Prinzipal-Agent-Theorie

Grundgedanke der Agenturtheorie. ⓘ

Das Prinzipal-Agenten-Problem in der Politikwissenschaft, im Lieferkettenmanagement und in der Wirtschaftswissenschaft (auch bekannt als Agentur-Dilemma oder Agentur-Problem) tritt auf, wenn eine Person oder Einrichtung (der "Agent") in der Lage ist, Entscheidungen zu treffen und/oder Handlungen im Namen einer anderen Person oder Einrichtung (dem "Prinzipal") vorzunehmen oder diese zu beeinflussen. Dieses Dilemma tritt auf, wenn Agenten motiviert sind, in ihrem eigenen Interesse zu handeln, das dem ihres Auftraggebers zuwiderläuft, und ist ein Beispiel für moralisches Risiko. Probleme ergeben sich auch, wenn Unternehmen einen Anreiz haben, sich gegenüber der Unternehmensleitung, an der sie beteiligt sind, zunehmend zurückzuhalten. Da die Aktionäre keinen Anreiz haben, sich einzumischen, gibt es weniger Kontrollen für die Geschäftsführung. Probleme können auch zwischen verschiedenen Arten von Management auftreten. ⓘ

Gängige Beispiele für diese Beziehung sind die Unternehmensleitung (Agent) und die Aktionäre (Prinzipal), gewählte Vertreter (Agent) und Bürger (Prinzipal) oder Makler (Agent) und Märkte (Käufer und Verkäufer, Prinzipale). Stellen Sie sich vor, ein Mandant (der Auftraggeber) fragt sich, ob sein Anwalt (der Bevollmächtigte) ein langwieriges Gerichtsverfahren empfiehlt, weil es für das Wohlergehen des Mandanten wirklich notwendig ist, oder weil es dem Anwalt Einkommen bringt. Tatsächlich kann das Problem in fast jedem Zusammenhang auftreten, in dem eine Partei von einer anderen für eine Tätigkeit bezahlt wird, bei der der Beauftragte einen geringen oder gar keinen Anteil am Ergebnis hat, sei es in einem formellen Arbeitsverhältnis oder bei einem ausgehandelten Geschäft wie der Bezahlung von Haushaltsarbeiten oder Autoreparaturen. ⓘ

Das Prinzipal-Agenten-Problem tritt typischerweise auf, wenn die beiden Parteien unterschiedliche Interessen und asymmetrische Informationen haben (der Agent hat mehr Informationen), so dass der Prinzipal nicht direkt sicherstellen kann, dass der Agent immer in seinem (des Prinzipals) besten Interesse handelt, insbesondere dann, wenn Aktivitäten, die für den Prinzipal nützlich sind, für den Agenten kostspielig sind, und wenn es für den Prinzipal kostspielig ist, Elemente des Agenten zu beobachten (siehe Moral Hazard und Interessenkonflikt). Oftmals ist der Auftraggeber so besorgt über die Möglichkeit, vom Agenten ausgenutzt zu werden, dass er sich entscheidet, die Transaktion gar nicht erst einzugehen, obwohl sie für beide Seiten vorteilhaft gewesen wäre: ein suboptimales Ergebnis, das den Wohlstand insgesamt verringern kann. Die Abweichung des Agenten von den Interessen des Prinzipals wird als "Agenturkosten" bezeichnet. ⓘ

Das Agency-Problem kann sich verschärfen, wenn ein Agent im Namen mehrerer Prinzipale handelt (siehe Multiple-Principal-Problem). Wenn ein Agent im Namen mehrerer Prinzipale handelt, müssen sich die mehreren Prinzipale auf die Ziele des Agenten einigen, sehen sich aber mit einem kollektiven Handlungsproblem bei der Unternehmensführung konfrontiert, da einzelne Prinzipale den Agenten beeinflussen oder anderweitig in ihrem individuellen Interesse handeln können, anstatt im kollektiven Interesse aller Prinzipale. Infolgedessen kann es zu Trittbrettfahrern bei der Steuerung und Überwachung, zu doppelter Steuerung und Überwachung oder zu Konflikten zwischen den Auftraggebern kommen, was zu einer hohen Autonomie des Agenten führt. Das Problem der multiplen Auftraggeber ist im öffentlichen Sektor besonders gravierend, da dort mehrere Auftraggeber üblich sind und sowohl die Effizienz als auch die demokratische Rechenschaftspflicht untergraben werden, wenn es an einer ausgeprägten Governance fehlt. Dieses Problem kann z. B. bei der Steuerung der Exekutive, bei Ministerien, Agenturen, der interkommunalen Zusammenarbeit, öffentlich-privaten Partnerschaften und Unternehmen mit mehreren Anteilseignern auftreten. ⓘ

Die Beziehungen zwischen Investmentmanagern und der Unternehmensleitung sind ein besonders häufiges Beispiel für eine Auftraggeber-Agenten-Beziehung. Es gibt mehrere Ursachen für Agency-Probleme, die auch Investmentmanager von Indexfonds und Investmentfonds betreffen.' Erstens erhalten die Anlageverwalter nur einen Bruchteil der Vorteile, die sich aus der Verwaltungstätigkeit ergeben, während sie die gesamten Kosten tragen müssen. Der Wettbewerb unter den Investmentmanagern kann ebenfalls zu Agency-Problemen beitragen.'Und schließlich ist ein weiterer Grund für Agency-Probleme, dass Investmentmanager stark von privaten Anreizen beeinflusst werden können, die von den Managern der Unternehmen gesetzt werden. ⓘ

Es können verschiedene Mechanismen eingesetzt werden, um die Interessen des Agenten mit denen des Prinzipals in Einklang zu bringen. In der Arbeitswelt können Arbeitgeber (Prinzipal) Akkordsätze/Provisionen, Gewinnbeteiligung, Effizienzlöhne, Leistungsmessung (einschließlich Jahresabschlüsse), die Hinterlegung einer Bürgschaft durch den Agenten oder die Androhung der Beendigung des Arbeitsverhältnisses nutzen, um die Interessen der Arbeitnehmer mit ihren eigenen in Einklang zu bringen. ⓘ

Dabei bezeichnet Prinzipal den Auftraggeber und Agent den Beauftragten. Letzterer besitzt dabei normalerweise einen Wissensvorsprung (Informationsasymmetrie), der in unterschiedlicher Weise entweder zu Gunsten oder Ungunsten des Prinzipals eingesetzt werden kann. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass die Interessen von Prinzipal und Agent nicht deckungsgleich sind. Die Theorie bietet ein Modell, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären. Zudem trifft sie generelle Aussagen zur Gestaltung von Verträgen. ⓘ

Überblick

Es wird erwartet, dass die Interessen des Auftraggebers vom Auftragnehmer verfolgt werden, doch wenn ihre Interessen voneinander abweichen, entsteht ein Dilemma. Der Vertreter verfügt über Ressourcen wie Zeit, Informationen und Fachwissen, die dem Auftraggeber fehlen. Gleichzeitig hat der Prinzipal aber keine vollständige Kontrolle über die Fähigkeit des Agenten, in seinem besten Interesse zu handeln. In dieser Situation, so die Theorie, werden die Aktivitäten des Agenten von der Verfolgung der Interessen des Auftraggebers abgelenkt und treiben ihn stattdessen dazu, seinen persönlichen Vorteil zu maximieren. Im Falle einer dualen Beziehungsabfolge verlassen sich die Bürger oder Wähler beispielsweise darauf, dass die von ihnen gewählten Politiker ihre Pflichten erfüllen, indem sie ein System aufbauen, in dem ihre gesundheitliche und finanzielle Sicherheit gewährleistet ist. Jeder Bürger ist ein Rädchen im Getriebe der Gesellschaft, und wenn jeder das Funktionieren jeder einzelnen Einheit des Systems übersehen würde, würde sich die Gesellschaft nicht weiterentwickeln. Gleichzeitig kann aber auch der Gesundheitsminister nicht alle internen Vorgänge in jeder öffentlichen Einrichtung überwachen, denn für die Verwaltung dieser Einrichtungen sind Bürokraten zuständig. Wenn jedoch die Saat der Korruption aufgeht, gerät das gesamte System aus den Fugen, da der Agent nicht mehr die Interessen des Auftraggebers verfolgt. ⓘ

Die Prinzipal-Agenten-Theorie entstand in den 1970er Jahren aus der Kombination von Wirtschafts- und Institutionentheorie. Die Theoretiker Stephen Ross und Barry Mitnick beanspruchen beide für sich die Urheberschaft an dieser Theorie. Ross soll das Dilemma ursprünglich so beschrieben haben, dass eine Person eine Eissorte für jemanden auswählt, dessen Geschmack sie nicht kennt (Ibid). Der am häufigsten zitierte Hinweis auf die Theorie stammt jedoch von Michael C. Jensen und William Meckling. Die Theorie geht inzwischen weit über die Wirtschaftswissenschaften und die institutionellen Studien hinaus und erstreckt sich auf alle Zusammenhänge von Informationsasymmetrie, Unsicherheit und Risiko. ⓘ

Im juristischen Kontext wissen die Auftraggeber nicht genug darüber, ob (oder inwieweit) ein Vertrag erfüllt wurde, und es entstehen ihnen Vermittlungskosten. Die Lösung für dieses Informationsproblem - das eng mit dem Moral-Hazard-Problem zusammenhängt - besteht darin, geeignete Anreize zu schaffen, damit die Akteure so handeln, wie es der Auftraggeber wünscht. ⓘ

In der Spieltheorie bedeutet dies, die Spielregeln so zu ändern, dass die eigennützigen rationalen Entscheidungen des Agenten mit dem übereinstimmen, was der Auftraggeber wünscht. Selbst in der begrenzten Arena der Arbeitsverträge spiegelt sich die Schwierigkeit, dies in der Praxis zu erreichen, in einer Vielzahl von Vergütungsmechanismen und Überwachungssystemen sowie in der Kritik an solchen Mechanismen wider, wie sie z. B. Deming (1986) in seinen Sieben tödlichen Krankheiten des Managements zum Ausdruck bringt. ⓘ

Arbeitsvertrag

Im Rahmen des Arbeitsvertrags stellen individuelle Verträge eine wichtige Methode zur Umstrukturierung der Anreize dar, indem sie die verfügbaren Informationen über die Leistung des Arbeitnehmers und die Vergütung für diese Leistung so eng wie möglich miteinander verbinden. Aufgrund der unterschiedlichen Quantität und Qualität der verfügbaren Informationen über die Leistung der einzelnen Arbeitnehmer, der Fähigkeit der Arbeitnehmer, Risiken zu tragen, und der Fähigkeit der Arbeitnehmer, die Bewertungsmethoden zu manipulieren, variieren die strukturellen Details der individuellen Verträge stark, einschließlich solcher Mechanismen wie "Akkordsätze, [Aktien-]Optionen, Ermessensboni, Beförderungen, Gewinnbeteiligungen, Effizienzlöhne, aufgeschobene Vergütung usw.". Typischerweise werden diese Mechanismen im Zusammenhang mit verschiedenen Arten von Beschäftigungsverhältnissen eingesetzt: Verkäufer erhalten häufig einen Teil oder die gesamte Vergütung als Provision, Produktionsarbeiter werden in der Regel stundenweise bezahlt, während Büroangestellte in der Regel monatlich oder halbmonatlich bezahlt werden (und wenn Überstunden bezahlt werden, in der Regel zu einem höheren Satz als dem vom Gehalt implizierten Stundensatz). Diese Mechanismen werden in den beiden Teilen der Wirtschaft, die Doeringer und Piore als "primären" und "sekundären" Sektor bezeichnet haben, unterschiedlich eingesetzt (siehe auch dualer Arbeitsmarkt). ⓘ

Der sekundäre Sektor ist gekennzeichnet durch kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse, geringe oder keine Aussicht auf internen Aufstieg und die Festlegung der Löhne hauptsächlich durch die Marktkräfte. Beruflich handelt es sich vor allem um geringfügige oder ungelernte Tätigkeiten, sei es als Arbeiter (Handarbeit), Angestellte (z. B. Sachbearbeiter) oder im Dienstleistungsbereich (z. B. Kellner). Diese Berufe sind dadurch verbunden, dass sie sich durch "niedrige Qualifikationsniveaus, niedrige Verdienste, leichten Einstieg, Unbeständigkeit des Arbeitsplatzes und geringe Erträge aus Bildung oder Erfahrung" auszeichnen. In einer Reihe von Dienstleistungsberufen, wie z. B. in der Gastronomie, als Golfcaddy und als Parkservice, werden die Arbeitnehmer in einigen Ländern überwiegend oder vollständig mit Trinkgeldern bezahlt. ⓘ

Die Verwendung von Trinkgeldern ist eine Strategie der Eigentümer oder Manager, um die Interessen der Dienstleistungsmitarbeiter mit denen der Eigentümer oder Manager in Einklang zu bringen; die Dienstleistungsmitarbeiter haben einen Anreiz, einen guten Kundenservice zu bieten (was dem Geschäft des Unternehmens zugute kommt), da dies die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie ein gutes Trinkgeld erhalten. ⓘ

Die Frage des Trinkgelds wird manchmal im Zusammenhang mit der Prinzipal-Agenten-Theorie diskutiert. "Beispiele für Prinzipale und Agenten sind Chefs und Angestellte ... [und] Gastronomen und Kellner." "Das "Prinzipal-Agenten-Problem", wie es in den Wirtschaftswissenschaften genannt wird, tritt immer dann auf, wenn die Agenten nicht dazu neigen, das zu tun, was der Prinzipal von ihnen verlangt. Um sie [(Agenten)] zu beeinflussen, müssen die Auftraggeber dafür sorgen, dass es sich für die Agenten lohnt ... [Je besser die Erfahrung des Gastes, desto höher das Trinkgeld für den Kellner". "In der ... Sprache der Ökonomen dient das Trinkgeld dazu, das klassische Prinzipal-Agenten-Problem zu reduzieren." Videbeck, Forscher am neuseeländischen Institute for the Study of Competition and Regulation, erklärt: "Theoretisch kann das Trinkgeld zu einer effizienten Abstimmung zwischen der Einstellung der Arbeitnehmer zum Service und den von ihnen ausgeführten Tätigkeiten führen. Es ist ein Mittel, um Menschen dazu zu bringen, hart zu arbeiten. Freundliche Kellner werden die Extrameile gehen, ihr Trinkgeld verdienen und ein relativ hohes Einkommen erzielen...[Andererseits] wenn die Löhne ohne Trinkgeld ausreichend niedrig sind, könnten sich mürrische Kellner tatsächlich dafür entscheiden, die Branche zu verlassen und eine Arbeit anzunehmen, die besser zu ihrer Persönlichkeit passt." ⓘ

Als Lösung für das Prinzipal-Agent-Problem ist das Trinkgeld jedoch nicht perfekt. In der Hoffnung auf ein höheres Trinkgeld kann ein Kellner zum Beispiel dazu neigen, einem Kunden ein besonders großes Glas Wein oder eine zweite Kugel Eis zu geben. Diese größeren Portionen machen den Kunden zwar glücklich und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass der Kellner ein gutes Trinkgeld erhält, aber sie schmälern die Gewinnspanne des Restaurants. Darüber hinaus kann es vorkommen, dass ein Kellner großzügige Trinkgelder gibt, während er andere Kunden ignoriert, und in seltenen Fällen schlechte Trinkgelder schikaniert. ⓘ

Nicht-finanzieller Ausgleich

Ein Teil dieser Unterschiede in den Anreizstrukturen und Aufsichtsmechanismen kann auf die Unterschiede in der intrinsischen psychologischen Befriedigung zurückzuführen sein, die sich aus den verschiedenen Arten von Arbeit ergibt. Soziologen und Psychologen argumentieren häufig, dass der Einzelne ein gewisses Maß an Stolz auf seine Arbeit empfindet und dass die Einführung einer leistungsbezogenen Entlohnung diesen "psychosozialen Ausgleich" zerstören kann, da die Austauschbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sehr viel stärker wirtschaftlich geprägt ist und das Potenzial für einen sozialen Austausch größtenteils oder vollständig zunichte gemacht wird. Die Beweise dafür sind nicht schlüssig - Deci (1971) sowie Lepper, Greene und Nisbett (1973) finden Unterstützung für dieses Argument; Staw (1989) schlägt andere Interpretationen der Ergebnisse vor. ⓘ

Die oben erwähnten Anreizstrukturen können durch nichtmonetäre Anerkennung wie Anerkennungen und Komplimente für einen Mitarbeiter (Agenten) anstelle der Beschäftigung geschaffen werden. In einer von Crifo und Diaye (2004) durchgeführten Untersuchung wurde festgestellt, dass Agenten, die Kompensationen wie Lob, Anerkennung und Anerkennungen erhalten, dazu beitragen, intrinsische Motivationen zu definieren, die den Leistungsoutput der Agenten erhöhen und somit dem Auftraggeber zugute kommen. ⓘ

Darüber hinaus wurde in den Studien schlüssig dargelegt, dass die intrinsische Motivation durch den Einsatz nichtmonetärer Belohnungen, die dem Agenten Anerkennung verschaffen, gesteigert werden kann. Diese höheren Belohnungen können einem Auftraggeber die geeigneten Methoden an die Hand geben, um den Arbeitseinsatz des Agenten zu verbessern, wenn man die Prinzipal-Agenten-Theorie auf der Verhaltensebene Arbeitgeber/Arbeitnehmer betrachtet. ⓘ

Teamproduktion

Drago und Garvey (1997) zeigen anhand von australischen Umfragedaten, dass Agenten, die individuell nach Leistung entlohnt werden, seltener bereit sind, ihren Kollegen zu helfen. Dieser negative Effekt ist besonders wichtig bei Arbeitsplätzen, die starke Elemente der "Teamproduktion" (Alchian und Demsetz 1972) beinhalten, bei denen der Output den Beitrag vieler Einzelpersonen widerspiegelt und die individuellen Beiträge nicht leicht identifiziert werden können, so dass die Vergütung weitgehend auf dem Output des Teams basiert. Mit anderen Worten: Eine leistungsbezogene Vergütung erhöht die Anreize zum Trittbrettfahren, da die Anstrengungen eines einzelnen Teammitglieds große positive externe Effekte haben und die Erträge für den Einzelnen gering sind (Holmström 1982, McLaughlin 1994). ⓘ

Die implizierten negativen Anreizeffekte werden durch einige empirische Studien (z. B. Newhouse, 1973) für Gemeinschaftspraxen bestätigt; die Kosten steigen und die Ärzte arbeiten weniger Stunden, wenn mehr Einnahmen geteilt werden. Leibowitz und Tollison (1980) stellen fest, dass größere Sozietäten in der Regel zu einer schlechteren Kostendämpfung führen. Als Gegenmaßnahme kann Gruppendruck das Problem potenziell lösen (Kandel und Lazear 1992), aber dies hängt davon ab, dass die Überwachung durch Gleichrangige für die Personen, die die Überwachung/Zensierung in einem bestimmten Fall durchführen, relativ kostenneutral ist (es sei denn, man zieht soziale Erwägungen wie Normen und Gruppenidentität usw. hinzu). Studien deuten darauf hin, dass z. B. die Gewinnbeteiligung die Produktivität in der Regel um 3 bis 5 % erhöht (Jones und Kato 1995, Knez und Simester 2001), auch wenn es einige Probleme mit der Auswahl gibt (Prendergast). ⓘ

Empirische Belege

Es gibt jedoch beträchtliche empirische Belege für eine positive Auswirkung der Entlohnung auf die Leistung (obwohl die Studien in der Regel "einfache" Arbeitsplätze betreffen, bei denen aggregierte Leistungsmaße zur Verfügung stehen, was der Fall ist, wenn Akkordlöhne am effektivsten sein sollten). In einer Studie stellte Lazear (1996) einen Produktivitätsanstieg von 44 % (und einen Lohnanstieg von 10 %) bei einem Wechsel von Lohn- zu Akkordlohn fest, wobei die Hälfte des Produktivitätsgewinns auf Selektionseffekte bei den Arbeitnehmern zurückzuführen ist. Die Forschung zeigt, dass die Bezahlung nach Leistung die Leistung steigert, wenn es sich um eine eher repetitive Aufgabe handelt, und die Leistung verringert, wenn die Aufgabe mehr kreatives Denken erfordert. ⓘ

Darüber hinaus wurde in den Studien formuliert, dass sich die Vergütung tendenziell auf die Leistung auswirkt, und zwar aufgrund der Risikoaversion und des Arbeitsaufwands, den ein CEO bereit ist, zu leisten. Es zeigte sich, dass die Daten mit einer neutralen, auf Anreizen basierenden Vergütungshöhe korrelierten, wenn der CEO weniger Aufwand betrieb. Wenn jedoch Anreize geboten wurden, korrelierten die Daten mit einem Leistungsanstieg als direktem Ergebnis. ⓘ

Die Studien ergaben, dass Unternehmenseigentümer (Prinzipal) und Arbeitnehmer (Agenten) einen Mittelweg finden müssen, der mit einer angemessenen Gewinnbeteiligung für das Unternehmen einhergeht, die proportional zur Vergütung des CEO und zur Leistung ist. Auf diese Weise kann die Risikoaversion, dass die Anstrengungen der Mitarbeiter zu gering sind, präventiv vermieden werden. ⓘ

• Paarsch und Shearer (1996) finden ebenfalls Belege für Anreiz- und Produktivitätseffekte von Akkordlöhnen, ebenso wie Banker, Lee und Potter (1996), obwohl letztere nicht zwischen Anreiz- und Arbeitnehmerauswahleffekten unterscheiden.
• Rutherford, Springer und Yavas (2005) finden Hinweise auf Vermittlungsprobleme bei Wohnimmobilien, indem sie zeigen, dass Immobilienmakler ihre eigenen Häuser mit einem Preisaufschlag von etwa 4,5 % im Vergleich zu den Häusern ihrer Kunden verkaufen.
• Fernie und Metcalf (1996) stellen fest, dass britische Spitzenjockeys deutlich bessere Leistungen erbringen, wenn ihnen ein prozentualer Anteil am Preisgeld für gewonnene Rennen angeboten wird, als wenn sie ein festes Honorar erhalten.
• McMillan, Whalley und Zhu (1989) und Groves et al. (1994) untersuchen Daten aus der chinesischen Landwirtschaft bzw. Industrie und stellen signifikante Anreizeffekte fest.
• Kahn und Sherer (1990) stellen fest, dass bessere Beurteilungen von Büroangestellten von denjenigen Arbeitnehmern erzielt wurden, die eine steilere Relation zwischen Beurteilungen und Bezahlung aufwiesen.
• Nikkinen und Sahlström (2004) finden empirische Belege dafür, dass die Agency-Theorie zumindest bis zu einem gewissen Grad zur Erklärung von Finanzprüfungsgebühren auf internationaler Ebene herangezogen werden kann.
• Es besteht nur ein sehr geringer Zusammenhang zwischen der Leistungsvergütung von CEOs und dem Erfolg der von ihnen geführten Unternehmen. ⓘ

Vertragsgestaltung

Milgrom und Roberts (1992) nennen vier Grundsätze für die Vertragsgestaltung: Wenn keine perfekten Informationen verfügbar sind, entwickelte Holmström (1979) das Informativitätsprinzip, um dieses Problem zu lösen. Dieses besagt im Wesentlichen, dass jedes Leistungsmaß, das (am Rande) Informationen über das vom Agenten gewählte Leistungsniveau offenbart, in den Vergütungsvertrag aufgenommen werden sollte. Dazu gehört z. B. die relative Leistungsbewertung, d. h. die Messung im Vergleich zu anderen, ähnlichen Agenten, um einige allgemeine Hintergrundgeräusche, wie z. B. Nachfrageschwankungen, herauszufiltern. Durch die Beseitigung einiger exogener Zufallsquellen im Einkommen des Vertreters fällt ein größerer Anteil der Schwankungen im Einkommen des Vertreters unter seine Kontrolle, was seine Fähigkeit, Risiken zu tragen, erhöht. Wenn dies durch eine stärkere Verwendung von Akkordlöhnen ausgenutzt wird, dürfte dies die Anreize verbessern. (In Bezug auf das einfache lineare Modell unten bedeutet dies, dass eine Erhöhung von x eine Erhöhung von b bewirkt.) ⓘ

Aus Sicht des Arbeitgebers ist es jedoch nicht unbedingt optimal, die Anreize so intensiv wie möglich zu gestalten. Das Prinzip der Anreizintensität besagt, dass die optimale Intensität der Anreize von vier Faktoren abhängt: von den zusätzlichen Gewinnen, die durch zusätzliche Anstrengungen erzielt werden, von der Genauigkeit, mit der die gewünschten Aktivitäten bewertet werden, von der Risikotoleranz des Mitarbeiters und von der Reaktionsfähigkeit des Mitarbeiters auf Anreize. Nach Prendergast (1999, 8) besteht "die primäre Einschränkung [leistungsbezogener Entlohnung] darin, dass [ihre] Bereitstellung den Arbeitnehmern ein zusätzliches Risiko auferlegt ...". Ein typisches Ergebnis der frühen Principal-Agent-Literatur war, dass die Akkordsätze zu 100 % (des Vergütungspakets) tendieren, je besser der Arbeitnehmer in der Lage ist, mit Risiken umzugehen, da dies sicherstellt, dass die Arbeitnehmer die Folgen ihrer kostspieligen Handlungen vollständig internalisieren. Wenn wir uns die Arbeitnehmer als eigennützige, rationale Individuen vorstellen, die eine kostspielige Leistung erbringen (im allgemeinsten Sinne des Inputs des Arbeitnehmers in die Produktionsfunktion des Unternehmens), dann ist der Anreiz für den Arbeitnehmer umso größer, je stärker die Vergütung mit der Leistung variiert. ⓘ

Der dritte Grundsatz - der Grundsatz der Überwachungsintensität - ergänzt den zweiten Grundsatz insofern, als Situationen, in denen die optimale Intensität der Anreize hoch ist, in hohem Maße mit Situationen korrespondieren, in denen auch das optimale Überwachungsniveau hoch ist. Die Arbeitgeber wählen also aus einem "Menü" von Überwachungs- und Anreizintensitäten. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Überwachung ein kostspieliges Mittel zur Verringerung der Varianz der Mitarbeiterleistung ist, was sich in den Situationen, in denen auch die Intensität der Anreize optimal ist, stärker auf die Gewinne auswirkt. ⓘ

Der vierte Grundsatz ist der Grundsatz des gleichen Ausgleichs, der im Wesentlichen besagt, dass Tätigkeiten, die vom Arbeitgeber gleich bewertet werden, auch für den Arbeitnehmer gleich wertvoll sein sollten (in Bezug auf den Ausgleich, einschließlich nicht finanzieller Aspekte wie die Annehmlichkeit des Arbeitsplatzes). Dies bezieht sich auf das Problem, dass Arbeitnehmer mehrere Tätigkeiten ausüben können, und wenn einige davon nicht oder weniger stark überwacht werden, werden diese vernachlässigt, da Tätigkeiten mit höheren Grenzerträgen für den Arbeitnehmer bevorzugt werden. Man kann sich dies als eine Art "Disintermediation" vorstellen - die Ausrichtung auf bestimmte messbare Variablen kann dazu führen, dass andere darunter leiden. So werden beispielsweise Lehrer, die nach den Testergebnissen ihrer Schüler entlohnt werden, wahrscheinlich eher dazu neigen, "für den Test" zu unterrichten und weniger relevante, aber vielleicht ebenso wichtige oder wichtigere Aspekte der Bildung zu vernachlässigen; während die Praxis von AT&T, Programmierer nach der Anzahl der geschriebenen Codezeilen zu bezahlen, dazu führte, dass die Programme länger als nötig waren - d. h. die Effizienz der Programme litt (Prendergast 1999, 21). In Anlehnung an Holmström und Milgrom (1990) und Baker (1992) ist dies als "Multitasking" bekannt geworden (wobei eine Teilmenge relevanter Aufgaben belohnt wird und nicht belohnte Aufgaben relativ vernachlässigt werden). Je schwieriger es daher ist, die Variablen, von denen die Belohnung abhängen soll, vollständig zu spezifizieren und zu messen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass leistungsbezogene Entlohnung eingesetzt wird: "Komplexe Tätigkeiten werden in der Regel nicht durch explizite Verträge bewertet." (Prendergast 1999, 9). ⓘ

Wenn explizite Messgrößen verwendet werden, handelt es sich dabei eher um eine Art aggregierte Messgröße, z. B. werden Baseball- und American-Football-Spieler nur selten für die vielen verfügbaren spezifischen Messgrößen (z. B. Anzahl der Homeruns) belohnt, sondern erhalten häufig Prämien für aggregierte Leistungsmessgrößen wie den Titel des wertvollsten Spielers. Die Alternative zu objektiven Messgrößen ist die subjektive Leistungsbewertung, in der Regel durch Vorgesetzte. Allerdings gibt es hier einen ähnlichen Effekt wie beim "Multitasking", da die Arbeitnehmer ihre Anstrengungen von der Teilmenge der Aufgaben, die sie für nützlich und konstruktiv halten, auf die Teilmenge verlagern, die ihrer Meinung nach den größten Anschein von Nützlichkeit und Konstruktivität erweckt, und ganz allgemein versuchen, sich die persönliche Gunst der Vorgesetzten zu sichern. (Man kann dies als eine Zerstörung des organisatorischen Sozialkapitals interpretieren - Arbeitnehmer, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und aktiv zum Nutzen des Unternehmens arbeiten - zugunsten der Schaffung von persönlichem Sozialkapital - den sozialen Beziehungen auf individueller Ebene, die es den Arbeitnehmern ermöglichen, voranzukommen ("Networking").) ⓘ

Lineares Modell

Die vier Grundsätze lassen sich in Form des einfachsten (linearen) Modells der Anreizvergütung zusammenfassen:

$$w=a+b(e+x+gy)\,$$

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Dabei ist w (Lohn) gleich a (Grundgehalt) plus b (Intensität der Anreize für den Arbeitnehmer) mal der Summe von drei Termen: e (unbeobachteter Aufwand des Arbeitnehmers) plus x (unbeobachtete exogene Effekte auf die Ergebnisse) plus das Produkt aus g (das Gewicht, das den beobachteten exogenen Effekten auf die Ergebnisse gegeben wird) und y (beobachtete exogene Effekte auf die Ergebnisse). b ist die Steigung der Beziehung zwischen Vergütung und Ergebnissen. ⓘ

$${\text{wage}}=({\text{base salary}})+({\text{incentives}})\cdot ({\text{(unobserved) effort}}+({\text{(unobserved) effects}})+({\text{weight }}Y)({\text{observed exogenous effects}}))$$

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Bei der obigen Diskussion über explizite Maßnahmen wurde davon ausgegangen, dass die Verträge die im obigen Modell zusammengefassten linearen Anreizstrukturen schaffen. Doch während die Kombination aus normalen Fehlern und dem Fehlen von Einkommenseffekten zu linearen Verträgen führt, sind viele beobachtete Verträge nichtlinear. Bis zu einem gewissen Grad ist dies auf Einkommenseffekte zurückzuführen, wenn Arbeitnehmer in einem Turnier/einer Hierarchie aufsteigen: "Ganz einfach, es kann mehr Geld erfordern, um die Reichen zu Anstrengungen zu bewegen als die weniger Wohlhabenden." (Prendergast 1999, 50). In ähnlicher Weise führt die Drohung, entlassen zu werden, zu einer Nichtlinearität zwischen dem verdienten Lohn und der Leistung. Darüber hinaus zeigen viele empirische Studien ein ineffizientes Verhalten, das sich aus nichtlinearen objektiven Leistungsmessungen oder Messungen über einen langen Zeitraum (z. B. ein Jahr) ergibt, die aufgrund des Diskontierungsverhaltens zeitliche Nichtlinearitäten erzeugen. Dieses ineffiziente Verhalten entsteht, weil die Anreizstrukturen variieren: z. B. wenn ein Arbeitnehmer eine Quote bereits überschritten hat oder keine Hoffnung hat, sie zu erreichen, oder wenn er kurz davor steht, sie zu erreichen - z. B. Healy (1985), Oyer (1997), Leventis (1997). Leventis zeigt, dass New Yorker Chirurgen, die für das Überschreiten einer bestimmten Sterblichkeitsrate bestraft werden, weniger riskante Fälle annehmen, wenn sie sich dem Schwellenwert nähern. Courty und Marshke (1997) liefern Belege für Anreizverträge, die Agenturen angeboten werden, die Boni erhalten, wenn sie innerhalb eines Jahres eine Quote von Absolventen erreichen. Dies veranlasst die Agenturen dazu, die Absolventen zu "hetzen", um die Quote zu erfüllen. ⓘ

Rahmen der Optionen

In bestimmten Fällen können Agency-Probleme mit Hilfe der für Finanzoptionen entwickelten Techniken analysiert werden, die im Rahmen von realen Optionen angewendet werden. Aktionäre und Anleihegläubiger haben unterschiedliche Ziele - beispielsweise haben Aktionäre einen Anreiz, risikoreichere Projekte zu übernehmen als Anleihegläubiger und mehr Dividenden auszuschütten als Anleihegläubiger dies wünschen. Da das Eigenkapital als Kaufoption auf den Unternehmenswert angesehen werden kann, führt eine Zunahme der Varianz des Unternehmenswerts unter sonst gleichen Bedingungen zu einem Anstieg des Werts des Eigenkapitals, und die Aktionäre können daher riskante Projekte mit negativem Kapitalwert durchführen, wodurch sie zwar besser, die Anleihegläubiger aber schlechter gestellt werden. Weitere Informationen finden Sie unter Optionspreisansätze im Abschnitt Unternehmensbewertung. Nagel und Purnanandam (2017) stellen fest, dass Bankaktiva risikobehaftete Schuldforderungen sind und dass das Eigenkapital einer Bank einer nachrangigen Schuld ähnelt, weshalb die Auszahlung der Aktie durch die Differenz zwischen den Nennwerten der Unternehmensschuld und der Bankeinlagen abgeschnitten wird. Basierend auf dieser Beobachtung zeigen Peleg-Lazar und Raviv (2017), dass im Gegensatz zur klassischen Agententheorie von Michael C. Jensen und William Meckling ein Anstieg der Varianz nicht zu einem Anstieg des Werts des Eigenkapitals führt, wenn der Schuldner der Bank solvent ist. ⓘ

Leistungsbewertung

Zielsetzung

Das Hauptproblem bei der Messung der Mitarbeiterleistung in Fällen, in denen es schwierig ist, einen direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Rentabilität zu ziehen, ist die Festlegung eines Maßstabs für die Beurteilung der Leistung. Eine Methode zur Festlegung eines absoluten, objektiven Leistungsstandards - die selten angewandt wird, weil sie kostspielig und nur für einfache, sich wiederholende Aufgaben geeignet ist - sind Zeit- und Bewegungsstudien, bei denen im Detail untersucht wird, wie schnell eine bestimmte Aufgabe erledigt werden kann. Sie wurden in der Vergangenheit konstruktiv eingesetzt, insbesondere in der Fertigung. Generell muss jedoch auch im Bereich der objektiven Leistungsbewertung eine Form der relativen Leistungsbewertung verwendet werden. Dies geschieht in der Regel durch den Vergleich der Leistung eines Arbeitnehmers mit der seiner Kollegen im Unternehmen oder in der Branche, vielleicht unter Berücksichtigung der verschiedenen exogenen Umstände, die sich darauf auswirken. ⓘ

Der Grund dafür, dass Arbeitnehmer häufig nach Arbeitsstunden und nicht nach direkt gemessenen Ergebnissen entlohnt werden, liegt darin, dass es aufgrund einer Reihe von Informations- und anderen Aspekten (z. B. Fluktuationskosten, die die optimale Mindestdauer der Beziehung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer bestimmen) oft effizienter ist, indirekte Systeme zur Kontrolle der Quantität und Qualität der Anstrengungen einzusetzen. Dies bedeutet, dass Methoden wie die Entgeltumwandlung und Strukturen wie Turniere oft besser geeignet sind, um Anreize für die Mitarbeiter zu schaffen, über längere Zeiträume (Jahre statt Stunden) ihren Beitrag zum Output zu leisten. Es handelt sich hierbei um "leistungsbezogene" Systeme im weiteren Sinne, da Arbeitnehmer, die konstant härter und besser arbeiten, eher befördert (und in der Regel besser bezahlt) werden als bei der engen Definition von "leistungsbezogener Bezahlung", wie z. B. bei Akkordlöhnen. Diese Diskussion wurde fast ausschließlich für rationale Individuen mit Eigeninteresse geführt. In der Praxis jedoch berücksichtigen die Anreizmechanismen, die erfolgreiche Unternehmen einsetzen, den soziokulturellen Kontext, in den sie eingebettet sind (Fukuyama 1995, Granovetter 1985), um nicht das soziale Kapital zu zerstören, das sie konstruktiver für den Aufbau einer organischen, sozialen Organisation mobilisieren könnten, mit den damit verbundenen Vorteilen wie "Loyalität und Stolz der Arbeitnehmer (...) [die] entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sein können ..." (Sappington 1991, 63) ⓘ

Subjektiv

Subjektivität bezieht sich auf die Beurteilung auf der Grundlage der subjektiven Eindrücke und Meinungen eines Vorgesetzten, die durch die Verwendung subjektiver Leistungsmaßstäbe, die Ex-post-Flexibilität bei der Gewichtung objektiver Leistungsmaßstäbe oder die Ex-post-Anpassung nach eigenem Ermessen zum Ausdruck kommen können, die alle auf anderen Faktoren als den ex ante festgelegten Leistungsmaßstäben beruhen. Die subjektive Leistungsbeurteilung ermöglicht eine subtilere, ausgewogenere Bewertung der Leistung des Mitarbeiters und wird in der Regel für komplexere Aufgaben verwendet, bei denen umfassende objektive Messgrößen nur schwer zu spezifizieren und/oder zu messen sind. Obwohl sie oft die einzige praktikable Methode ist, haben die mit der subjektiven Leistungsbeurteilung verbundenen Probleme zu einer Vielzahl von Anreizstrukturen und Aufsichtssystemen geführt. Ein Problem besteht beispielsweise darin, dass Aufsichtspersonen ihre Leistung zu niedrig ansetzen, um Lohnkosten zu sparen, wenn sie in gewisser Weise Restansprüche geltend machen oder vielleicht auf der Grundlage von Kosteneinsparungen belohnt werden. Diese Tendenz wird natürlich bis zu einem gewissen Grad durch die Gefahr von Vergeltungsmaßnahmen und/oder Demotivation des Mitarbeiters ausgeglichen, wenn der Vorgesetzte für die Leistung dieses Mitarbeiters verantwortlich ist. ⓘ

Ein weiteres Problem ist die so genannte "Komprimierung von Bewertungen". Zwei damit zusammenhängende Einflüsse - die Zentralitätsverzerrung und die Nachsichtsverzerrung - wurden dokumentiert (Landy und Farr 1980, Murphy und Cleveland 1991). Ersteres resultiert daraus, dass Vorgesetzte nur ungern kritische Unterscheidungen zwischen Arbeitnehmern treffen (vielleicht aus Angst, den Teamgeist zu zerstören), während letzteres daraus resultiert, dass Vorgesetzte nicht bereit sind, ihren Untergebenen schlechte Beurteilungen zu geben, insbesondere wenn diese Beurteilungen zur Festlegung der Vergütung herangezogen werden, nicht zuletzt, weil schlechte Beurteilungen eher demotivierend als motivierend sein können. Diese Verzerrungen führen jedoch zu einer Störung des Verhältnisses zwischen Entlohnung und Leistung, wodurch der Anreizeffekt der leistungsbezogenen Entlohnung verringert wird. Milkovich und Wigdor (1991) vermuten, dass dies der Grund für die übliche Trennung von Beurteilungen und Entlohnung ist, wobei Beurteilungen in erster Linie für die Zuteilung von Ausbildungsmaßnahmen verwendet werden. ⓘ

Während das Problem der Komprimierung von Bewertungen auf der Seite der Vorgesetzten entsteht, treten verwandte Effekte auf, wenn Arbeitnehmer aktiv versuchen, die Beurteilungen der Vorgesetzten zu beeinflussen, entweder durch Beeinflussung der Leistungsinformationen, die an den Vorgesetzten gehen: Multitasking (Konzentration auf die sichtbar produktiveren Tätigkeiten - Paul 1992) oder durch "zu viel" Arbeit, um die Qualität der Arbeitnehmer zu signalisieren oder einen guten Eindruck zu vermitteln (Holmström 1982); oder durch Beeinflussung der Bewertung, z. B, durch "Currying influence" (Milgrom und Roberts 1988) oder durch offene Bestechung (Tirole 1992). ⓘ

Anreizstrukturen

Turniere

Viele große Unternehmen nutzen jedoch interne Arbeitsmärkte (Doeringer und Piore 1971, Rosen 1982) als Lösung für einige der beschriebenen Probleme. Hier gibt es "Bezahlung für Leistung" in einem lockereren Sinne über einen längeren Zeitraum. Innerhalb der Besoldungsgruppen gibt es kaum Unterschiede, und Gehaltserhöhungen erfolgen bei einem Wechsel des Arbeitsplatzes oder der Berufsbezeichnung (Gibbs und Hendricks 1996). Die Anreizeffekte dieser Struktur werden in der so genannten "Turniertheorie" behandelt (Lazear und Rosen 1981, Green und Stokey (1983), siehe Rosen (1986) für mehrstufige Turniere in Hierarchien, in denen erklärt wird, warum Geschäftsführer um ein Vielfaches höher bezahlt werden als andere Arbeitnehmer im Unternehmen). Weitere Informationen über die Turniertheorie finden Sie im Artikel Superstar. ⓘ

Arbeitnehmer werden durch die Lohnerhöhung, die sie im Falle einer Beförderung erhalten würden, zu mehr Leistung motiviert. Einige der erweiterten Turniermodelle sagen voraus, dass relativ schwächere Akteure, sei es in Sportwettbewerben (Becker und Huselid 1992, im NASCAR-Rennsport) oder in der Hähnchenmastindustrie (Knoeber und Thurman 1994), riskante Maßnahmen ergreifen würden, anstatt ihr Leistungsangebot zu erhöhen, um die Gewinnaussichten zu verbessern. ⓘ

Diese Maßnahmen sind ineffizient, da sie die Risikobereitschaft erhöhen, ohne den durchschnittlichen Aufwand zu steigern. Neilson (2007) ergänzte dies durch seine Studien, aus denen hervorging, dass zwei Arbeitnehmer, die in einem Turnier um den Sieg konkurrieren, eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, die Regeln zu beugen oder zu brechen, um zu gewinnen. Nelson (2007) wies auch darauf hin, dass der Agent (in diesem Fall der Arbeitnehmer) umso eher geneigt ist, seinen Anstrengungsparameter aus Neilsons Studien zu erhöhen, je höher der Preis (Anreiz) ist. ⓘ

Ein großes Problem bei Turnieren besteht darin, dass der Einzelne danach belohnt wird, wie gut er im Vergleich zu anderen abschneidet. Mitarbeiter könnten zögern, anderen zu helfen, und sogar die Anstrengungen anderer sabotieren, anstatt ihre eigenen Anstrengungen zu erhöhen (Lazear 1989, Rob und Zemsky 1997). Dies wird empirisch von Drago und Garvey (1997) bestätigt. Warum sind Turniere dann so beliebt? Erstens, weil es - insbesondere angesichts der Probleme bei der Kompressionsbewertung - schwierig ist, absolute Unterschiede in der Leistung der Arbeitnehmer festzustellen. Turniere erfordern lediglich eine Bewertung der Rangfolge. ⓘ

Zweitens wird dadurch die Gefahr des Rent-Seeking verringert, da Prämien, die an bevorzugte Arbeitnehmer gezahlt werden, an eine größere Verantwortung in neuen Positionen gebunden sind und Vorgesetzte darunter leiden, wenn sie nicht die am besten qualifizierte Person befördern. Auf diese Weise wird das Prinzipal-Agenten-Problem effektiv um die Faktoren der Unklarheit bereinigt, indem sichergestellt wird, dass der Agent im besten Interesse des Prinzipals handelt, aber auch, dass die Qualität der geleisteten Arbeit ein optimales Niveau hat. ⓘ

Drittens: Wenn die Preisstrukturen (relativ) fest sind, verringert sich die Möglichkeit, dass das Unternehmen die Lohnzahlung verweigert. Wie Carmichael (1983) feststellt, stellt eine Preisstruktur ein gewisses Maß an Verpflichtung dar, sowohl in Bezug auf das absolute als auch auf das relative Lohnniveau. Wenn schließlich die Messung der Produktivität der Arbeitnehmer schwierig ist, z. B. weil die Überwachung kostspielig ist, oder wenn die Aufgaben, die die Arbeitnehmer im Rahmen ihrer Tätigkeit zu erfüllen haben, unterschiedlicher Natur sind, was die Messung des Aufwands und/oder der Leistung erschwert, dann würde die Durchführung von Turnieren in einem Unternehmen die Arbeitnehmer dazu ermutigen, sich anzustrengen, während die Arbeitnehmer sich gedrückt hätten, wenn es keine Beförderungen gäbe. ⓘ

Turniere fördern auch risikofreudiges Verhalten. Im Wesentlichen wird das Entschädigungssystem mehr wie eine Call-Option auf die Leistung (die mit zunehmender Volatilität an Wert gewinnt, vgl. Optionspreise). Wenn Sie einer von zehn Spielern sind, die um den asymmetrisch hohen Hauptpreis konkurrieren, können Sie davon profitieren, dass Sie den Erwartungswert Ihrer Gesamtleistung für das Unternehmen reduzieren. Wert Ihrer Gesamtleistung für das Unternehmen zu senken, um Ihre Chance auf eine herausragende Leistung (und den Gewinn) zu erhöhen. (und den Preis zu gewinnen). In Maßen kann dies die größere Risikoaversion von Agenten im Vergleich zu Auftraggebern ausgleichen, da sich ihr Sozialkapital auf ihren Arbeitgeber konzentriert, während bei öffentlichen Unternehmen der Auftraggeber seinen Anteil in der Regel als Teil eines diversifizierten Portfolios besitzt. Erfolgreiche Innovation hängt besonders von der Risikobereitschaft der Mitarbeiter ab. In Fällen mit extremer Anreizintensität kann diese Art von Verhalten zu einem katastrophalen Versagen der Organisation führen. Wenn der Auftraggeber das Unternehmen als Teil eines diversifizierten Portfolios besitzt, kann dies ein Preis sein, der für die größeren Erfolgschancen durch Innovation an anderer Stelle im Portfolio zu zahlen ist. Wenn die eingegangenen Risiken jedoch systematisch sind und nicht diversifiziert werden können, z. B. die Abhängigkeit von den allgemeinen Immobilienpreisen, dann schaden solche Misserfolge den Interessen der Auftraggeber und sogar der Wirtschaft als Ganzes. (vgl. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG, um nur einige zu nennen). Regelmäßiges katastrophales Versagen von Organisationen wird direkt durch Turniere und andere Superstar-/Gewinner-Take-All-Vergütungssysteme begünstigt (Holt 1995). ⓘ

Aufgeschobene Vergütung

Turniere sind eine Möglichkeit zur Umsetzung des allgemeinen Prinzips der "aufgeschobenen Vergütung", bei der es sich im Wesentlichen um eine Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen handelt, sich gegenseitig zu verpflichten. Bei Systemen der aufgeschobenen Vergütung werden Arbeitnehmer im Alter überbezahlt, während sie in jungen Jahren unterbezahlt werden. Salop und Salop (1976) führen dies auf die Notwendigkeit zurück, Arbeitnehmer anzuziehen, die eher bereit sind, länger im Unternehmen zu bleiben, da Fluktuation kostspielig ist. Andererseits können Verzögerungen bei der Bewertung der Leistung von Arbeitnehmern dazu führen, dass die Entlohnung auf spätere Zeiträume verlagert wird, wenn bessere und schlechtere Arbeitnehmer in größerem Umfang unterschieden wurden. (Die Arbeitnehmer könnten es sogar vorziehen, dass die Löhne im Laufe der Zeit steigen, vielleicht als Methode des Zwangssparens oder als Indikator für die persönliche Entwicklung. z. B. Loewenstein und Sicherman 1991, Frank und Hutchens 1993.) Zum Beispiel Akerlof und Katz 1989: Wenn ältere Arbeitnehmer Effizienzlöhne erhalten, sind jüngere Arbeitnehmer möglicherweise bereit, für weniger zu arbeiten, um diese später zu erhalten. Insgesamt deuten die Belege auf eine aufgeschobene Vergütung hin (z. B. Freeman und Medoff 1984 und Spilerman 1986 - Senioritätsbestimmungen werden häufig in Gehalts-, Beförderungs- und Weiterbeschäftigungsentscheidungen einbezogen, unabhängig von der Produktivität). ⓘ

Energieverbrauch

Das "Prinzipal-Agent-Problem" wurde 1994 von Jaffe und Stavins auch im Zusammenhang mit dem Energieverbrauch erörtert. Sie versuchten, die marktlichen und nichtmarktlichen Hindernisse für die Einführung von Energieeffizienz zu katalogisieren. In Bezug auf die Effizienz entsteht ein Marktversagen, wenn eine Technologie, die sowohl kosteneffektiv als auch energiesparend ist, nicht eingeführt wird. Jaffe und Stavins beschreiben den häufigen Fall des Vermieter-Mieter-Problems bei Energiefragen als Prinzipal-Agent-Problem. "Wenn der potenzielle Anwender nicht derjenige ist, der die Energierechnung bezahlt, reichen gute Informationen in den Händen des potenziellen Anwenders möglicherweise nicht aus, um eine optimale Verbreitung zu erreichen; die Einführung wird nur dann erfolgen, wenn der Anwender die Investition von demjenigen zurückerhalten kann, der von den Energieeinsparungen profitiert. Wenn es also für den Besitzer von Informationen schwierig ist, diese glaubwürdig an die Partei weiterzugeben, die von dem verringerten Energieverbrauch profitiert, entsteht ein Prinzipal-Agent-Problem." ⓘ

Die Verwendung der Principal-Agent-Terminologie für die Energieeffizienz unterscheidet sich in der Tat in mehrfacher Hinsicht von der üblichen Terminologie. In Situationen, in denen Vermieter/Mieter oder allgemeiner der Käufer von Geräten und der Zahler von Energierechnungen der Auftraggeber sind, ist es oft schwierig zu beschreiben, wer der Auftraggeber und wer der Auftragnehmer ist. Ist der Vertreter der Vermieter und der Auftraggeber der Mieter, weil der Vermieter vom Mieter durch die Zahlung der Miete "angeheuert" wird? Murtishaw und Sathaye (2006) weisen darauf hin, dass "im Wohnungssektor die begriffliche Definition von Auftraggeber und Auftragnehmer über eine streng wörtliche Definition hinaus ausgedehnt werden muss". ⓘ

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass das Prinzipal-Agent-Problem bei der Energieeffizienz keine Informationsasymmetrie erfordert: Sowohl der Vermieter als auch der Mieter können sich der Gesamtkosten und des Nutzens energieeffizienter Investitionen bewusst sein, aber solange der Vermieter die Geräte bezahlt und der Mieter die Energierechnungen, wird die Investition in neue, energieeffiziente Geräte nicht getätigt. In diesem Fall gibt es auch für den Mieter wenig Anreiz, eine Investition in die Energieeffizienz zu tätigen, die sich in der Regel erst nach mehreren Jahren amortisiert und am Ende als Eigentum an den Vermieter zurückfällt. Da der Energieverbrauch sowohl durch die Technik als auch durch das Verhalten bestimmt wird, ergibt sich ein entgegengesetztes Principal-Agent-Problem, wenn die Energierechnungen vom Vermieter bezahlt werden und der Mieter keinen Anreiz hat, seinen Energieverbrauch zu reduzieren. Dies ist zum Beispiel bei gemieteten Büroflächen häufig der Fall. ⓘ

Das Prinzipal-Agent-Problem der Energieeffizienz trifft in vielen Fällen auf gemietete Gebäude und Wohnungen zu, tritt aber auch unter anderen Umständen auf, die meist mit relativ hohen Vorlaufkosten für energieeffiziente Technologie verbunden sind. Das Principal-Agent-Problem gilt als ein großes Hindernis für die Verbreitung effizienter Technologien, auch wenn es schwierig ist, es genau zu bewerten. Dies kann zum Teil durch die Förderung von Verträgen auf der Grundlage gemeinsamer Einsparungen angegangen werden, bei denen beide Parteien von den Effizienzeinsparungen profitieren. Die Frage der Markthindernisse für die Energieeffizienz und insbesondere das Principal-Agent-Problem erhalten aufgrund der Bedeutung des globalen Klimawandels und der steigenden Preise für die endlichen fossilen Brennstoffe neue Aufmerksamkeit. Das Principal-Agent-Problem bei der Energieeffizienz ist das Thema eines Berichts der Internationalen Energieagentur: "Mind the Gap-Quantifying Principal-Agent Problems in Energy Efficiency" (2007). ⓘ

Personalmanagement

Das Problem manifestiert sich in der Art und Weise, wie mittlere Führungskräfte Mitarbeiter, die sie für "überqualifiziert" halten, bei der Einstellung, Zuweisung und Beförderung diskriminieren und "Whistleblower", die das höhere Management auf Betrug oder illegale Aktivitäten aufmerksam machen wollen, unterdrücken oder entlassen. Dies kann zum Vorteil des mittleren Managers und gegen das beste Interesse der Aktionäre (oder der Mitglieder einer gemeinnützigen Organisation) geschehen. ⓘ

Öffentliche Bedienstete

Beamte sind Agenten, und die Menschen verabschieden Verfassungen und Gesetze, um zu versuchen, die Beziehung zu regeln, aber Beamte können ihr Vertrauen missbrauchen und sich von Lobbygruppen unangemessen beeinflussen lassen, oder sie können ihre Autorität und ihren Ermessensspielraum missbrauchen, indem sie persönliche Bevorzugung oder Bösgläubigkeit zeigen, indem sie einen unqualifizierten Freund einstellen oder sich an Korruption oder Klientelismus beteiligen, z. B. indem sie die Firma eines Freundes oder Familienmitglieds für einen nicht ausgeschriebenen Auftrag auswählen. ⓘ

Vertrauensverhältnisse

Das Problem tritt bei Beziehungen zwischen Mandanten und Anwälten, Nachlassverwaltern, Konkursverwaltern und anderen derartigen Beziehungen auf. In einigen seltenen Fällen handelten Anwälte, denen Nachlasskonten mit beträchtlichen Guthaben anvertraut wurden, gegen die Interessen der Person, die sie als Bevollmächtigte beauftragt hatte, indem sie die Gelder veruntreuten oder mit dem Geld des Mandanten "spielten" (mit dem Ziel, den Erlös in die eigene Tasche zu stecken). ⓘ

Dieser Abschnitt kann auch unter dem Gesichtspunkt des Vertrauensspiels untersucht werden, das die Schlüsselelemente des Prinzipal-Agenten-Problems aufgreift. Dieses Spiel wurde erstmals 1995 von Berg, Dickhaut und McCabe experimentell umgesetzt. Das Spiel ist so aufgebaut, dass es zwei Spieler gibt - den Treugeber/Auftraggeber (Investor) und die Agenten (Investitionsempfänger). Der Treugeber ist mit einem Budget ausgestattet und überweist einen Teil des Betrags an einen Agenten in der Erwartung, dass er in der Zukunft eine Rendite über den überwiesenen Betrag hinaus erhält. Der Treuhänder kann einen Teil des übertragenen Betrags an den Treugeber zurücküberweisen. Der Betrag, den der Treuhänder zurücküberweist, wird als Vertrauenswürdigkeit bezeichnet. In den meisten Studien wurde festgestellt, dass 45 % des Kapitals vom Auftraggeber und etwa 33 % von einem Vertreter zurücküberwiesen wurden. Dies bedeutet, dass die Anleger nicht egoistisch sind und dass ihnen bei wirtschaftlichen Transaktionen vertraut werden kann. ⓘ

Bürokratie und öffentliche Verwaltung

Im Zusammenhang mit der öffentlichen Verwaltung kann das Prinzipal-Agenten-Problem so gesehen werden, dass die öffentliche Verwaltung und die Bürokraten die Agenten und die Politiker und Minister die Prinzipalbehörden sind. Die Minister in der Regierung haben in der Regel das Sagen, indem sie die Politik gestalten und die Bürokraten anweisen, die öffentliche Politik umzusetzen. In diesem Szenario kann es jedoch zu verschiedenen Principal-Agent-Problemen kommen, wie z. B. falsch ausgerichtete Absichten, Informationsasymmetrie, ungünstige Auswahl, Drückebergerei und Versäumnisse. ⓘ

Es gibt verschiedene Situationen, in denen die Ambitionen und Ziele des Auftraggebers und des Agenten voneinander abweichen können. Zum Beispiel können Politiker und die Regierung wollen, dass die öffentliche Verwaltung ein wohlfahrtspolitisches Programm umsetzt, aber die Bürokraten können auch andere Interessen haben, z. B. das Streben nach Gewinn. Dies führt zu einer mangelnden Umsetzung der öffentlichen Politik und damit zur Verschwendung von wirtschaftlichen Ressourcen. Dies kann auch zu dem Problem des "shirking" führen, das sich dadurch auszeichnet, dass der Akteur die Erfüllung einer bestimmten Verantwortung vermeidet. ⓘ

Das Problem der Informationsasymmetrie tritt in einem Szenario auf, in dem eine der beiden Personen über mehr oder weniger Informationen verfügt als die andere. Im Zusammenhang mit der öffentlichen Verwaltung haben Bürokraten einen Informationsvorteil gegenüber der Regierung und den Ministern, da erstere an der Basis arbeiten und mehr Wissen über die dynamische und sich verändernde Situation haben. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass die Regierung politische Entscheidungen trifft, die nicht auf vollständigen Informationen beruhen, was zu Problemen bei der Umsetzung der öffentlichen Politik führen kann. Dies kann auch zu dem Problem der Fehlentwicklung führen, das als ein Mythos definiert wird, bei dem der Auftraggeber der Meinung ist, dass die Bediensteten gemäß den vorgegebenen Verantwortlichkeiten arbeiten, was jedoch nicht der Realität entspricht. ⓘ

Das Problem der ungünstigen Auswahl bezieht sich auf die Auswahl von Agenten, die bestimmte Aufgaben erfüllen sollen, aber möglicherweise davon abweichen. Die Hauptursache hierfür ist die unvollständige Information der auswählenden Behörden (Auftraggeber) über die von ihnen ausgewählten Bediensteten. So beauftragte beispielsweise das Ministerium für Straßen- und Verkehrswesen ein privates Unternehmen mit der Durchführung eines seiner Straßenbauprojekte. Später stellte sich jedoch heraus, dass es dem mit der Durchführung von Straßenbauprojekten beauftragten Unternehmen an technischem Know-how mangelte und es Managementprobleme gab. ⓘ

Auftretende Probleme

In der Wirtschaftstheorie ist der Prinzipal-Agenten-Ansatz (auch Agenturtheorie genannt) Teil des Bereichs Vertragstheorie. In der Agenturtheorie wird in der Regel davon ausgegangen, dass vollständige Verträge geschrieben werden können, eine Annahme, die auch in der Theorie der Mechanismusgestaltung getroffen wird. Daher gibt es keine Einschränkungen in Bezug auf die Klasse der durchführbaren vertraglichen Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. ⓘ

Die Agency-Theorie lässt sich in zwei Kategorien unterteilen: (1) In Modellen der adversen Selektion verfügt der Agent vor Abschluss des Vertrags über private Informationen über seinen Typ (z. B. seine Kosten für die Anstrengung oder seine Bewertung eines Gutes). (2) In Moral-Hazard-Modellen erhält der Akteur private Informationen, nachdem der Vertrag geschlossen wurde. Hart und Holmström (1987) unterteilen Moral-Hazard-Modelle in die Kategorien "verstecktes Handeln" (z. B. der Akteur wählt ein nicht beobachtbares Anstrengungsniveau) und "versteckte Information" (z. B. der Akteur erfährt seine Bewertung eines Gutes, die von Natur aus als zufällige Ziehung modelliert wird). In Hidden-Action-Modellen besteht eine stochastische Beziehung zwischen dem nicht beobachtbaren Aufwand und dem überprüfbaren Ergebnis (z. B. dem Ertrag des Auftraggebers), da die Nichtbeobachtbarkeit des Aufwands sonst bedeutungslos wäre. In der Regel macht der Prinzipal dem Agenten ein Angebot, das er entweder annimmt oder ablehnt, d. h. der Prinzipal hat die gesamte Verhandlungsmacht. In Prinzipal-Agenten-Modellen erhält der Agent häufig eine streng positive Rendite (d. h. seine Auszahlung ist größer als sein Reservationsnutzen, den er erhalten würde, wenn kein Vertrag geschlossen würde), was bedeutet, dass dem Prinzipal Agency-Kosten entstehen. In Modellen mit adverser Selektion erhält der Agent beispielsweise eine Informationsrente, während der Prinzipal in Modellen mit versteckter Aktion und einem vermögensmäßig eingeschränkten Agenten dem Agenten eine Miete mit beschränkter Haftung überlassen muss. Um die Agency-Kosten zu reduzieren, führt der Prinzipal in der Regel eine Second-Best-Lösung herbei, die von der sozial optimalen First-Best-Lösung (die bei vollständiger Information erreicht würde) abweicht. Hätte der Agent die gesamte Verhandlungsmacht, würde die First-Best-Lösung sowohl in Adverse-Selection-Modellen mit einseitiger privater Information als auch in Hidden-Action-Modellen, in denen der Agent in seinem Vermögen eingeschränkt ist, erreicht werden. ⓘ

Vertragstheoretische Prinzipal-Agenten-Modelle wurden in verschiedenen Bereichen angewandt, z. B. bei Finanzverträgen, Regulierung, öffentlichem Auftragswesen, monopolistischer Preisdiskriminierung, Arbeitsplatzgestaltung, internen Arbeitsmärkten, Teamproduktion und vielen anderen. Aus der Sicht der Kybernetik entstand die Cultural Agency Theory, um die soziokulturelle Natur von Organisationen und deren Verhalten besser zu verstehen. ⓘ

Überblick

Verschiedene Problemtypen können Störungen in der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent auslösen. Deren Beseitigung lässt Agenturkosten entstehen. Diese setzen sich zusammen aus den Kosten für Signaling, Screening und dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust zwischen bestmöglicher und bestehender Lösung. Diese Agenturkosten dürfen den bestehenden Wohlfahrtsverlust nicht überbieten, sonst wäre das Handeln der Parteien als ineffizient einzustufen. Die zwischen Prinzipal und Agent auftretenden Probleme lassen sich grob in Adverse Selektion, Moralisches Risiko und Hold-up kategorisieren. ⓘ

Verborgene Eigenschaften

Ein erstes Problemfeld betrifft verborgene Eigenschaften (engl. hidden characteristics) und das daraus resultierende Risiko der adversen Selektion. Vor Vertragsabschluss (ex ante) ist der Agent dem Prinzipal unter Umständen relativ unbekannt. Der Prinzipal könnte aufgrund der fehlenden Kenntnis der Eigenschaften den falschen Bewerber als Agent gewählt haben. Um dem zu entgehen, muss der Agent eindeutige Signale senden, die von keinem schlechteren Mitbewerber imitiert werden können („Signaling“). Diese Signale sollen die Vertrauenswürdigkeit, Leistungsfähigkeit, Zugehörigkeit zu einem bestimmten Marktsegment, zu einer Subkultur mit gemeinsam geteilten Werten oder einer bestimmten Statusgruppe belegen. Signaling-Strategien sind oft aufwändig, ressourcenintensiv oder sogar verschwenderisch und damit scheinbar ökonomisch irrational. Dieses Verhalten kann jedoch unter den Bedingungen unvollständiger Information über den Markt, seine Akteure und deren Fähigkeiten mit den dadurch erreichbaren Vorteilen erklärt werden, z. B. mit der Reduzierung von Suchzeiten und -aufwand bei der Auswahl von Mitarbeitern. Dazu dienen etwa Zertifikate. Auch der Prinzipal kann dieses Informationsdefizit beheben, indem er ein sogenanntes „Screening“ durchführt (z. B. durch Auswahl in einem Assessment-Center). Er selbst muss auch entsprechende Signale senden, um seine Attraktivität als Arbeitgeber darzustellen. ⓘ

Eine weitere Lösung des Problems ergibt sich durch „Selbstselektion“, indem er dem Agenten mehrere Kontrakte vorlegt, zwischen denen der Agent aussuchen darf. Aus der vom Agenten getroffenen Auswahl kann der Prinzipal einen Schluss über mögliche Strategien des Agenten ziehen. ⓘ

Umgekehrt kann ein eigentlicher Agent an einen Prinzipal mit verborgenen Eigenschaften geraten. Ein Beispiel wäre die Beziehung zwischen einem Arbeitnehmer und einem Bauunternehmer, der ausländische Arbeiter nicht oder unvollständig entlohnt. In diesem Fall entsteht eine doppelte, gegeneinander gerichtete Prinzipal-Agent-Beziehung. Hinsichtlich der Art seiner Arbeit ist der Bauarbeiter ein Agent gegenüber dem Bauunternehmer (Prinzipal). Betrachtet man jedoch die Zahlungsverpflichtungen des Bauunternehmers, so ist dieser ein Agent gegenüber dem ausländischen Arbeiter. Der Bauunternehmer könnte dem ausländischen Bauarbeiter beispielsweise Informationen über den Anspruch auf einen Mindestlohn vorenthalten oder ihn anderweitig um seine ihm zustehende Bezahlung betrügen. ⓘ

Anspruchsvollere Fragestellungen für die praktische Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie ergeben sich auch, wenn man den Agenten als interagierend und lernend oder als vernetzt und interagierend annimmt. ⓘ

Verborgenes Handeln und verborgene Informationen

Bei den Problemtypen verborgenes Handeln (hidden action) und verborgene Information (hidden information) hingegen treten die Informationsasymmetrien erst ex post, also nach Vertragsabschluss und während der Vertragserfüllung auf. Hidden Action bedeutet, dass der Agent diskretionäre Spielräume hat, da der Prinzipal seine Handlungen nicht (vollständig) beobachten kann. Hidden Information liegt dagegen vor, wenn der Prinzipal zwar die Handlungen beobachten, deren Qualität aber (z. B. aufgrund mangelnder Fachkenntnis) nicht einschätzen kann. ⓘ

In beiden Fällen besteht ein Moralisches Risiko. Das Problem gründet sich darin, dass der Prinzipal auch ex post nicht beurteilen kann, ob das Ergebnis durch qualifizierte Anstrengungen des Agenten erreicht wurde oder ob (beziehungsweise wie sehr) die Umweltzustände das Ergebnis beeinflusst haben. ⓘ

Verborgene Absicht

Selbst wenn der Prinzipal Möglichkeiten hat, das Handeln des Agenten zu beobachten, also wenn kein verborgenes Handeln oder verborgene Information vorliegen, kann es in bestimmten Fällen immer noch zu Problemen dadurch kommen, dass der Prinzipal ex ante die Absichten des Agenten nicht kennt. Dies wird als verborgene Absicht (hidden intention) bezeichnet. In der Folge kann ein Hold-up-Problem auftreten. ⓘ

Bei Austauschgütern können nur verborgene Eigenschaften ein Problem sein, bei Kontraktgütern dagegen stellen verborgene Information und verborgenes Handeln eine potenzielle Gefahr dar. ⓘ

Verhandlung

Beim Verhandlungsproblem beauftragt der Auftraggeber einen Agenten mit der Durchführung von Verhandlungen in seinem Namen. Der Prinzipal kann dem Agenten bestimmte Befugnisse übertragen, darunter die Fähigkeit, Verhandlungen zu führen und verbindliche Verträge abzuschließen. Der Auftraggeber kann jeden Verhandlungsgegenstand berücksichtigen und ihm einen Nutzen zuweisen. Es ist jedoch nicht immer der Fall, dass der Auftraggeber dem Auftragnehmer ausdrücklich mitteilt, was er für die minimal akzeptablen Bedingungen hält, die auch als Reservierungspreis bezeichnet werden. Der Erfolg einer Verhandlung hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Dazu gehören: das Verhandlungsziel, die Rolle der Verhandlungsparteien, die Art der Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien, die Verhandlungsmacht der einzelnen Parteien und die Art der Verhandlung. Bestehen Informationsasymmetrien zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer, kann dies das Verhandlungsergebnis beeinflussen. Da es für einen Manager unmöglich ist, an allen anstehenden Verhandlungen des Unternehmens teilzunehmen, ist es gängige Praxis, interne oder externe Verhandlungsführer damit zu beauftragen, das verhandelnde Unternehmen am Verhandlungstisch zu vertreten. Beim Prinzipal-Agenten-Problem ergeben sich zwei Verhandlungsbereiche:

1. Verhandlungen zwischen dem Agenten und dem eigentlichen Verhandlungspartner (Verhandlungen am Tisch)
2. interne Verhandlungen zwischen dem Agenten und dem Auftraggeber (Verhandlungen hinter dem Verhandlungstisch). ⓘ

Das Prinzipal-Agent-Problem tritt bei repräsentativen Verhandlungen auf, wenn die Interessen des Prinzipals und des Agenten nicht übereinstimmen. Der Auftraggeber kann die Bemühungen des Auftragnehmers während der Verhandlung nicht direkt beobachten. Dies kann dazu führen, dass der Vertreter Verhandlungstaktiken anwendet, die für den Auftraggeber ungünstig sind, für den Vertreter aber von Vorteil sind. Ein Beispiel ist das Szenario, in dem sowohl der Auftraggeber als auch die andere Verhandlungspartei die rasche Lösung einer schwierigen und kostspieligen Angelegenheit wünschen. Werden die jeweiligen Agenten des Auftraggebers auf Stundenbasis entlohnt, besteht für den Agenten ein Anreiz, die Verhandlung unnötig in die Länge zu ziehen, um seinen eigenen finanziellen Gewinn zu erhöhen. Der Auftraggeber kann jedoch das Ergebnis der abgeschlossenen Verhandlung beobachten. Wenn der Erfolg einer Verhandlung allein von den Bemühungen des Vertreters abhängt, kann der Auftraggeber rational ableiten, wie der Vertreter vorgegangen ist. In der Realität wird das Ergebnis jedoch oft von mehreren exogenen Faktoren bestimmt, die sich der Kontrolle des Auftraggebers oder des Agenten entziehen. Je nachdem, wie die Entlohnung des Handelsvertreters festgelegt wird, kann der Auftraggeber die Kontrolle über den Handelsvertreter effektiv behalten. Erhält der Handelsvertreter ein festes Honorar, kann er dennoch in einer Weise handeln, die mit den Interessen des Auftraggebers unvereinbar ist. Der Handelsvertreter kann diese Strategie wählen, wenn er glaubt, dass die Verhandlung ein einmaliges Spiel ist. Er kann aber auch eine andere Strategie wählen, wenn er die Folgen seines Handelns gegen die Interessen des Auftraggebers für seinen Ruf berücksichtigt. Wenn es sich bei der Verhandlung um ein wiederholtes Spiel handelt und der Auftraggeber die Ergebnisse der ersten Iteration kennt, kann der Handelsvertreter eine andere Strategie wählen, die den Interessen des Auftraggebers besser entspricht, um sicherzustellen, dass der Auftraggeber auch in den folgenden Iterationen Verträge mit dem Handelsvertreter schließt. Wenn die Belohnung des Agenten vom Ergebnis der Verhandlung abhängt, kann dies dazu beitragen, die unterschiedlichen Interessen anzugleichen. ⓘ

In der Praxis gibt es oft mehr als einen Auftraggeber innerhalb des Unternehmens, mit dem der Verhandlungsführer die Vertragsbedingungen vereinbaren muss. Ebenso ist es üblich, mehrere Beauftragte, d. h. mehrere Verhandlungsführer, zu entsenden. ⓘ

Geschichte

Die Theorie wurde zuerst in einem Aufsatz von Michael Jensen und William Meckling im Jahre 1976 erörtert. Ihre Grundzüge gehen auf die Theorie unvollständiger Verträge zurück, die unter anderem Ronald Coase begründete. ⓘ

Optimierung bei asymmetrischen Informationen

Die Prinzipal-Agent-Theorie geht von asymmetrischen Informationen aus. Daher ist die beste Lösung, die im Falle symmetrischer Informationen theoretisch denkbar wäre, nicht gegeben. Geht man somit von asymmetrischen Informationen aus und werden die Informationsmängel nicht korrigiert, so kann nur eine drittbeste Lösung erreicht werden. Ziel muss es daher sein, bei den gegebenen Informationsmängeln dennoch wenigstens eine zweitbeste Lösung zu erzielen. Hierfür müssen jedoch Agenturkosten aufgebracht werden. ⓘ

Lösungsmechanismen

Man versucht das Prinzipal-Agenten-Problem durch folgende Mechanismen abzuschwächen oder gar zu beheben:

• Bürokratische Kontrolle (Hierarchie)
• Informationssysteme (Controlling, Zeiterfassung, Meilensteine)
• Anreize (Incentives, Prämien; siehe auch Anreizsystem)
• Unternehmenskultur
• Reputation
• Vertrauen ⓘ

Wirkungsvoll sind besonders Systeme, die dem Agenten einen Anreiz zum korrekten Verhalten geben. Durch eine erfolgsabhängige Entlohnung werden die Ziele des Agenten den Zielen des Prinzipals angeglichen. Dabei unterscheidet man mehrere Anreizsysteme:

• Das „Alles-oder-nichts-Prinzip“, wobei der Agent nur für ein spezielles Ergebnis entlohnt wird
• Pacht, wobei der Agent einen Fixbetrag an den Prinzipal abgibt und ggf. einen Überschuss behalten darf
• Fixlohn, wobei der Agent unabhängig vom Ergebnis entlohnt wird (kein Anreiz)
• Share Cropping, wobei der Gewinn zwischen Prinzipal und Agenten proportional geteilt wird.

Jedes der Systeme hat seine Stärken und Schwächen in Bezug auf Risiko-Verteilung, Anreizintensität und Steuerungswirkung. ⓘ

Eine Unternehmenskultur kann zur Reduktion der Agenturkosten führen. Gemeinsamkeiten in Präferenzen, Werten, Zielen und Kompetenzen minimieren Koordinationskosten. Dies erleichtert gegenseitige Abstimmung und Lernen. Die Effizienzaspekte dominieren, sie werden jedoch von der homogenen Kultur untergraben: Längerfristige Beziehungen rufen oft bei homogenen Kulturen transaktionsspezifische Investitionen hervor, die Abhängigkeiten erhöhen und es erlauben, die Schwächeren auszunutzen und sich opportunistisch zu verhalten. ⓘ

Reputation lässt sich als spezifisches Kapital deuten, das es zu verteidigen gilt, je mehr Möglichkeiten zum Opportunismus bestehen. Eine gute Reputation senkt den Anreiz zum opportunistischen Verhalten und aus diesem Grund verringert sie Informations- und Verhandlungskosten (ex ante). ⓘ

Wissenschaftliche Bedeutung

Die Prinzipal-Agent-Theorie zählt heute neben der Transaktionskostentheorie, der Theorie der Verfügungsrechte und der Ressourcentheorie zu den führenden Erklärungsansätzen, die in der Wirtschaftswissenschaft diskutiert und angewendet werden. ⓘ