Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement stellt sicher, dass eine Organisation, ein Produkt oder eine Dienstleistung konsistent ist. Es besteht aus vier Hauptkomponenten: Qualitätsplanung, Qualitätssicherung, Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung. Das Qualitätsmanagement konzentriert sich nicht nur auf die Produkt- und Dienstleistungsqualität, sondern auch auf die Mittel, um diese zu erreichen. Das Qualitätsmanagement nutzt daher die Qualitätssicherung und -kontrolle von Prozessen und Produkten, um eine gleichbleibende Qualität zu erreichen. Auch die Qualitätskontrolle ist Teil des Qualitätsmanagements. Die Qualität hängt davon ab, was der Kunde wünscht und bereit ist, dafür zu bezahlen. Sie ist eine schriftliche oder ungeschriebene Verpflichtung gegenüber einem bekannten oder unbekannten Verbraucher auf dem Markt. Qualität kann also definiert werden als die Eignung für den beabsichtigten Zweck oder, anders ausgedrückt, als die Frage, wie gut das Produkt seine beabsichtigte Funktion erfüllt. ⓘ

Qualitätsmanagement (QM) bezeichnet in der Wirtschaft eine Funktion (Management) und alle organisatorischen Maßnahmen, die der Verbesserung der Prozessqualität, der Arbeitsqualität und damit der Produkt- und Dienstleistungsqualität dienen. ⓘ

Entwicklung

Qualitätsmanagement ist ein junges, aber für eine Organisation wichtiges Phänomen. Zivilisationen, die Kunst und Handwerk förderten, ermöglichten es den Kunden, Waren zu wählen, die höheren Qualitätsstandards entsprachen als normale Waren. In Gesellschaften, in denen Kunst und Handwerk in den Zuständigkeitsbereich von Handwerksmeistern oder Künstlern fielen, leiteten diese Meister ihre Ateliers und bildeten andere aus und beaufsichtigten sie. Die Bedeutung der Handwerker nahm ab, als die Massenproduktion und sich wiederholende Arbeitsabläufe eingeführt wurden. Ziel war es, eine große Anzahl gleicher Waren zu produzieren. Der erste Befürworter dieses Ansatzes in den USA war Eli Whitney, der die Herstellung von (austauschbaren) Teilen für Musketen vorschlug und damit die Produktion identischer Komponenten und die Einrichtung eines Musketen-Fließbandes ermöglichte. Der nächste Schritt nach vorn wurde von mehreren Personen vorangetrieben, darunter Frederick Winslow Taylor, ein Maschinenbauingenieur, der sich um die Verbesserung der industriellen Effizienz bemühte. Er wird manchmal als "Vater des wissenschaftlichen Managements" bezeichnet. Er war einer der intellektuellen Führer der Effizienzbewegung, und ein Teil seines Ansatzes legte eine weitere Grundlage für das Qualitätsmanagement, einschließlich Aspekten wie Standardisierung und Übernahme verbesserter Verfahren. Henry Ford war ebenfalls wichtig für die Einführung von Prozess- und Qualitätsmanagementpraktiken in seinen Fließbändern. In Deutschland verfolgte Karl Benz, der oft als Erfinder des Automobils bezeichnet wird, ähnliche Montage- und Produktionspraktiken, obwohl die eigentliche Massenproduktion erst nach dem Zweiten Weltkrieg von Volkswagen eingeführt wurde. Von dieser Zeit an konzentrierten sich die nordamerikanischen Unternehmen vor allem auf die Produktion zu niedrigeren Kosten bei höherer Effizienz. ⓘ

Walter A. Shewhart machte einen wichtigen Schritt in der Entwicklung zum Qualitätsmanagement, indem er eine Methode zur Qualitätskontrolle in der Produktion mit Hilfe statistischer Methoden entwickelte, die er erstmals 1924 vorschlug. Dies bildete die Grundlage für seine fortlaufenden Arbeiten zur statistischen Qualitätskontrolle. W. Edwards Deming wandte die Methoden der statistischen Prozesskontrolle später während des Zweiten Weltkriegs in den Vereinigten Staaten an und verbesserte damit erfolgreich die Qualität bei der Herstellung von Munition und anderen strategisch wichtigen Produkten. ⓘ

Die Qualitätsführerschaft aus nationaler Sicht hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Nach dem Zweiten Weltkrieg beschloss Japan, die Qualitätsverbesserung zu einem nationalen Gebot im Rahmen des Wiederaufbaus seiner Wirtschaft zu machen, und suchte die Hilfe von Shewhart, Deming und Juran und anderen. W. Edwards Deming vertrat Shewharts Ideen in Japan ab 1950. Er ist wahrscheinlich am bekanntesten für seine Managementphilosophie, die Qualität, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit festlegt. Er hat 14 Punkte formuliert, auf die Manager achten sollten und die eine hochgradige Abstraktion vieler seiner tiefgreifenden Einsichten darstellen. Sie sollten durch das Erlernen und Verstehen der tieferen Einsichten interpretiert werden. Zu diesen 14 Punkten gehören Schlüsselkonzepte wie:

• Barrieren zwischen Abteilungen abbauen
• Das Management sollte lernen, seine Verantwortung wahrzunehmen und eine Führungsrolle zu übernehmen.
• Die Aufsicht sollte Menschen, Maschinen und Geräte dabei unterstützen, bessere Arbeit zu leisten.
• Das Produktions- und Dienstleistungssystem ständig und für immer verbessern
• Ein energisches Programm der Ausbildung und Selbstverbesserung einführen
• die Angst zu vertreiben, damit jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann ⓘ

In den 1950er und 1960er Jahren waren japanische Waren gleichbedeutend mit Billigkeit und geringer Qualität, doch im Laufe der Zeit begannen die Qualitätsinitiativen erfolgreich zu sein, so dass Japan ab den 1970er Jahren ein hohes Qualitätsniveau bei seinen Produkten erreichte. So stehen japanische Autos regelmäßig an der Spitze der J.D. Power-Kundenzufriedenheitsbewertungen. In den 1980er Jahren wurde Deming von der Ford Motor Company gebeten, eine Qualitätsinitiative ins Leben zu rufen, nachdem sie erkannt hatte, dass sie gegenüber den japanischen Herstellern ins Hintertreffen geraten war. Eine Reihe äußerst erfolgreicher Qualitätsinitiativen wurden von den Japanern erfunden (siehe zum Beispiel auf diesen Seiten: Genichi Taguchi, QFD, Toyota Production System). Viele dieser Methoden stellen nicht nur Techniken zur Verfügung, sondern sind auch mit einer Qualitätskultur (d. h. mit dem Faktor Mensch) verbunden. Diese Methoden werden heute von denselben westlichen Ländern übernommen, die Jahrzehnte zuvor die japanischen Methoden verspottet haben. ⓘ

Die Kunden erkennen, dass Qualität ein wichtiges Merkmal von Produkten und Dienstleistungen ist. Die Anbieter erkennen, dass Qualität ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal zwischen ihren eigenen Angeboten und denen der Wettbewerber sein kann (Qualitätsdifferenzierung wird auch als Qualitätslücke bezeichnet). In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich dieser Qualitätsunterschied zwischen den Produkten und Dienstleistungen der Wettbewerber stark verringert. Dies ist zum Teil auf die Verlagerung der Produktion in Länder wie China und Indien (auch Outsourcing genannt) sowie auf die Internationalisierung von Handel und Wettbewerb zurückzuführen. Diese und viele andere Länder haben ihre eigenen Qualitätsstandards angehoben, um den internationalen Normen und Kundenanforderungen zu entsprechen. Die Normenreihe ISO 9000 ist wahrscheinlich die bekannteste internationale Norm für das Qualitätsmanagement. ⓘ

Einige Themen haben an Bedeutung gewonnen, darunter die Qualitätskultur, die Bedeutung des Wissensmanagements und die Rolle der Führung bei der Förderung und Erreichung hoher Qualität. Disziplinen wie das Systemdenken führen zu ganzheitlicheren Ansätzen für die Qualität, so dass Menschen, Prozesse und Produkte zusammen und nicht als unabhängige Faktoren im Qualitätsmanagement betrachtet werden. ⓘ

Regierungsbehörden und Industrieorganisationen, die Produkte regulieren, haben erkannt, dass eine Qualitätskultur den Unternehmen, die diese Produkte herstellen, helfen kann. Eine Umfrage unter mehr als 60 multinationalen Unternehmen ergab, dass Unternehmen, deren Mitarbeiter eine niedrige Qualitätskultur aufweisen, im Vergleich zu Unternehmen mit einer starken Qualitätskultur Kostensteigerungen in Höhe von 67 Millionen Dollar pro Jahr und 5000 Mitarbeiter zu verzeichnen hatten. ⓘ

Der Einfluss des Qualitätsdenkens hat sich auch auf nicht-traditionelle Anwendungen außerhalb der Fertigungsindustrie ausgeweitet, und zwar auf den Dienstleistungssektor und auf Bereiche wie Vertrieb, Marketing und Kundendienst. Die im Bankensektor gesammelten statistischen Daten zeigen eine starke Korrelation zwischen Qualitätskultur und Wettbewerbsvorteil. ⓘ

Die Kundenzufriedenheit war das Rückgrat des Qualitätsmanagements und ist nach wie vor wichtig. Allerdings hat sich der Forschungsschwerpunkt von einer ausschließlichen Kundenorientierung hin zu einer Stakeholderorientierung erweitert. Dies ist eine Folge der Entwicklung der Stakeholder-Theorie. Eine weitere Entwicklung des Qualitätsmanagements ist die Erforschung von Synergien zwischen Qualitätsmanagement und nachhaltiger Entwicklung. ⓘ

Grundsätze

Die internationale Norm für Qualitätsmanagement (ISO 9001:2015) enthält eine Reihe von Managementprinzipien, die von der obersten Führungsebene genutzt werden können, um ihre Organisationen zu einer besseren Leistung zu führen. ⓘ

Kundenorientierung

Der primäre Fokus des Qualitätsmanagements liegt auf der Erfüllung der Kundenanforderungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen. ⓘ

Begründung ⓘ

Nachhaltiger Erfolg wird erreicht, wenn eine Organisation das Vertrauen der Kunden und anderer interessierter Parteien, von denen sie abhängt, gewinnt und bewahrt. Jeder Aspekt der Kundeninteraktion bietet die Möglichkeit, mehr Wert für den Kunden zu schaffen. Das Verständnis der aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse von Kunden und anderen interessierten Parteien trägt zum nachhaltigen Erfolg einer Organisation bei. ⓘ

Führung

Führungskräfte auf allen Ebenen sorgen für eine einheitliche Zielsetzung und Ausrichtung und schaffen Bedingungen, unter denen sich die Mitarbeiter für die Erreichung der Qualitätsziele der Organisation engagieren. Die Führung muss die für die Qualitätsverbesserung erforderlichen Veränderungen einleiten und das Qualitätsbewusstsein in der gesamten Organisation fördern. ⓘ

Begründung ⓘ

Die Schaffung einer einheitlichen Zielsetzung und Ausrichtung sowie die Einbindung der Mitarbeiter ermöglichen es einer Organisation, ihre Strategien, Politiken, Prozesse und Ressourcen auf die Erreichung ihrer Ziele auszurichten. ⓘ

Engagement der Mitarbeiter

Kompetente, befähigte und engagierte Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation sind unerlässlich, um die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu liefern. ⓘ

Begründung ⓘ

Um eine Organisation effektiv und effizient zu führen, ist es wichtig, alle Mitarbeiter auf allen Ebenen einzubeziehen und sie als Individuen zu respektieren. Anerkennung, Befähigung und Förderung der Kompetenzen erleichtern das Engagement der Mitarbeiter bei der Erreichung der Qualitätsziele der Organisation. Qualitätsziele der Organisation. ⓘ

Prozessorientierter Ansatz

Konsistente und vorhersehbare Ergebnisse werden effektiver und effizienter erzielt, wenn Aktivitäten als zusammenhängende Prozesse verstanden und gemanagt werden. Prozesse, die als kohärentes System funktionieren. ⓘ

Begründung ⓘ

Das Qualitätsmanagementsystem besteht aus ineinandergreifenden Prozessen. Wenn eine Organisation versteht, wie die Ergebnisse durch dieses System erzeugt werden, kann sie das System und seine Leistung optimieren. ⓘ

Verbesserung

Erfolgreiche Organisationen konzentrieren sich ständig auf die Verbesserung. ⓘ

Begründung ⓘ

Verbesserung ist für eine Organisation unerlässlich, um das aktuelle Leistungsniveau zu halten, auf Veränderungen der internen und externen Bedingungen zu reagieren und neue Möglichkeiten zu schaffen. ⓘ

Evidenzbasierte Entscheidungsfindung

Entscheidungen, die auf der Analyse und Bewertung von Daten und Informationen beruhen, führen mit größerer Wahrscheinlichkeit zu den gewünschten Ergebnissen. ⓘ

Begründung ⓘ

Die Entscheidungsfindung kann ein komplexer Prozess sein, der immer mit einer gewissen Unsicherheit verbunden ist. Sie umfasst oft mehrere Arten und Quellen von Inputs sowie deren Interpretation, die subjektiv sein kann. Es ist wichtig, Ursache-Wirkungs-Beziehungen und mögliche unbeabsichtigte Folgen zu verstehen. Fakten, Beweise und Datenanalysen führen zu mehr Objektivität und Vertrauen in die Entscheidungsfindung. ⓘ

Beziehungsmanagement

Um nachhaltig erfolgreich zu sein, muss eine Organisation ihre Beziehungen zu interessierten Parteien, wie z. B. Lieferanten und Einzelhändlern, verwalten. ⓘ

Begründung ⓘ

Interessierte Parteien beeinflussen die Leistung einer Organisation und einer Branche. Nachhaltiger Erfolg ist wahrscheinlicher, wenn das Unternehmen die Beziehungen zu allen interessierten Parteien so pflegt, dass deren Einfluss auf die Leistung des Unternehmens optimiert wird. Das Beziehungsmanagement mit seinen Lieferanten- und Partnernetzen ist von besonderer Bedeutung. ⓘ

Kritik

Die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha (2017) bezeichnet die zentralen Konzepte des Qualitätsmanagements (QM), wie z.B. Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und Null-Fehler, als moderne Mythen. Sie behauptet, dass Null-Fehler-Prozesse und die damit verbundene Illusion der Beherrschbarkeit das erkenntnistheoretische Problem der Selbstreferenzialität beinhalten. Die Betonung der Prozesse im QM ignoriert auch die Künstlichkeit und damit Beliebigkeit der Unterscheidung zwischen Struktur und Prozess. Vor allem lässt sich die Komplexität des Managements nicht auf standardisierte (mathematische) Verfahren reduzieren. Die Risiken und negativen Begleiterscheinungen von QM sind ihrer Meinung nach meist größer als der Nutzen (siehe auch brand eins, 2010). ⓘ

Qualitätsverbesserung und mehr

Der PDCA-Zyklus ⓘ

Es gibt viele Methoden zur Qualitätsverbesserung. Diese umfassen die Produktverbesserung, die Prozessverbesserung und die personengebundene Verbesserung. In der folgenden Liste sind Methoden des Qualitätsmanagements und Techniken aufgeführt, die die Qualitätsverbesserung einbeziehen und vorantreiben:

1. ISO 9004 - Richtlinien für die Leistungsverbesserung.
2. ISO 9001 - ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem (QMS) für Organisationen, die nachweisen wollen, dass sie in der Lage sind, Produkte und Dienstleistungen zu liefern, die den Anforderungen ihrer Kunden und anderer relevanter Interessengruppen entsprechen.
3. ISO 15504-4: 2005 - Informationstechnologie - Prozessbewertung - Teil 4: Leitfaden zur Verwendung für die Prozessverbesserung und die Bestimmung der Prozessfähigkeit.
4. QFD - Quality Function Deployment, auch bekannt als House of Quality-Ansatz.
5. Kaizen - 改善, japanisch für Veränderung zum Besseren; der gebräuchliche englische Begriff ist kontinuierliche Verbesserung.
6. Zero Defect Program - von der japanischen NEC Corporation entwickeltes Programm, das auf der statistischen Prozesskontrolle basiert und eine der Grundlagen für die Erfinder von Six Sigma darstellt.
7. Six Sigma - 6σ, Six Sigma kombiniert etablierte Methoden wie die statistische Prozesskontrolle, die Versuchsplanung und die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) in einem Gesamtrahmen.
8. PDCA - Plan, Do, Check, Act-Zyklus für die Qualitätskontrolle. (Die DMAIC-Methode von Six Sigma (Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren) kann als eine besondere Umsetzung dieser Methode betrachtet werden).
9. Qualitätszirkel - ein gruppenbezogener (personenorientierter) Ansatz zur Verbesserung.
10. Taguchi-Methoden - statistisch orientierte Methoden einschließlich Qualitätsrobustheit, Qualitätsverlustfunktion und Zielspezifikationen.
11. Das Toyota-Produktionssystem - im Westen zur schlanken Produktion umgestaltet.
12. Kansei Engineering - ein Ansatz, der sich darauf konzentriert, das emotionale Feedback der Kunden zu den Produkten zu erfassen, um Verbesserungen zu erzielen.
13. TQM - Total Quality Management ist eine Managementstrategie, die darauf abzielt, das Bewusstsein für Qualität in alle organisatorischen Prozesse einzubetten. Erstmals in Japan mit dem Deming-Preis gefördert, der in den USA als Malcolm Baldrige National Quality Award und in Europa als European Foundation for Quality Management Award übernommen und angepasst wurde (jeweils mit eigenen Varianten).
14. TRIZ - bedeutet "Theorie des erfinderischen Problemlösens".
15. BPR - Business Process Reengineering, ein Managementansatz, der auf die Optimierung der Arbeitsabläufe und Prozesse innerhalb einer Organisation abzielt.
16. OQRM - Objektorientiertes Qualitäts- und Risikomanagement, ein Modell für das Qualitäts- und Risikomanagement.
17. Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze - Führungsansätze für den Wandel ⓘ

Die Befürworter jedes Ansatzes haben versucht, sie zu verbessern und sie für kleine, mittlere und große Gewinne einzusetzen. Ein einfacher Ansatz ist der Prozessansatz, der die Grundlage der Norm ISO 9001:2008 für das Qualitätsmanagementsystem bildet und auf den "Acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements" beruht, wobei der Prozessansatz einer von ihnen ist. Thareja schreibt über den Mechanismus und die Vorteile: "Der Prozess (Proficiency) mag in Worten begrenzt sein, aber nicht in seiner Anwendbarkeit. Er erfüllt das Kriterium des Rundum-Gewinns: Die Kompetenzen der Teilnehmer werden erweitert, die Organisation sucht nach neuen Wegen zum Geschäftserfolg, das individuelle Markenimage der Mitarbeiter und der Organisation steigt. Die Kompetenzen, die bisher als geringer eingestuft wurden, werden nun besser erkannt und als potenter und fruchtbarer angesehen". Die komplexeren Instrumente zur Qualitätsverbesserung sind auf Unternehmenstypen zugeschnitten, die ursprünglich nicht zur Zielgruppe gehörten. Six Sigma zum Beispiel wurde für das verarbeitende Gewerbe entwickelt, hat sich aber auch auf Dienstleistungsunternehmen ausgeweitet. Jeder dieser Ansätze und Methoden hat Erfolg, aber auch Misserfolge gebracht. ⓘ

Zu den gemeinsamen Unterscheidungsmerkmalen zwischen Erfolg und Misserfolg gehören das Engagement, das Wissen und die Sachkenntnis zur Steuerung der Verbesserung, der Umfang der gewünschten Veränderung/Verbesserung (Veränderungen vom Typ Big Bang scheitern häufiger als kleinere Veränderungen) und die Anpassung an die Unternehmenskultur. So funktionieren beispielsweise Qualitätszirkel nicht in jedem Unternehmen gut (und werden von einigen Managern sogar abgelehnt), und nur relativ wenige Unternehmen, die am TQM teilnehmen, haben nationale Qualitätspreise gewonnen. ⓘ

Die Misserfolge von BPR und Six Sigma sind allgemein bekannt. Die Unternehmen müssen daher sorgfältig abwägen, welche Methoden zur Qualitätsverbesserung sie anwenden wollen, und sollten sicherlich nicht alle der hier aufgeführten Methoden anwenden. ⓘ

Bei der Auswahl eines Qualitätsverbesserungskonzepts dürfen die menschlichen Faktoren, wie etwa die Kultur, nicht unterschätzt werden. Jede Verbesserung (Veränderung) braucht Zeit, um umgesetzt zu werden, Akzeptanz zu finden und sich als akzeptierte Praxis zu stabilisieren. Die Verbesserung muss Pausen zwischen der Umsetzung neuer Änderungen zulassen, damit sich die Änderung stabilisiert und als echte Verbesserung bewertet werden kann, bevor die nächste Verbesserung vorgenommen wird (daher kontinuierliche Verbesserung, nicht kontinuierliche Verbesserung). ⓘ

Verbesserungen, die die Kultur verändern, dauern länger, da sie größere Widerstände gegen Veränderungen überwinden müssen. Es ist einfacher und oft effektiver, innerhalb der bestehenden kulturellen Grenzen zu arbeiten und kleine Verbesserungen vorzunehmen (das ist Kaizen"), als große Umwälzungen vorzunehmen. Die Anwendung von Kaizen in Japan war einer der Hauptgründe für die industrielle und wirtschaftliche Stärke des Landes. ⓘ

Andererseits funktioniert der Wandel am besten, wenn ein Unternehmen in einer Krise steckt und größere Veränderungen vornehmen muss, um zu überleben. In Japan, dem Land des Kaizen, leitete Carlos Ghosn einen Wandel bei der Nissan Motor Company ein, die sich in einer finanziellen und betrieblichen Krise befand. Gut organisierte Qualitätsverbesserungsprogramme berücksichtigen alle diese Faktoren bei der Auswahl der Qualitätsverbesserungsmethoden. ⓘ

Qualitätsnormen

ISO-Normen

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) ist eine unabhängige Nichtregierungsorganisation, die 165 Länder durch ihre nationalen Normungsgremien vertritt. Die ISO bringt Experten zusammen, um Wissen auszutauschen und freiwillige, konsensbasierte internationale kommerzielle, industrielle und technische Normen zu entwickeln. ⓘ

Die ISO schuf 1987 Normen für Qualitätsmanagementsysteme (QMS). Es handelte sich dabei um die Normenreihe ISO 9000:1987, die die Normen ISO 9001:1987, ISO 9002:1987 und ISO 9003:1987 umfasst und je nach Art der Tätigkeit oder des Prozesses - Entwurf, Produktion oder Erbringung von Dienstleistungen - in verschiedenen Industriezweigen anwendbar ist. ⓘ

Die Normen werden alle paar Jahre von der Internationalen Organisation für Normung überarbeitet. Die Version von 1994 wurde als ISO 9000:1994-Reihe bezeichnet und besteht aus den Versionen ISO 9001:1994, 9002:1994 und 9003:1994. ⓘ

Eine größere Überarbeitung wurde im Jahr 2000 veröffentlicht und die Reihe wurde als ISO 9000:2000-Serie bezeichnet. Die Normen ISO 9002 und 9003 wurden in eine einzige zertifizierbare Norm integriert: ISO 9001:2000. Nach Dezember 2003 mussten Organisationen, die die Normen ISO 9002 oder 9003 besaßen, eine Umstellung auf die neue Norm durchführen. ⓘ

Am 14. Oktober 2008 veröffentlichte die ISO eine geringfügige Überarbeitung, die ISO 9001:2008. Sie enthält keine neuen Anforderungen. Viele der Änderungen dienten dazu, die Konsistenz der Grammatik zu verbessern und die Übersetzung der Norm in andere Sprachen zu erleichtern, damit sie von den über 950.000 zertifizierten Organisationen in den 175 Ländern (Stand: Dezember 2007), die die Norm anwenden, verwendet werden kann. ⓘ

Das Dokument ISO 9004:2009 enthält Leitlinien zur Leistungsverbesserung, die über die Grundnorm (ISO 9001:2000) hinausgehen. Diese Norm bietet einen Messrahmen für ein verbessertes Qualitätsmanagement, ähnlich und basierend auf dem Messrahmen für die Prozessbewertung. ⓘ

Die letzte große Revision wurde am 15. September 2015 veröffentlicht. Mit dieser Änderung wurde erstmals die in der ISO-Direktive 1 Anhang SL enthaltene High Level Structure übernommen. ⓘ

Die von der ISO geschaffenen Normen für Qualitätsmanagementsysteme sind für die Zertifizierung der Prozesse und Managementvereinbarungen einer Organisation gedacht, nicht für das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Die Normenfamilie ISO 9000 enthält keine Anforderungen für die Zulassung von Produkten oder Dienstleistungen. Stattdessen verlangt die ISO 9001, dass die Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung zwischen der Organisation und ihren Kunden vereinbart werden und dass die Organisation ihre Geschäftsprozesse so steuert, dass diese vereinbarten Anforderungen erfüllt werden. ⓘ

ISO 9001 besagt, dass die Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem der Norm allgemein sind und für jede Organisation gelten sollen, unabhängig von ihrer Art oder Größe oder den Produkten und Dienstleistungen, die sie anbietet. Die ISO hat jedoch auch eine Reihe separater Normen veröffentlicht, die die Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem für bestimmte Branchen spezifizieren, in vielen Fällen für solche, die an der Herstellung oder Verarbeitung von Waren beteiligt sind, die typischerweise von Staaten und anderen globalen Rechtsprechungen reguliert werden, um sicherzustellen, dass einzigartige Elemente, die die öffentliche Gesundheit und Sicherheit betreffen, in diese Qualitätsmanagementsysteme integriert werden. ⓘ

ISO 13485 legt die Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme für Organisationen fest, die an der Entwicklung und Herstellung von Medizinprodukten beteiligt sind, um nachzuweisen, dass sie in der Lage sind, die einschlägigen gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Solche Organisationen können an einer oder mehreren Phasen des Lebenszyklus beteiligt sein, einschließlich der Konzeption und Entwicklung, der Produktion, der Lagerung und des Vertriebs, der Installation oder der Wartung eines Medizinprodukts sowie der Konzeption und Entwicklung oder der Bereitstellung damit verbundener Tätigkeiten (z. B. technische Unterstützung). ISO 13485 kann auch von Zulieferern oder externen Parteien angewendet werden, die diesen Organisationen Produkte, einschließlich Dienstleistungen im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagementsystem, zur Verfügung stellen. Die ISO hat keine Norm veröffentlicht, die in ähnlicher Weise die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem speziell für die pharmazeutische Industrie zu regulatorischen Zwecken spezifiziert; daher wird die ISO 9001 in der Regel von Organisationen verwendet, die an der Entwicklung und Herstellung von Arzneimitteln beteiligt sind. ⓘ

Im Jahr 2005 veröffentlichte die ISO die Norm ISO 22000, die die Anforderungen an ein Managementsystem für Lebensmittelsicherheit in der Lebensmittelindustrie festlegt. Diese Norm umfasst die Werte und Grundsätze der ISO 9000 und der HACCP-Normen. Es handelt sich um eine einzige integrierte Norm für die Lebensmittelindustrie, in der die Anforderungen für jede Organisation in der Lebensmittelkette festgelegt sind. ⓘ

Die technische Norm TS 16949 legt zusätzlich zu den Anforderungen der ISO 9001:2008 Anforderungen speziell für die Automobilindustrie fest. ⓘ

Die ISO hat eine Reihe von Normen, die das Qualitätsmanagement unterstützen. Eine Gruppe beschreibt Prozesse (u. a. ISO/IEC 12207 und ISO/IEC 15288), eine andere die Bewertung und Verbesserung von Prozessen (ISO 15504). ⓘ

CMMI- und IDEAL-Methoden

Das Software Engineering Institute hat seine eigenen Methoden zur Prozessbewertung und -verbesserung, die CMMI (Capability Maturity Model Integration) bzw. IDEAL genannt werden. ⓘ

CMMI (Capability Maturity Model Integration) ist ein Programm und eine Dienstleistung zur Prozessverbesserung, das von der Carnegie Mellon University verwaltet und vermarktet wird und von vielen Verträgen des Verteidigungsministeriums und der US-Regierung gefordert wird, insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung. Nach Angaben der Carnegie Mellon University kann CMMI zur Prozessverbesserung in einem Projekt, einer Abteilung oder einer ganzen Organisation eingesetzt werden. Im Rahmen der CMMI-Methodik werden Prozesse nach ihren Reifegraden eingestuft, die wie folgt definiert sind: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed, Optimizing. Derzeit wird die CMMI-Version 1.3 unterstützt. CMMI ist beim U.S. Patent and Trademark Office von der Carnegie Mellon University eingetragen. ⓘ

Drei Konstellationen von CMMI sind:

• Produkt- und Dienstleistungsentwicklung (CMMI for Development)
• Einrichtung, Management und Bereitstellung von Dienstleistungen (CMMI for Services)
• Produkt- und Dienstleistungsbeschaffung (CMMI for Acquisition). ⓘ

CMMI Version 1.3 wurde am 1. November 2010 veröffentlicht. Diese Version ist bemerkenswert, weil sie alle drei CMMI-Modelle (CMMI for Development, CMMI for Services und CMMI for Acquisition) aktualisiert, um sie konsistent zu machen und ihre Praktiken mit hohem Reifegrad zu verbessern. Das CMMI Product Team hat mehr als 1.150 Änderungsanträge für die Modelle und 850 für die Appraisal-Methode geprüft. ⓘ

Als Teil seiner Aufgabe, ausgereifte Technologien an die Software-Gemeinschaft weiterzugeben, hat das SEI CMMI-bezogene Produkte und Aktivitäten an das CMMI Institute übertragen, eine 100%ige Tochtergesellschaft von Carnegie Innovations, dem Technologievermarktungsunternehmen der Carnegie Mellon University. ⓘ

Weitere Informationen zum Qualitätsmanagement

• VDA: Für die deutsche Automobilindustrie entwickelte Organisation VDA
• AVSQ: Für die italienische Automobilindustrie entwickelte Organisation AVSQ
• EAQF: Für die französische Automobilindustrie entwickelte Organisation EAQF
• QS-9000: Für die US-Automobilindustrie entwickelter Standard QS9000
• ISO 19011: Norm für die Auditierung eines Managementsystems (international) ISO 19011
• AS9100: - Qualitätsmanagementsystem für die Luft- und Raumfahrtindustrie AS9100 ⓘ

Auszeichnungen

• EFQM Excellence Award (ehemals European Quality-Award): Europäische Auszeichnung für Total Quality Management

und organisatorische Spitzenleistungen, der seit 1991 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) verliehen wird. www.efqm.org Ähnliche Auszeichnungen werden von den nationalen Partnerorganisationen der EFQM in ganz Europa verliehen. Im Vereinigten Königreich zum Beispiel führt die British Quality Foundation (BQF) die UK Excellence Awards durch. Diese Auszeichnungen basieren auf dem EFQM-Excellence-Modell, einem organisatorischen Rahmenwerk.www.bqf.org.uk

• Deming-Preis: Japanische Auszeichnung für Qualitätsmanagement seit 1951.www.deming.org
• Malcolm Baldrige Nationaler Qualitätspreis: US-Amerikanischer Preis für hervorragende Leistungen, der 1987 ins Leben gerufen wurde.[1] ⓘ

Zertifizierung

Seit 1995 bietet die American Society for Quality einen Certified Manager of Quality/Organizational Excellence (CMQ/OE) an. Dieser war bis 2005 als Certified Quality Manager (CQM) bekannt.ASQ ⓘ

Software für das Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement-Software ist eine Kategorie von Technologien, die von Unternehmen zur Verwaltung der Lieferung hochwertiger Produkte eingesetzt werden. Die Lösungen unterscheiden sich in ihrem Funktionsumfang, verfügen jedoch in der Regel über Komponenten für das Management interner und externer Risiken, die Einhaltung von Vorschriften und die Qualität von Prozessen und Produkten, die automatisiert werden können. Es sind vorkonfigurierte und branchenspezifische Lösungen erhältlich, die in der Regel eine Integration mit bestehenden IT-Architekturanwendungen wie ERP, SCM, CRM und PLM erfordern. ⓘ

Funktionalitäten der Qualitätsmanagement-Software

• Nichtkonformitäten/Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen
• Compliance-/Auditmanagement
• Qualitätsmanagement für Lieferanten
• Risikomanagement
• Statistische Prozesskontrolle
• Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
• Reklamationsbearbeitung
• Erweiterte Planung der Produktqualität
• Umwelt, Gesundheit und Sicherheit
• Gefahrenanalyse und kritische Kontrollpunkte
• Genehmigungsprozess für Produktionsteile ⓘ

Qualitätsmanagement-Software für Unternehmen ⓘ

Die Überschneidung von Technologie und Qualitätsmanagementsoftware hat zur Entstehung einer neuen Softwarekategorie geführt: Qualitätsmanagement-Software für Unternehmen (EQMS). EQMS ist eine Plattform für funktionsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit, die Qualitätsmanagementdaten aus der gesamten Wertschöpfungskette zentralisiert, standardisiert und rationalisiert. Die Software durchbricht funktionale Silos, die durch traditionell implementierte Einzellösungen und gezielte Lösungen entstehen. Sie unterstützt die Verbreitung und Zugänglichkeit von Informationen über alle Aktivitäten in der Lieferkette sowie über Design, Produktion, Vertrieb und Service und bietet eine ganzheitliche Sichtweise für das Qualitätsmanagement von Produkten und Prozessen. ⓘ

Qualitätsbegriffe

• Die Qualitätsverbesserung unterscheidet sich von der Qualitätskontrolle dadurch, dass die Qualitätsverbesserung die gezielte Änderung eines Prozesses ist, um die Zuverlässigkeit des Ergebnisses zu verbessern.
• Qualitätskontrolle ist das ständige Bemühen, die Integrität eines Prozesses aufrechtzuerhalten, um die Zuverlässigkeit des Ergebnisses zu gewährleisten.
• Qualitätssicherung sind die geplanten oder systematischen Maßnahmen, die notwendig sind, um ein ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung die gegebenen Anforderungen erfüllt. ⓘ

Allgemeines

Der Begriff Leistungen umfasst im QM die Dienstleistungen, geht aber über den üblichen Begriff hinaus und betrifft vor allem die innerorganisatorischen Leistungen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements mit dem Ziel, am Qualitätswettbewerb teilzunehmen. In Wirtschaftszweigen wie der Luft- und Raumfahrt, Automobilindustrie, Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei- und Lebensmittelherstellung ist ein Qualitätsmanagementsystem vorgeschrieben. ⓘ

Bereits seit etwa 1900 wurden verschiedene Modelle zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt. ⓘ

Einsatz

Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln. ⓘ

Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen. ⓘ

Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen). ⓘ

Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern zielt auf die Sicherstellung der vorgegebenen Qualität. Auch der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess. ⓘ

Historische Entwicklung

Zeit	Schlagwort	Beschreibung	Vorreiter ⓘ
um 1900	Qualitätskontrolle	Aussortieren von fehlerhaften Produkten	Ford, Taylor
um 1930	Qualitätsprüfung	Steuerung basierend auf Statistiken	Walter A. Shewhart z. B. Regelkarten
um 1960	Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen	Vorbeugende Maßnahmen	Genichi Taguchi, W.E. Deming
um 1964	Null-Fehler-Programm des US-Verteidigungs­ministeriums	Ziel der Perfektion	Philip B. Crosby
um 1985	Null-Fehlerstrategie	Six Sigma	General Electric, Motorola
1988	EFQM-Modell	neun ganzheitliche Kriterien	EFQM
um 1990	umfassendes Qualitätskonzept	Integration von Teilkonzepten	Ishikawa 5-Why Six-Sigma
1995	Total-Quality-Management	Qualität als Systemziel	W.E. Deming, Malcolm Baldrige KVP kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess

Modelle und Standards

Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt, (siehe auch Qualitätsmodell nach Donabedian). ⓘ

Spezielle Modelle

• Neuere Qualitätsstandards wie IATF 16949:2016 orientieren sich stärker an den schon lange bekannten und fundierten Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart).
• Für den öffentlichen Sektor wurde in Europa das auf EFQM aufbauende CAF (Common Assessment Framework)-Modell entwickelt.
• Für Organisationen mit Entwicklungsaufgaben (interne IT-Abteilungen, Auto-Entwicklung, Maschinen-Entwicklung) gibt es das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung auf Entwicklungsorganisationen kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen.
• In der Produktion werden statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen. Zu den darauf aufbauenden Qualitätsstrategien gehört auch Six Sigma.
• Im Projektmanagement werden ebenfalls eigene Qualitätsmanagementverfahren eingesetzt, siehe Qualitätsmanagement im Projektmanagement.
• Speziell für Architektur- und Ingenieurbüros wurde in Zusammenarbeit mit dem TÜV Rheinland 2007 das QualitätsZertifikat Planer am Bau („QZ Planer am Bau“ ist eingetragene Wortmarke beim Deutschen Patent- und Markenamt) entwickelt.
• Die strengsten Zertifizierungen sind jene der Automobilindustrie, wie die IATF16949:2016 oder deren Vorgänger QS-9000 und VDA 6.1.
• Eigene Standards sind vorgesehen in der Medizin und der Medizintechnik, wie unter Qualitätsmanagement in der Medizin beschrieben, sowie
  • im Weiterbildungsbereich,
  • in der Luft- und Raumfahrt und
  • in Kernkraftwerken. ⓘ

Bewertung

Kritik

Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation bewertet wird. Von Auditoren ausgestellte Zertifikate, beispielsweise die drei möglichen Zertifikate der EFQM, legen daher einen Schwerpunkt auf externe Audits anstelle von Selbstbewertungen. Die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha vertritt den Standpunkt, dass sich komplexe Arbeitsabläufe nicht durch Kennzahlen abbilden lassen: Es sei ein Mythos, dass industrielle Prozesse mittels Qualitätsmanagement beherrschbar seien. ⓘ

Der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler Paul Reinbacher qualifiziert Qualitätsmanagement als Kitsch, da es Komfortzonen schaffe, in denen Erwartungen erfüllt, aber keine neuen Impulse generiert werden. In diesem Sinne sei Qualitätsmanagement tendenziell konservativ statt innovativ. Auch ein funktionierendes QM-System gibt keinen Aufschluss darüber ob die Produkte oder Dienstleistungen dem allgemeinen Qualitätsverständnis entsprechen und somit von hoher Qualität sind. ⓘ

Struktur

Qualitätsmanagement ist ein selbstreferenzieller Prozess, das heißt, die Verfahren zur Verbesserung des jeweiligen Gegenstands lassen sich auch auf den Qualitätsmanagementprozess selbst anwenden. ⓘ

Management

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

• Qualitätspolitik
• Ziele
• Verantwortungen ⓘ

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls kann es persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schäden zur Verantwortung gezogen werden. ⓘ

Die DIN EN ISO 9001:2015 sieht eine in regelmäßigen Abständen durchzuführende Bewertung des Qualitätsmanagementsystems durch die oberste Leitung, also die Geschäftsführung vor. Es werden keine einzelnen Personen bewertet, sondern nur das System. Ferner wird davon abgeraten, die Bewertung des QMS durch den eigenen Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) durchzuführen, denn eine Selbst-Bewertung hat wenig Sinn. ⓘ

In den Vorgaben der Norm wird gefordert, dass die Bewertung in „regelmäßigen Abständen“ stattfinden soll, in der Praxis wird die Bewertung im Jahresrhythmus vorgenommen. In der Bewertung des Qualitätsmanagementsystems wird der Frage nachgegangen, ob das QMS in Leistung und Wirksamkeit den aktuellen Ansprüchen gerecht wird oder eine Anpassung nach Kapitel 9.3.2 der ISO-Norm empfehlenswert ist. Inhaltlich gilt es, Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu ziehen, oder ob es Veränderungen der internen und externen Anspruchsgruppen für das Unternehmen bedarf, sowie ein Resümee über Leistungen externer Anbieter und Ergebnisse von Überwachungen und Messungen. Die Ergebnisse der Bewertung fließen in die aktuellen und die folgenden Auditberichte ein. ⓘ

Regelkreis des Qualitätsmanagements

Großer Wert wird auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (Demingkreis) entsteht:

• Qualitätsplanung – es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
• Qualitätslenkung – die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
• Qualitätssicherung – Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, Überprüfen von gemachten Annahmen).
• Qualitätsgewinn – aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert. ⓘ