Prozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement (BPM) ist die Disziplin, in der Menschen verschiedene Methoden anwenden, um Geschäftsprozesse zu entdecken, zu modellieren, zu analysieren, zu messen, zu verbessern, zu optimieren und zu automatisieren. Jede Kombination von Methoden, die zur Verwaltung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens eingesetzt werden, ist BPM. Die Prozesse können strukturiert und wiederholbar oder unstrukturiert und variabel sein. Obwohl nicht erforderlich, werden bei BPM häufig Basistechnologien eingesetzt. ⓘ

Es kann vom Programmmanagement unterschieden werden, da sich das Programmmanagement mit der Verwaltung einer Gruppe von voneinander abhängigen Projekten befasst. Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, schließt das Prozessmanagement das Programmmanagement ein. Im Projektmanagement ist Prozessmanagement die Anwendung eines wiederholbaren Prozesses zur Verbesserung des Projektergebnisses. ⓘ

Die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen Prozessmanagement und Projektmanagement sind Wiederholbarkeit und Vorhersagbarkeit. Wenn die Struktur und Abfolge der Arbeit einmalig ist, handelt es sich um ein Projekt. Beim Geschäftsprozessmanagement kann der Arbeitsablauf von Fall zu Fall variieren: Es gibt Einfallstore, Bedingungen, Geschäftsregeln usw. Der Schlüssel ist die Vorhersehbarkeit: Egal wie viele Abzweigungen es gibt, wir kennen sie alle im Voraus, und wir wissen, unter welchen Bedingungen der Prozess den einen oder anderen Weg einschlagen muss. Wenn diese Bedingung erfüllt ist, haben wir es mit einem Prozess zu tun. ⓘ

Der BPM-Ansatz betrachtet Prozesse als wichtige Vermögenswerte einer Organisation, die verstanden, verwaltet und entwickelt werden müssen, um Produkte und Dienstleistungen mit Mehrwert für Kunden anzukündigen und zu liefern. Dieser Ansatz ähnelt anderen Methoden des Total Quality Management oder der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen. ⓘ

ISO 9000 fördert den Prozessansatz für das Management einer Organisation.

...fördert die Anwendung eines Prozessansatzes bei der Entwicklung, Implementierung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen. ⓘ

Die Befürworter von BPM behaupten auch, dass dieser Ansatz durch Technologie unterstützt bzw. ermöglicht werden kann. In vielen BPM-Artikeln und -Wissenschaftlern wird BPM daher häufig unter einem der beiden folgenden Gesichtspunkte diskutiert: Menschen und/oder Technologie. ⓘ

BPM rationalisiert Geschäftsprozesse durch die Automatisierung von Arbeitsabläufen, während RPA Aufgaben automatisiert, indem es eine Reihe von sich wiederholenden Aktivitäten aufzeichnet, die von Menschen ausgeführt werden. Unternehmen maximieren ihre Geschäftsautomatisierung, indem sie beide Technologien nutzen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. ⓘ

Prozessmanagement [-ˈmænɪdʒmənt], auch Geschäftsprozessmanagement (GPM), beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten. ⓘ

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced Scorecard dargestellt werden. ⓘ

Prozessmodell (Demingkreis) ⓘ

Definitionen

Die Workflow Management Coalition, BPM.com und verschiedene andere Quellen verwenden die folgende Definition:

Geschäftsprozessmanagement (BPM) ist eine Disziplin, die eine beliebige Kombination aus Modellierung, Automatisierung, Ausführung, Kontrolle, Messung und Optimierung von Geschäftsaktivitätsflüssen zur Unterstützung von Unternehmenszielen umfasst, die Systeme, Mitarbeiter, Kunden und Partner innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen einbeziehen. ⓘ

Die Association of Business Process Management Professionals definiert BPM wie folgt:

Geschäftsprozessmanagement (BPM) ist ein disziplinierter Ansatz zur Identifizierung, Gestaltung, Ausführung, Dokumentation, Messung, Überwachung und Steuerung sowohl automatisierter als auch nicht automatisierter Geschäftsprozesse, um konsistente, zielgerichtete Ergebnisse zu erzielen, die mit den strategischen Zielen eines Unternehmens im Einklang stehen. BPM umfasst die bewusste, gemeinschaftliche und zunehmend technologiegestützte Definition, Verbesserung, Innovation und Verwaltung von End-to-End-Geschäftsprozessen, die Geschäftsergebnisse vorantreiben, Werte schaffen und ein Unternehmen in die Lage versetzen, seine Geschäftsziele mit größerer Agilität zu erreichen. BPM versetzt ein Unternehmen in die Lage, seine Geschäftsprozesse an seiner Geschäftsstrategie auszurichten, was zu einer effektiven Gesamtleistung des Unternehmens führt, indem bestimmte Arbeitsaktivitäten entweder innerhalb einer bestimmten Abteilung, im gesamten Unternehmen oder zwischen Organisationen verbessert werden. ⓘ

Gartner definiert Geschäftsprozessmanagement als:

"die Disziplin des Managements von Prozessen (anstelle von Aufgaben) als Mittel zur Verbesserung von Geschäftsleistungsergebnissen und betrieblicher Agilität. Prozesse erstrecken sich über organisatorische Grenzen hinweg und verbinden Menschen, Informationsflüsse, Systeme und andere Vermögenswerte miteinander, um für Kunden und Kundengruppen Werte zu schaffen und zu liefern. ⓘ

Häufig wird BPM mit einer BPM-Suite (BPMS) verwechselt. BPM ist eine professionelle Disziplin, die von Menschen ausgeführt wird, während ein BPMS eine technologische Suite von Tools ist, die den BPM-Fachleuten helfen soll, ihre Ziele zu erreichen. BPM sollte auch nicht mit einer Anwendung oder Lösung verwechselt werden, die zur Unterstützung eines bestimmten Prozesses entwickelt wurde. Suiten und Lösungen stellen Möglichkeiten zur Automatisierung von Geschäftsprozessen dar, aber die Automatisierung ist nur ein Aspekt von BPM. ⓘ

Änderungen

Das Konzept der Geschäftsprozesse ist vielleicht so traditionell wie die Konzepte von Aufgaben, Abteilungen, Produktion und Outputs, die sich aus den Problemen der Arbeitsvorbereitung im frühen 20. Den Management- und Verbesserungsansatz von 2010 mit formalen Definitionen und technischer Modellierung gibt es seit den frühen 1990er Jahren (siehe Geschäftsprozessmodellierung). Beachten Sie, dass der Begriff "Geschäftsprozess" von IT-Fachleuten manchmal als Synonym für die Verwaltung von Middleware-Prozessen oder die Integration von Anwendungssoftwareaufgaben verwendet wird. ⓘ

Obwohl sich BPM ursprünglich auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz von Informationstechnologie konzentrierte, wurde es inzwischen auf die Integration von menschengesteuerten Prozessen ausgedehnt, bei denen die menschliche Interaktion in Reihe oder parallel zum Einsatz von Technologie stattfindet. Beispielsweise können Workflow-Management-Systeme einzelne Schritte, die den Einsatz menschlicher Intuition oder Urteilsfähigkeit erfordern, den entsprechenden Menschen und andere Aufgaben in einem Workflow einem entsprechenden automatisierten System zuweisen. ⓘ

Neuere Varianten wie das "Human Interaction Management" befassen sich mit der Interaktion zwischen menschlichen Mitarbeitern, die eine Aufgabe ausführen. ⓘ

Seit 2010 ermöglicht die Technologie die Verknüpfung von BPM mit anderen Methoden wie Six Sigma. Einige BPM-Tools wie SIPOCs, Prozessflüsse, RACIs, CTQs und Histogramme ermöglichen es den Benutzern,:

Visualisierung - von Funktionen und Prozessen
messen - die geeignete Maßnahme zur Bestimmung des Erfolgs bestimmen
Analysieren - die verschiedenen Simulationen vergleichen, um eine optimale Verbesserung zu ermitteln
Verbessern - Auswahl und Umsetzung der Verbesserung
Kontrollieren - diese Umsetzung durchführen und mit Hilfe von benutzerdefinierten Dashboards die Verbesserung in Echtzeit überwachen und die Leistungsinformationen in das Simulationsmodell zurückführen, um die nächste Verbesserungsiteration vorzubereiten
Re-Engineering - die Prozesse von Grund auf neu gestalten, um bessere Ergebnisse zu erzielen ⓘ

Dies bringt den Vorteil mit sich, dass Änderungen an den Geschäftsprozessen auf der Grundlage von realen Daten (und nicht nur auf der Grundlage von angenommenem Wissen) simuliert werden können. Außerdem ermöglicht die Kopplung von BPM an Branchenmethodiken den Anwendern eine kontinuierliche Rationalisierung und Optimierung des Prozesses, um sicherzustellen, dass er auf den Marktbedarf abgestimmt ist. ⓘ

Seit 2012 wird in der BPM-Forschung verstärkt auf die Compliance von Geschäftsprozessen geachtet. Obwohl ein Schlüsselaspekt von Geschäftsprozessen die Flexibilität ist, da sich Geschäftsprozesse ständig an Veränderungen in der Umgebung anpassen müssen, sollte auch die Einhaltung der Unternehmensstrategie, der Richtlinien und der gesetzlichen Vorschriften gewährleistet sein. Der Compliance-Aspekt im BPM ist für staatliche Organisationen von großer Bedeutung. Seit 2010 konzentrieren sich BPM-Ansätze im behördlichen Kontext weitgehend auf operative Prozesse und Wissensrepräsentation. Es gibt viele technische Studien über operative Geschäftsprozesse im öffentlichen und privaten Sektor, aber die Forscher berücksichtigen nur selten die Aktivitäten zur Einhaltung von Rechtsvorschriften, z. B. die Prozesse zur Umsetzung von Rechtsvorschriften in öffentlichen Verwaltungen. ⓘ

Lebenszyklus

Die Aktivitäten des Geschäftsprozessmanagements können willkürlich in Kategorien wie Entwurf, Modellierung, Ausführung, Überwachung und Optimierung eingeteilt werden. ⓘ

Entwurf

Das Prozessdesign umfasst sowohl die Identifikation bestehender Prozesse als auch das Design von "Soll"-Prozessen. Zu den Schwerpunkten gehören die Darstellung des Prozessablaufs, die darin enthaltenen Faktoren, Warnungen und Benachrichtigungen, Eskalationen, Standardbetriebsverfahren, Service Level Agreements und Mechanismen zur Aufgabenübergabe. Unabhängig davon, ob bestehende Prozesse berücksichtigt werden oder nicht, besteht das Ziel dieses Schrittes darin, ein korrektes und effizientes neues Design zu gewährleisten. ⓘ

Die vorgeschlagene Verbesserung könnte sich auf die Arbeitsabläufe von Mensch zu Mensch, von Mensch zu System oder von System zu System beziehen und auf die gesetzlichen, markt- oder wettbewerbsbedingten Herausforderungen der Unternehmen abzielen. Bestehende Prozesse und der Entwurf eines neuen Prozesses für verschiedene Anwendungen müssen aufeinander abgestimmt sein und dürfen keine größeren Ausfälle oder Prozessunterbrechungen verursachen. ⓘ

Modellierung

Die Modellierung basiert auf dem theoretischen Entwurf und führt Kombinationen von Variablen ein (z. B. Änderungen der Miete oder der Materialkosten, die bestimmen, wie der Prozess unter verschiedenen Umständen funktionieren könnte). ⓘ

Dabei können auch "Was-wäre-wenn-Analysen" (Bedingungen - wann, wenn, sonst) für die Prozesse durchgeführt werden: "Was wäre, wenn ich 75 % der Ressourcen für dieselbe Aufgabe hätte?" "Was wäre, wenn ich dieselbe Aufgabe zu 80 % der derzeitigen Kosten erledigen möchte?". ⓘ

Ausführung

Bei der Ausführung von Geschäftsprozessen geht es im Großen und Ganzen darum, einen entdeckten und modellierten Geschäftsprozess auszuführen. Die Ausführung eines Geschäftsprozesses erfolgt manuell oder automatisch oder mit einer Kombination aus manuellen und automatisierten Geschäftsaufgaben. Manuelle Geschäftsprozesse sind menschengesteuert. Automatisierte Geschäftsprozesse sind softwaregesteuert. Die Automatisierung von Geschäftsprozessen umfasst Methoden und Software, die zur Automatisierung von Geschäftsprozessen eingesetzt werden. ⓘ

Die Geschäftsprozessautomatisierung wird auf der Geschäftsprozessschicht oder der Verbraucherpräsentationsschicht der SOA-Referenzarchitektur durchgeführt und orchestriert. BPM-Software-Suites wie BPMS oder iBPMS oder Low-Code-Plattformen sind auf der Geschäftsprozess-Ebene angesiedelt. Die aufkommende Software zur Automatisierung von Roboterprozessen führt die Geschäftsprozessautomatisierung auf der Präsentationsschicht durch und gilt daher als nicht-invasiv und von den bestehenden Anwendungssystemen abgekoppelt. ⓘ

Eine Möglichkeit zur Automatisierung von Prozessen besteht darin, eine Anwendung zu entwickeln oder zu erwerben, die die erforderlichen Prozessschritte ausführt; in der Praxis führen diese Anwendungen jedoch selten alle Prozessschritte genau oder vollständig aus. Ein anderer Ansatz besteht in einer Kombination aus Software und menschlichem Eingreifen; dieser Ansatz ist jedoch komplexer und erschwert den Dokumentationsprozess. ⓘ

Als Reaktion auf diese Probleme haben Unternehmen Software entwickelt, die den gesamten Geschäftsprozess (wie er in der Prozessentwurfsaktivität entwickelt wurde) in einer Computersprache definiert, die ein Computer direkt ausführen kann. Prozessmodelle können über Ausführungsprogramme ausgeführt werden, die die Prozesse direkt aus dem Modell heraus automatisieren (z. B. die Berechnung eines Rückzahlungsplans für einen Kredit), oder, wenn ein Schritt zu komplex ist, um ihn zu automatisieren, bietet die Business Process Modeling Notation (BPMN) Front-End-Fähigkeiten für menschliche Eingaben. Im Vergleich zu den beiden vorherigen Ansätzen kann die direkte Ausführung einer Prozessdefinition unkomplizierter und daher leichter zu verbessern sein. Die Automatisierung einer Prozessdefinition erfordert jedoch eine flexible und umfassende Infrastruktur, was die Implementierung dieser Systeme in einer bestehenden IT-Umgebung in der Regel ausschließt. ⓘ

Geschäftsregeln werden von Systemen verwendet, um das Verhalten zu definieren, und eine Geschäftsregel-Engine kann zur Ausführung und Lösung von Prozessen eingesetzt werden. ⓘ

Überwachung

Die Überwachung umfasst die Verfolgung einzelner Prozesse, so dass Informationen über ihren Zustand leicht zu erkennen sind und Statistiken über die Leistung eines oder mehrerer Prozesse bereitgestellt werden können. Ein Beispiel für diese Nachverfolgung ist die Möglichkeit, den Status einer Kundenbestellung zu ermitteln (z. B. Bestellung eingetroffen, in Erwartung der Lieferung, Rechnung bezahlt), so dass Probleme bei der Abwicklung erkannt und behoben werden können. ⓘ

Darüber hinaus können diese Informationen genutzt werden, um mit Kunden und Lieferanten zusammenzuarbeiten, um ihre verbundenen Prozesse zu verbessern. Beispiele sind die Erstellung von Kennzahlen darüber, wie schnell ein Kundenauftrag bearbeitet wird oder wie viele Aufträge im letzten Monat bearbeitet wurden. Diese Kennzahlen lassen sich in der Regel in drei Kategorien einteilen: Durchlaufzeit, Fehlerquote und Produktivität. ⓘ

Der Grad der Überwachung hängt davon ab, welche Informationen das Unternehmen auswerten und analysieren möchte und wie es diese überwachen möchte: in Echtzeit, nahezu in Echtzeit oder ad hoc. Das Business Activity Monitoring (BAM) erweitert die Überwachungswerkzeuge, die im Allgemeinen von BPMS bereitgestellt werden. ⓘ

Process Mining ist eine Sammlung von Methoden und Werkzeugen für die Prozessüberwachung. Das Ziel des Process Mining ist die Analyse von Ereignisprotokollen, die durch die Prozessüberwachung extrahiert wurden, und deren Vergleich mit einem a priori Prozessmodell. Process Mining ermöglicht es Prozessanalysten, Diskrepanzen zwischen der tatsächlichen Prozessausführung und dem A-priori-Modell zu erkennen und Engpässe zu analysieren. ⓘ

Die prädiktive Geschäftsprozessüberwachung betrifft die Anwendung von Data Mining, maschinellem Lernen und anderen Vorhersagetechniken, um vorherzusagen, was mit den laufenden Instanzen eines Geschäftsprozesses geschehen wird, so dass Vorhersagen über künftige Zykluszeiten, Compliance-Probleme usw. gemacht werden können. Zu den Techniken für die vorausschauende Überwachung von Geschäftsprozessen gehören Support Vector Machines, Deep Learning-Ansätze und Random Forest. ⓘ

Optimierung

Die Prozessoptimierung umfasst das Abrufen von Informationen über die Prozessleistung aus der Modellierungs- oder Überwachungsphase, die Ermittlung potenzieller oder tatsächlicher Engpässe und potenzieller Möglichkeiten für Kosteneinsparungen oder andere Verbesserungen sowie die anschließende Anwendung dieser Verbesserungen bei der Gestaltung des Prozesses. Process-Mining-Tools sind in der Lage, kritische Aktivitäten und Engpässe aufzudecken und so einen größeren Geschäftswert zu schaffen. ⓘ

Re-engineering

Wenn ein Prozess zu komplex oder ineffizient wird und die Optimierung nicht zum gewünschten Ergebnis führt, wird in der Regel von einem Lenkungsausschuss des Unternehmens unter dem Vorsitz des Präsidenten/CEO empfohlen, den gesamten Prozesszyklus neu zu gestalten. Das Business Process Reengineering (BPR) wird von Unternehmen eingesetzt, um Effizienz und Produktivität am Arbeitsplatz zu erreichen. ⓘ

Suiten

Es hat sich ein Markt für Unternehmenssoftware entwickelt, die sich die Konzepte des Geschäftsprozessmanagements zunutze macht, um Prozesse zu organisieren und zu automatisieren. Die jüngste Konvergenz dieser Software aus verschiedenen Teilen wie Business Rules Engine, Business Process Modelling, Business Activity Monitoring und Human Workflow hat integrierte Business Process Management Suites hervorgebracht. Forrester Research, Inc. betrachtet den Bereich der BPM-Suiten aus drei verschiedenen Blickwinkeln:

menschenzentriertes BPM
integrationsorientiertes BPM (Enterprise Service Bus)
dokumentenzentriertes BPM (Dynamic Case Management) ⓘ

Integrations- und dokumentenzentrierte Angebote sind jedoch zu separaten, eigenständigen Märkten gereift. ⓘ

Die schnelle Anwendungsentwicklung mit No-Code/Low-Code-Prinzipien wird zu einem immer häufigeren Merkmal von BPMS-Plattformen. RAD ermöglicht Unternehmen eine schnellere und kostengünstigere Bereitstellung von Anwendungen und bietet gleichzeitig ein verbessertes Änderungs- und Versionsmanagement. Gartner stellt fest, dass Unternehmen, die diese Systeme einsetzen, ihre Budgets weniger für die Wartung bestehender Systeme ausgeben und mehr in deren Ausbau und Umgestaltung investieren. ⓘ

Praxis

Beispiel für Business Process Management (BPM) Service Pattern: Dieses Muster zeigt, wie Tools für das Geschäftsprozessmanagement (BPM) zur Implementierung von Geschäftsprozessen durch die Orchestrierung von Aktivitäten zwischen Menschen und Systemen eingesetzt werden können. ⓘ

Obwohl die Schritte als Zyklus betrachtet werden können, ist es wahrscheinlich, dass wirtschaftliche oder zeitliche Zwänge den Prozess auf einige wenige Iterationen beschränken. Dies ist häufig der Fall, wenn eine Organisation den Ansatz für kurz- bis mittelfristige Ziele verwendet und nicht versucht, die Organisationskultur zu verändern. Echte Iterationen sind nur durch die gemeinsamen Bemühungen der Prozessbeteiligten möglich. In den meisten Organisationen erfordert die Komplexität eine Technologie (siehe unten), die die Prozessbeteiligten bei diesen täglichen Herausforderungen des Prozessmanagements unterstützt. ⓘ

Bislang beginnen viele Organisationen ein BPM-Projekt oder -Programm mit dem Ziel, einen Bereich zu optimieren, der als verbesserungswürdig identifiziert wurde. ⓘ

Derzeit beschränken die internationalen Standards für diese Aufgabe BPM auf die Anwendung im IT-Bereich, und ISO/IEC 15944 deckt die operativen Aspekte des Geschäfts ab. Einige Unternehmen mit einer Kultur der Best Practices verwenden jedoch Standardarbeitsanweisungen, um ihre betrieblichen Abläufe zu regeln. Derzeit wird an weiteren Normen gearbeitet, die bei der BPM-Implementierung helfen sollen (BPMN, Unternehmensarchitektur, Business Motivation Model). ⓘ

Technologie

BPM wird heute als kritische Komponente von Operational Intelligence (OI)-Lösungen angesehen, die verwertbare Informationen in Echtzeit liefern. Auf diese Echtzeit-Informationen kann auf verschiedene Weise reagiert werden - es können Warnmeldungen versandt oder mithilfe von Echtzeit-Dashboards Entscheidungen der Geschäftsleitung getroffen werden. OI-Lösungen nutzen Echtzeitinformationen, um auf der Grundlage vordefinierter Regeln automatisierte Maßnahmen zu ergreifen, so dass Sicherheitsmaßnahmen oder Prozesse zur Verwaltung von Ausnahmen eingeleitet werden können. Da "der Umfang und die Komplexität der täglichen Aufgaben oft den Einsatz von Technologie erfordert, um effizient zu modellieren", als die Ressourcen in der Technologie immer weiter verbreitet wurden und den Unternehmen allgemein zur Verfügung standen, um sie ihren Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, "dachten viele, dass BPM die Brücke zwischen der Informationstechnologie (IT) und dem Geschäft ist." ⓘ

Es gibt vier entscheidende Komponenten einer BPM-Suite:

Process Engine - eine robuste Plattform für die Modellierung und Ausführung von prozessbasierten Anwendungen, einschließlich Geschäftsregeln
Business Analytics - ermöglicht es Managern, mit Berichten und Dashboards geschäftliche Probleme, Trends und Chancen zu erkennen und entsprechend zu reagieren
Content Management - bietet ein System zur Speicherung und Sicherung von elektronischen Dokumenten, Bildern und anderen Dateien
Tools für die Zusammenarbeit - Beseitigung von Kommunikationsbarrieren innerhalb und zwischen den Abteilungen durch Diskussionsforen, dynamische Arbeitsbereiche und Messageboards ⓘ

BPM befasst sich auch mit vielen der kritischen IT-Probleme, die diesen Geschäftsfaktoren zugrunde liegen, darunter:

Verwaltung durchgängiger, kundenorientierter Prozesse
Konsolidierung von Daten und Verbesserung der Sichtbarkeit von und des Zugriffs auf zugehörige Daten und Informationen
Erhöhung der Flexibilität und Funktionalität der aktuellen Infrastruktur und Daten
Integration mit bestehenden Systemen und Nutzung der serviceorientierten Architektur (SOA)
Etablierung einer gemeinsamen Sprache für die Abstimmung zwischen Unternehmen und IT ⓘ

Die Validierung von BPMS ist ein weiteres technisches Thema, das Anbieter und Nutzer beachten müssen, wenn die Einhaltung von Vorschriften vorgeschrieben ist. Die Validierung kann entweder von einer authentifizierten dritten Partei oder von den Benutzern selbst durchgeführt werden. In jedem Fall muss eine Validierungsdokumentation erstellt werden. Das Validierungsdokument kann in der Regel entweder offiziell veröffentlicht oder von den Benutzern aufbewahrt werden. ⓘ

Cloud Computing BPM

Cloud Computing Business Process Management ist die Verwendung von (BPM-)Tools, die als Softwaredienste (SaaS) über ein Netzwerk bereitgestellt werden. Die Geschäftslogik von Cloud BPM wird auf einem Anwendungsserver bereitgestellt und die Geschäftsdaten werden in einem Cloud-Speicher abgelegt. ⓘ

Markt

Nach Angaben von Gartner werden 20 % aller "Schattengeschäftsprozesse" von BPM-Cloud-Plattformen unterstützt. Gartner bezieht sich auf alle versteckten organisatorischen Prozesse, die von IT-Abteilungen als Teil von Legacy-Geschäftsprozessen unterstützt werden, wie z. B. Excel-Tabellen, Routing von E-Mails mithilfe von Regeln, Routing von Telefonanrufen usw. Diese können natürlich auch durch andere Technologien wie Workflow und intelligente Formularsoftware ersetzt werden. ⓘ

Vorteile

Zu den Vorteilen der Nutzung von BPM-Diensten in der Cloud gehören der Wegfall der Notwendigkeit und der Kosten für die Aufrechterhaltung spezialisierter technischer Fähigkeiten im Unternehmen und die Verringerung der Ablenkung von den Hauptaufgaben des Unternehmens. Es bietet eine kontrollierte IT-Budgetierung und ermöglicht geografische Mobilität... ⓘ

Internet der Dinge

Das aufkommende Internet der Dinge stellt eine große Herausforderung für die Kontrolle und Verwaltung des Informationsflusses durch eine große Anzahl von Geräten dar. Eine neue Richtung, die als BPM Everywhere bekannt ist, ist vielversprechend, um traditionelle Prozesstechniken mit zusätzlichen Funktionen zur Automatisierung der Handhabung aller unabhängigen Geräte zu verbinden. ⓘ

Ziele und Aktivitäten

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung,
Dokumentieren der Abläufe, beispielsweise weil Rechtsnormen dies verlangen,
prozessorientierte Kostenkalkulation,
Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten,
so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann,
Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können. ⓘ

Aus den Zielen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:

Planen und Modellieren von Prozessen,
Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen,
Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein. ⓘ

Geschäftsprozessmanagement im Zusammenhang mit der IT hat vor allem die Abstimmung von Geschäftsfunktionen und IT im Fokus. Daraus ergeben sich dann die folgenden Ziele:

erhöhte Effizienz
erhöhte Transparenz
erhöhte Flexibilität
bessere Qualität
reduzierte Kosten
Erschließung neuer Geschäftsmodelle. ⓘ

Planen und Modellieren der Geschäftsprozesse

In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftsprozesse als Typen zu identifizieren. Dabei können entweder existierende Prozesse herausgefunden beziehungsweise dokumentiert oder die Prozesse neu geplant werden. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im Allgemeinen auf standardisierten Modellierungssprachen wie zum Beispiel Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK), UML-Aktivitätsdiagrammen, Folgeplan oder Business Process Model and Notation (BPMN). ⓘ

Eine Möglichkeit ist es, in einem ersten Schritt nur Regeln zum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damit werden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process-Discovery (Teil des Process-Minings) wird dann versucht, tatsächliche Prozesse herauszufinden. ⓘ

Die so identifizierten Prozesse können dann analysiert und als Grundlage für weitere Planungen verwendet werden. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Rollen oder Personen zuzuordnen: Prozesseigner oder Prozessverantwortliche. Für die gesamte Koordination über alle Geschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch die Rolle des Prozesskoordinators. ⓘ

In der Sachbearbeitung kann häufig nur ein geringerer Teil in strukturierten Prozessen vorgedacht werden. Der überwiegende Teil ist unstrukturiert oder nur in Teilen strukturierbar, das heißt nicht oder nur wenig vorhersehbar. Man spricht auch von Case Management (Fallmanagement). Case Manager sind für einen Fall verantwortlich und entscheiden aufgrund ihrer Erfahrung, was die nächsten Schritte sind und wen sie an der Bearbeitung des Falls beteiligen. Typische Arbeitsplätze sind die von Mitarbeitern der Arbeitsagenturen, von Richtern, von Bankern im Bereich von Spezialkrediten, beim Customer Support. Krankenhausprozesse sind ebenfalls nicht vorherbestimmbar. Hinzu kommen das Event Management und alle Arbeitsplätze, an denen sehr kreativ gearbeitet wird. Daraus ergeben sich Herausforderungen in der Messbarkeit dieser Prozesse und damit ihrer Optimierbarkeit. ⓘ

Prüfen der Geschäftsprozesse

Vor der Umsetzung neuer oder umgestalteter Geschäftsprozesse in die Praxis bietet sich deren Prüfung hinsichtlich ihrer Zielerreichung (Kosten, Zeit und Qualität, aber auch Warendurchsatz, Ressourcenallokation o. ä.) durch eine Simulation auf Basis der Prozessmodelle oder eine Prozesskostenrechnung an. ⓘ

Prozessumsetzung

Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Die klassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisation können zum Einsatz kommen. Man kann Prozessmodelle auch in eine Process- beziehungsweise Workflow-Engine übertragen und darin ausführen lassen. In der Regel sind dazu eine Reihe weiterer technischer Informationen durch IT-Spezialisten anzureichern, wie etwa der technische Aufruf einer Anwendung lautet, welche Parameter übergeben werden sollen, was im Fehlerfall passieren soll. In der Regel besitzen die Engines Restriktionen, so dass das Modell angepasst werden muss. Zudem ist die organisatorische Sicht häufig weniger differenziert oder überdifferenziert. Im letzten Fall werden aus mehreren Aktivitäten nur eine, da der Rest der Aufgaben in der aufgerufenen Anwendung selbst ausgeführt wird. ⓘ

Überwachen der Prozesse, Dokumentieren, Statistiken

Kurz- und langfristige Aktivitäten

Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet einerseits kurzfristige Aktivitäten wie zum Beispiel festzustellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, andererseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlen zu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können. ⓘ

Process-Mining

Zu den methodischen Anwendungen der systematischen Prozessplanung gehört auch das Aufklären der tatsächlichen Abläufe von wiederholt durchlaufenen Prozessen. Das so genannte Process-Mining (nach van der Aalst) ist eine systematische Erweiterung des Data-Minings auf final oder besser noch temporal geordnete Daten. Bedeutsam ist neben der Dauer einzelner Prozessabschnitte zwischen Ereignissen vor allen die Ressourcenbindung der beteiligten Personen und der benutzten Infrastrukturen. ⓘ

Diese Auswertungen dienen beispielsweise

der Betriebsdatenabrechnung,
der Vorkalkulation,
der Prozessoptimierung oder
der Fehlersuche. ⓘ

Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozessausführung, beispielsweise Logfiles benutzt. Diese stellen bei Netzwerk-gebundenen Prozessen die Authentisierungsserver zur Verfügung. ⓘ

Dokumentation von Prozessabläufen

Gespeichert werden die Prozessdaten laufender und abgelaufener Prozesse in einer Prozessdatenbank (Process Warehouse). Das ist ein spezialisiertes Data-Warehouse, in dem die Geschäftsprozessdaten vorkonfiguriert archiviert und wiederholt systematisch ausgebeutet werden können. Der Zugriff sollte einfacher sein als mit einer unspezifischen Datenbank. ⓘ

Kennzahlen

Kennzahlen zum Beispiel aus der Logistik lassen sich generell auch für die Verwaltung von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele sind:

Durchlaufzeit: Wann kann man mit einem Ergebnis rechnen, gesamter Zeitbedarf einer kompletten Prozessdurchführung,
Liegezeit: Zeiten, in denen keine Aktivität im Prozess stattfindet, Kriterium für Verbesserungspotenzial,
Einarbeitungszeit oder Rüstzeit: Muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit,
Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): Es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen,
Bearbeitungszeit: Wie lange braucht jemand, um eine Aufgabe zu erledigen. ⓘ

All diese Kennzahlen werden erst durch Summieren oder Berechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdem können somit Kosten zugeordnet werden. ⓘ

Dokumentieren und Nachvollziehen

Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wird großer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzliche Vorschriften verlangen, dass man zum Beispiel feststellen kann, wer wann was in genau diese Packung Medikament gemischt hat. Auch in anderen Branchen wird auf Nachvollziehbarkeit zunehmend Wert gelegt, indem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmen müssen (Organisationsverschulden). Unterstützende Methoden sind z. B. Lean Management, Six Sigma, Total-Quality-Management. ⓘ

Folgen der Prozessorientierung

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich. ⓘ

Organisation des Unternehmens

Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
Zusammenfassung funktionell getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird. ⓘ

Führungsaufgaben

Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form der Unternehmensführung.
Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)autonom über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motivieren die Mitarbeiter.
Die prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, die auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollten. Deshalb wird eine Kommunikation der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele an alle Mitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig. ⓘ

Entwicklung

Der Gedanke des Prozessmanagement ist nicht neu, ein kleiner historischer Abriss – bereits in den 1930er-Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin:

„Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette […] Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck 1932). ⓘ

Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt den abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesem Thema wurden jedoch erst in den 1980er-Jahren unter anderem von Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer veröffentlicht. ⓘ

In den letzten Jahren konnte in empirischen Studien eine positive Korrelation zwischen Unternehmensergebnis und gezielter BPM-Anwendung nachgewiesen werden. Noch bessere Ergebnisse konnten für Unternehmen, die BPM gezielt mit einer anderen Management-Methode wie Six Sigma kombinierten, aufgezeigt werden. Besonders gelebte Prozessorientierung kann die Umsatzrendite einer Organisation steigern. ⓘ

Standards und Zertifizierung

Die Begriffe Prozessmanagement, Geschäftsprozessmanagement oder Business Process Management (BPM) werden von den Marktteilnehmern genutzt, aber häufig unterschiedlich verstanden. Das liegt daran, dass es keine Organisation gibt, deren Definition im Sinne einer Standardisierung als allgemeingültig akzeptiert wird. Auf der einen Seite gibt es Institutionen wie etwa in Deutschland die Gesellschaft für Organisation, deren Augenmerk auf Methoden und Managementdisziplinen liegt. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Organisationen, die sich um die Standardisierungen von Workflow-/Prozesstechnologien kümmern wie die Workflow Management Coalition (WfMC), die Object Management Group (OMG) oder die Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OASIS). ⓘ

Zertifizierungen werden unter anderem von der Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), der Gesellschaft für Prozessmanagement aus Wien (rund 4.000 Zertifizierte), dem BPM Institute und der Object Management Group (rund 4.800 Zertifizierte) angeboten. In Verbreitung und Bekanntheitsgrad sind Zertifikate im Prozessmanagement weniger relevant als Zertifikate im Projektmanagement oder IT-Service-Management. ⓘ