt wird. Eine polyphone Veränderung hingegen bedeutet, dass diese von mehreren Akteuren in mehreren Reihen von Ereignissen ausgeführt wird. Aus einer organisationalen Perspektive bezieht sich Polyphonie auf die Tatsache, dass mehrere Sätze von Sequenz, Timing, Tempo und Rhythmus gleichzeitig vorhanden sind, die voneinander abhängen. Lewin geht in seinem Phasenmodell von einer monophonen Veränderung aus. Bartunek und Woodman kritisieren, dass dies keine realistische Annahme ist, da es immer mehrere Sequenzen, Timing, Tempo und Rhythmen gibt, die gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig auf komplexe Weise beeinflussen. ⓘ

Nach Bartunek und Woodman lässt die Berücksichtigung dieser zeitlichen Dimensionen eine realistischere Perspektive auf Veränderungsprozesse zu als das Phasenmodell nach Lewin, welches sich sequentiell nur auf drei Phasen einer Veränderung konzentriert und keine Aussage über Timing, Tempo, Rhythmus oder Polyphonie trifft. Bartunek und Woodman greifen damit vorangegangene Kritik an Lewins Modell auf, die sich auf die Annahme der Linearität, der Reihenfolge der Ereignisse sowie auf die Unwahrscheinlichkeit bezieht, dass ein System über eine bestimmte Zeit tatsächlich "einfrieren" kann. ⓘ

Bartunek und Woodman betonen allerdings mehrfach, dass das Phasenmodell nach Lewin ursprünglich im Hinblick auf Veränderungsprozesse in gesellschaftlichen Gruppen entwickelt wurde und keineswegs den Anspruch verfolgte, die komplexen Systeme, welche heute in organisationalen Veränderungsprozessen eine Rolle spielen, zu erklären. ⓘ

Organisatorische Rahmenbedingungen

Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt. ⓘ

Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit aus der "Schusslinie" gebracht werden können. ⓘ

In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams seltener eingesetzt werden. Dazu beigetragen hat der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, permanent begrenzte Anpassungen durchzuführen, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch zu trennen; insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar. ⓘ

Doch auch im Fall von strategischem Wandel (durch Mergers & Acquisitions, Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder usw.) zeigt es sich, dass die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer werden. ⓘ

Begleitung von Veränderungsprozessen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen. ⓘ

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden nicht nur frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet, sondern auch zunehmend in die Gestaltung der Veränderung einbezogen („Ikea-Prinzip“). Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder. ⓘ

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen. ⓘ

Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. In den Modellen für Change Management werden dabei je nach Autoren mehrere Phasen durchlaufen: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen. ⓘ

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung, die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren. ⓘ

Vergleich wichtiger Ansätze

Entsprechend der verschiedenen Zwecke von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement – das „one-size-fits-all“ ist Vergangenheit. In der Praxis kommen als Zwecke und entsprechende Ansätze vor allem vor:

Zweck	Ansatz ⓘ
Ausrichtung an eine (neue) Strategie	Unternehmensberatung / Expertenberatung
Beteiligung der Betroffenen	Organisationsentwicklung
Selbststabilisierung von Systemen	Systemische Beratung
Sondieren in komplexen Situationen	Iterative Beratung

In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich:

	Expertenberatung	Organisationsentwicklung	Systemische Beratung	Iterative Beratung ⓘ
Bild der Organisation als …	… kausal wirkendes System	… bedürfnisorientiertes System	… selbsterzeugendes System	… komplexes System
Fokus	(messbare) Fakten	Beteiligung	Eigenlogik	Aushandlung
Typisches Vorgehen	Strukturen und Prozesse analysieren und strategiekonform optimieren	Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter zu einem stimmigen Ganzen fügen	Das Spezifische einer Organisation durch die Organisation finden / bestimmen lassen	Planvoll-flexibles Vortasten entlang verknüpften Zwecken, Interessen und Machtkonstellationen
Veränderung ist erfolgreich, wenn …	… Entscheidungen unter rationalen Aspekten zu einer höheren Effizienz führen.	… Strukturen so verändert sind, dass sie den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen.	… das System eine ihm eigene Stabilität gefunden oder beibehalten hat.	… Unklarheit abgebaut, Akzeptanz erreicht, Wirkung erzeugt und Routine etabliert ist.
Stärke des Ansatzes bei …	… Risiken in stabilem Umfeld	… hoher Mitarbeiterbetroffenheit	… kulturell selbständigen Einheiten	… Ungewissheit in komplexen Situationen

Die mit der Begleitung von Veränderungsprozessen betrauten (internen wie externen) Berater stützen sich in den meisten Fällen auf genau einen dieser Ansätze und fügen Instrumente anderer Ansätze je nach Beratungssituation hinzu. Eine interessante Verknüpfung liefert der Beratungsansatz der Ich-Entwicklung, der übertragen auf eine organisationale Ebene, den Entwicklungsstufen der Führungskräfte als Impulssteuerer und Umsetzungsbegleiter von Veränderungsprozessen eine maßgebliche Rolle für die Ergebnisse und den dauerhaften Erfolg von organisationaler Transformation einräumt. ⓘ

Kritik an Theorie und Praxis

Die Change-Management-Forschung wie auch -Praxis steht trotz umfangreicher Forschung und Erfahrungen in den letzten Jahrzehnten weiterhin vor der Herausforderung, dass viele Change-Management-Projekte scheitern und teilweise zu starken Widerständen innerhalb der Belegschaft führen. Dieses Problem wird seit einiger Zeit verstärkt in der Fachliteratur adressiert: neben ontologischen und konzeptionellen Schwächen ist ein Hauptproblem der Praxis und Theorie, dass leistungsfähige Konzepte fehlen, wie Change Manager konstruktiv mit unterschiedlichen Vorstellungen über den Wandlungsprozess umgehen. Dies betrifft nicht nur die Frage, inwieweit die vom Wandel betroffenen Akteure unterschiedliche Vorstellungen über die Ziele und Mittel des Wandels haben, sondern auch, ob sie den organisatorischen Wandel überhaupt wollen. ⓘ