SWOT-Analyse

Die vier Komponenten der SWOT in einer 2 × 2 Matrix ⓘ

Die SWOT-Analyse (oder SWOT-Matrix) ist eine Technik der strategischen Planung und des strategischen Managements, die einer Person oder Organisation dabei hilft, Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen im Zusammenhang mit dem Wettbewerb oder der Projektplanung zu ermitteln. Sie wird manchmal auch als Situationsbewertung oder Situationsanalyse bezeichnet. Weitere Akronyme, die dieselben Komponenten verwenden, sind TOWS und WOTS-UP. ⓘ

Diese Technik ist für den Einsatz im Vorfeld von Entscheidungsprozessen konzipiert und kann als Instrument zur Bewertung der strategischen Position von Organisationen verschiedenster Art (gewinnorientierte Unternehmen, lokale und nationale Regierungen, NROs usw.) eingesetzt werden. Sie dient dazu, die internen und externen Faktoren zu ermitteln, die für die Erreichung der Ziele des Vorhabens oder Projekts günstig oder ungünstig sind. Die Benutzer einer SWOT-Analyse stellen häufig Fragen und beantworten diese, um aussagekräftige Informationen für jede Kategorie zu erhalten, damit das Instrument nützlich ist und sie ihren Wettbewerbsvorteil ermitteln können. Die SWOT-Analyse wurde als bewährtes Instrument der strategischen Analyse bezeichnet, aber auch für ihre Grenzen kritisiert, und es wurden Alternativen entwickelt. ⓘ

Sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. ⓘ

Chancen sind beispielsweise Möglichkeiten, durch neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen Kunden zu gewinnen oder Stammkunden zu halten. Diese Chancen können durch (attraktive) Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet sein (Risiken). Sobald die Risiken aus Sicht der Verantwortlichen zu groß werden, sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswahl der Aktionen richtet sich nach der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen (im Vergleich zum Wettbewerb) durch die Entscheidungsträger. ⓘ

Überblick

Der Name ist ein Akronym für die vier Komponenten, die bei dieser Technik untersucht werden:

• Stärken: Eigenschaften des Unternehmens oder Projekts, die ihm einen Vorteil gegenüber anderen verschaffen
• SchwächenMerkmale, die das Unternehmen oder Projekt im Vergleich zu anderen benachteiligen
• ChancenElemente im Umfeld, die das Unternehmen oder Projekt zu seinem Vorteil nutzen könnte
• BedrohungenElemente des Umfelds, die dem Unternehmen oder Projekt Probleme bereiten könnten ⓘ

Die Ergebnisse der Bewertung werden häufig in Form einer Matrix oder einfach als Absätze dargestellt. ⓘ

Interne und externe Faktoren

Stärken und Schwächen werden in der Regel als interne Faktoren betrachtet, während Chancen und Bedrohungen in der Regel als externe Faktoren betrachtet werden. Das Ausmaß, in dem die internen Stärken des Unternehmens mit den externen Möglichkeiten übereinstimmen, wird durch das Konzept der strategischen Passung ausgedrückt. ⓘ

Interne Faktoren werden als Stärken oder Schwächen betrachtet, je nachdem, wie sie sich auf die Ziele der Organisation auswirken. Was in Bezug auf ein Ziel Stärken darstellen kann, kann für ein anderes Ziel Schwächen (Ablenkungen, Wettbewerb) sein. Zu den Faktoren können Personal, Finanzen, Produktionskapazitäten und alle 4P des Marketing-Mix gehören. ⓘ

Zu den externen Faktoren gehören die Makroökonomie, der technologische Wandel, die Gesetzgebung und die soziokulturellen Veränderungen sowie die Veränderungen auf dem Markt. ⓘ

Einige Autoren plädieren dafür, die externen Faktoren vor den internen Faktoren zu bewerten. ⓘ

Verwenden Sie

Die SWOT-Analyse wurde auf verschiedenen Analyseebenen in vielen Bereichen eingesetzt, nicht nur in gewinnorientierten Organisationen. Beispiele hierfür sind gemeinnützige Organisationen, staatliche Stellen und Einzelpersonen. Die SWOT-Analyse kann auch in der Krisenvorbereitung und im präventiven Krisenmanagement eingesetzt werden. Die SWOT-Analyse kann auch bei der Erstellung einer Empfehlung im Rahmen einer Rentabilitätsstudie/Untersuchung verwendet werden. ⓘ

Die in vielen Bibliotheken erhältlichen Abonnement-Datenbanken wie Business Source Elite und Gale Business Insights veröffentlichen regelmäßig neue SWOT-Analysen von Unternehmen. ⓘ

Aufbau einer Strategie

Die SWOT-Analyse kann für die Entwicklung einer Unternehmens- oder persönlichen Strategie genutzt werden. Zu den Schritten, die zur Durchführung einer strategieorientierten Analyse erforderlich sind, gehören die Identifizierung interner und externer Faktoren (häufig unter Verwendung der beliebten 2 × 2-Matrix), die Auswahl und Bewertung der wichtigsten Faktoren und die Ermittlung der Beziehungen zwischen internen und externen Merkmalen. ⓘ

So können beispielsweise starke Beziehungen zwischen Stärken und Chancen auf gute Bedingungen im Unternehmen hinweisen und den Einsatz einer aggressiven Strategie. Andererseits können starke Wechselwirkungen zwischen Schwächen und Bedrohungen als potenzielle Warnung und Ratschlag für die Anwendung einer defensiven Strategie. ⓘ

Eine Form der TOWS-Matrix kombiniert jede der vier Komponenten mit einer anderen, um vier verschiedene Strategien zu untersuchen:

• WT-Strategie (Mini-Mini): Wie können angesichts externer Bedrohungen und interner Schwächen sowohl die Schwächen als auch die Bedrohungen minimiert werden?
• WO-Strategie (mini-maxi): Wie können angesichts externer Chancen und interner Schwächen die Schwächen minimiert und die Chancen maximiert werden?
• ST-Strategie (maxi-mini): Wie kann man angesichts externer Bedrohungen und interner Stärken die Bedrohungen minimieren und die Stärken maximieren?
• SO-Strategie (maxi-maxi): Wie können angesichts externer Chancen und interner Stärken sowohl Chancen als auch Stärken maximiert werden? ⓘ

Abgleich und Umwandlung

Eine Möglichkeit, die SWOT zu nutzen, ist das Matching und die Konvertierung. Matching wird verwendet, um Wettbewerbsvorteile zu finden, indem die Stärken mit den Chancen abgeglichen werden. Eine andere Taktik besteht darin, Schwächen oder Bedrohungen in Stärken oder Chancen umzuwandeln. Ein Beispiel für eine Umwandlungsstrategie ist die Erschließung neuer Märkte. Wenn die Bedrohungen oder Schwächen nicht umgewandelt werden können, sollte ein Unternehmen versuchen, sie zu minimieren oder zu vermeiden. ⓘ

Unternehmensplanung

Im Rahmen der Entwicklung von Strategien und Plänen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Ziele zu erreichen, wendet das Unternehmen einen systematischen/rigorosen Prozess an, der als Unternehmensplanung bezeichnet wird. SWOT kann neben PEST/PESTLE als Grundlage für die Analyse interner und umweltbezogener Faktoren verwendet werden. ⓘ

Die Unternehmensplanung umfasst Schritte wie:

• Festlegung von Zielen - Festlegung, was die Organisation zu tun gedenkt
• Scannen der Umwelt
• Interne Bewertung der Organisation - eine Beurteilung der gegenwärtigen Situation sowie des Produkt-/Dienstleistungsportfolios und eine Analyse des Produkt-/Dienstleistungslebenszyklus
• Analyse bestehender Strategien - dabei sollte die Relevanz anhand der Ergebnisse einer internen/externen Bewertung ermittelt werden, und es kann eine Lückenanalyse der Umweltfaktoren erfolgen
• Definition strategischer Fragen - Schlüsselfaktoren bei der Entwicklung eines Unternehmensplans, die die Organisation angehen muss
• Entwicklung neuer/überarbeiteter Strategien - eine überarbeitete Analyse der strategischen Themen kann bedeuten, dass die Ziele geändert werden müssen
• Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren - Erreichung der Ziele und Umsetzung der Strategie
• Erstellung von Betriebs-, Ressourcen- und Projektplänen für die Strategieumsetzung
• Überwachung aller Ergebnisse - Abgleich mit den Plänen, Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, was eine Änderung der Ziele/Strategien bedeuten kann ⓘ

Vermarktung

Bei der Konkurrenzanalyse erstellen die Marketingverantwortlichen ein detailliertes Profil jedes Wettbewerbers auf dem Markt und konzentrieren sich dabei insbesondere auf die relativen Stärken und Schwächen der Wettbewerber unter Verwendung der SWOT-Analyse. Marketing-Manager untersuchen die Kostenstruktur jedes Wettbewerbers, Gewinnquellen, Ressourcen und Kompetenzen, die Wettbewerbspositionierung und Produktdifferenzierung, den Grad der vertikalen Integration, historische Reaktionen auf Branchenentwicklungen und andere Faktoren. ⓘ

Das Marketingmanagement hält es oft für notwendig, in die Forschung zu investieren, um die für eine genaue Marketinganalyse erforderlichen Daten zu sammeln. Dementsprechend führt das Management häufig Marktforschung (alternativ Marketingforschung) durch, um diese Informationen zu erhalten. Marketingexperten verwenden eine Vielzahl von Techniken zur Durchführung von Marktforschung, aber einige der gängigsten sind:

• Qualitative Marktforschung wie z. B. Fokusgruppen
• Quantitative Marktforschung wie z. B. statistische Erhebungen
• Experimentelle Techniken wie z. B. Testmärkte
• Beobachtungstechniken wie die ethnografische (Vor-Ort-) Beobachtung ⓘ

Marketingmanager können auch verschiedene Verfahren zur Umwelt- und Wettbewerbsbeobachtung entwickeln und beaufsichtigen, um Trends zu erkennen und die Marketinganalyse des Unternehmens zu unterstützen. ⓘ

Nachstehend finden Sie ein Beispiel für eine SWOT-Analyse der Marktposition einer kleinen Unternehmensberatung, die sich auf das Personalmanagement spezialisiert hat. ⓘ

Stärken	Schwächen	Chancen	Bedrohungen ⓘ
Reputation auf dem Markt	Mangel an Beratern auf operativer Ebene und nicht auf Partnerebene	Gut etablierte Position mit einer klar definierten Marktlücke	Große Beratungsunternehmen, die auf einer untergeordneten Ebene tätig sind
Kompetenz auf Partnerebene in der HRM-Beratung	Unfähig, multidisziplinäre Aufgaben aufgrund von Größe oder mangelnden Fähigkeiten zu bewältigen	Identifizierter Markt für Beratung in anderen Bereichen als HRM	Andere kleine Beratungsunternehmen, die in den Markt eindringen wollen

In Gemeinschaftsorganisationen

Ein Beispiel für eine SWOT-Vorlage, die Zellen für Strategien und nicht nur Bewertungen enthält ⓘ

Eine einfache SWOT-Vorlage ⓘ

Die SWOT-Analyse wird in der Gemeinwesenarbeit als Instrument zur Ermittlung positiver und negativer Faktoren innerhalb von Organisationen, Gemeinden und der Gesellschaft im weiteren Sinne verwendet, die eine erfolgreiche Umsetzung sozialer Dienste und Bemühungen um sozialen Wandel fördern oder behindern. Sie wird als vorläufiges Hilfsmittel zur Bewertung von Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren in einem Gemeinwesen verwendet, das von einer gemeinnützigen oder kommunalen Organisation betreut wird. ⓘ

Stärken und Schwächen (interne Faktoren innerhalb einer Organisation):

• Humanressourcen - Mitarbeiter, Freiwillige, Vorstandsmitglieder, Zielgruppen
• Physische Ressourcen - Standort der Organisation, Gebäude, Ausrüstung
• Finanzielle Mittel - Zuschüsse, Förderorganisationen, andere Einnahmequellen
• Aktivitäten und Prozesse - durchgeführte Programme, eingesetzte Systeme
• Frühere Erfahrungen - Bausteine für Lernen und Erfolg, Ruf der Organisation in der Gemeinde ⓘ

Chancen und Bedrohungen (externe Faktoren, die von gemeinschaftlichen oder gesellschaftlichen Kräften herrühren):

• Zukünftige Trends im Bereich der Organisation oder in der Gesellschaft
• Die Wirtschaft - lokal, national oder international
• Finanzierungsquellen - Stiftungen, Spender, Gesetzgeber
• Demografie - Veränderungen in Bezug auf Alter, Rasse, Geschlecht, Kultur der Menschen im Dienstleistungsbereich der Organisation
• Physisches Umfeld - befindet sich das Gebäude in einem wachsenden Stadtteil? Kürzt das Busunternehmen Routen?
• Gesetzgebung - Erschweren oder erleichtern neue staatliche Anforderungen die Arbeit?
• Lokale, nationale oder internationale Ereignisse ⓘ

Obwohl die SWOT-Analyse ursprünglich als Organisationsmethode für Unternehmen und Industriezweige entwickelt wurde, hat sie sich in der Gemeinwesenarbeit als Instrument zur Ermittlung externer und interner Unterstützung zur Bekämpfung interner und externer Widerstände durchgesetzt. Das Verständnis der jeweiligen Gemeinschaft kann durch öffentliche Foren, Zuhörkampagnen, Informationsgespräche und andere Datenerhebungen gefördert werden. Die SWOT-Analyse gibt die Richtung für die nächsten Phasen des Veränderungsprozesses vor. Sie wurde von Community-Organisatoren und Community-Mitgliedern eingesetzt, um die soziale Gerechtigkeit im Kontext der Sozialarbeitspraxis zu fördern. ⓘ

Beschränkungen und Alternativen

Die SWOT-Analyse ist als Ausgangspunkt für Diskussionen gedacht und kann Managern nicht allein zeigen, wie sie einen Wettbewerbsvorteil erzielen können, insbesondere in einem sich schnell verändernden Umfeld. ⓘ

In einer viel zitierten Kritik von 1997, "SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall" stellten Terry Hill und Roy Westbrook fest, dass eines der vielen Probleme der SWOT-Analyse, wie sie häufig praktiziert wird, darin besteht, dass "niemand die Ergebnisse [der SWOT-Analyse] in den späteren Phasen der Strategie verwendet". Hill und Westbrook kritisierten u. a. auch übereilt erstellte SWOT-Listen. Weitere Beispiele für potenzielle Fallstricke in der Praxis sind: die Konzentration auf eine einzige Stärke, wie z. B. die Kostenkontrolle, was zur Vernachlässigung von Schwächen, wie z. B. der Produktqualität, führt; und die Dominanz eines oder zweier Teammitglieder, die die SWOT-Analyse durchführen und die möglicherweise wichtigen Beiträge anderer Teammitglieder abwerten. Es wurden viele weitere Einschränkungen festgestellt. ⓘ

Michael Porter entwickelte den Fünf-Kräfte-Rahmen als Reaktion auf die SWOT-Analyse, die er als zu wenig streng und zu ad hoc. ⓘ

Wirtschaftsprofessoren haben verschiedene Möglichkeiten vorgeschlagen, die allgemeinen Probleme und Einschränkungen der SWOT-Analyse zu beheben und gleichzeitig den SWOT-Rahmen beizubehalten. ⓘ

SOAR

SOAR (Strengths (Stärken), Opportunities (Chancen), Aspirations (Bestrebungen) und Results (Ergebnisse)) ist eine alternative Technik, die sich an der wertschätzenden Untersuchung orientiert. SOAR wurde kritisiert, da es ähnliche Einschränkungen wie SWOT aufweist, wie z. B. "die Unfähigkeit, die notwendigen Daten zu ermitteln". ⓘ

SVOR

Im Projektmanagement ist die Alternative zu SWOT unter dem Akronym SVOR (Strengths, Vulnerabilities, Opportunities, and Risks) bekannt und vergleicht die Projektelemente entlang zweier Achsen: intern und extern sowie positiv und negativ. Dabei wird die mathematische Verbindung zwischen diesen verschiedenen Elementen berücksichtigt, wobei auch die Rolle der Infrastrukturen berücksichtigt wird. Die SVOR-Tabelle ermöglicht ein komplexes Verständnis der Elemente, die bei einem bestimmten Projekt eine Rolle spielen:

Kräfte	Intern	Mathematische Verbindung	Extern ⓘ
Positiv	Kräfte insgesamt	Gesamte Kräfte bei gegebenen Zwängen = Infrastrukturen / Möglichkeiten	Chancen
Mathematische Verbindung	Schwachstellen bei Zwängen = 1 / Gesamtkräfte	Konstante k	Chancen unter Berücksichtigung von Beschränkungen = 1 / Risiken
Negativ	Anfälligkeiten	Risiken bei Beschränkungen = k / Anfälligkeiten	Risiken

Die Zwänge bestehen aus: Zeitplan der Aufgaben und Tätigkeiten, Kosten und Qualitätsnormen. Die Konstante "k" ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich (sie kann z. B. 1,3 betragen). ⓘ

Geschichte

1965 verfassten drei Kollegen des Long Range Planning Service des Stanford Research Institute - Robert F. Stewart, Otis J. Benepe und Arnold Mitchell - einen technischen Bericht mit dem Titel Formal Planning: The Staff Planner's Role at Start-Up" (Die Rolle des Planers bei der Gründung). Der Bericht beschrieb, wie eine Person in der Rolle des Personalplaners eines Unternehmens Informationen von Managern sammeln würde, um betriebliche Probleme zu bewerten, die in vier Komponenten gruppiert sind, die durch das Akronym SOFT dargestellt werden: die "Zufriedenstellenden" im gegenwärtigen Betrieb, die "Chancen" im zukünftigen Betrieb, die "Fehler" im gegenwärtigen Betrieb und die "Bedrohungen" für den zukünftigen Betrieb. Stewart et al. konzentrierten sich auf die interne Betriebsbewertung und unterteilten die vier Komponenten in gegenwärtige (zufriedenstellend und Fehler) und zukünftige (Chancen und Bedrohungen) und nicht, wie es später in der SWOT-Analyse üblich wurde, in intern (Stärken und Schwächen) und externe (Chancen und Bedrohungen). ⓘ

Ebenfalls 1965 veröffentlichten vier Kollegen an der Harvard Graduate School of Business Administration - Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews und William D. Guth - die erste von vielen Ausgaben des Lehrbuchs Business Policy: Text and Cases. (Geschäftspolitik war ein damals gängiger Begriff für das, was heute als strategisches Management bezeichnet wird.) Im ersten Kapitel des Lehrbuchs wurden, ohne dass das Akronym verwendet wurde, die vier Komponenten der SWOT und ihre Unterteilung in interne und externe Bewertung erläutert:

Die Entscheidung, wie eine Strategie aussehen soll, ist zumindest im Idealfall ein rationales Unterfangen. Zu den wichtigsten Teilaktivitäten gehören die Identifizierung von Chancen und Gefahren im Umfeld des Unternehmens und die Einschätzung des Risikos, das mit den erkennbaren Alternativen verbunden ist. Bevor eine Entscheidung getroffen werden kann, müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens eingeschätzt werden. ⓘ

Drei Jahrzehnte später, in dem Buch Strategy Safari (1998), sagen der Managementwissenschaftler Henry Mintzberg und seine Kollegen, dass Business Policy: Text and Cases "schnell zum populärsten Lehrbuch in diesem Bereich wurde" und die Ideen seiner Autoren weit verbreitete, die Mintzberg et al. als das Modell der "Design School" (im Gegensatz zu neun anderen von ihnen identifizierten Schulen) des strategischen Managements bezeichneten, "mit seinem berühmten Begriff der SWOT", der die Bewertung der internen und externen Situation eines Unternehmens betont. Allerdings enthält das Lehrbuch weder eine 2 × 2 SWOT-Matrix noch ein detailliertes Verfahren zur Durchführung einer SWOT-Bewertung. In Strategy Safari und anderen Büchern wurde Kenneth R. Andrews als Mitautor von Business Policy: Text and Cases, der für die Abfassung des theoretischen Teils des Buches, der die SWOT-Komponenten enthält, verantwortlich war. Generell führten Mintzberg et al. einige konzeptionelle Einflüsse auf das, was sie als "Design School" bezeichneten (die sie stark kritisierten), auf frühere Bücher von Philip Selznick (Leadership in Administration, 1957) und Alfred D. Chandler Jr. (Strategy and Structure, 1962) zurück, wobei andere mögliche Einflüsse auf das Beratungsunternehmen McKinsey in den 1930er Jahren zurückgingen. ⓘ

Ende der 1960er Jahre tauchten die vier Komponenten der SWOT (ohne Verwendung des Akronyms) in anderen Veröffentlichungen verschiedener Autoren zur strategischen Planung auf, und 1972 erschien das Akronym im Titel eines Zeitschriftenartikels von Norman Stait, einem Unternehmensberater der britischen Firma Urwick, Orr and Partners. 1973 war das Akronym so bekannt, dass der Buchhalter William W. Fea in einer veröffentlichten Vorlesung "die den Studenten vertraute Eselsbrücke von S.W.O.T., nämlich Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats" erwähnte. Ein frühes Beispiel für eine 2 × 2 SWOT-Matrix findet sich in einem Artikel des Management-Professors Igor Ansoff aus dem Jahr 1980 (Ansoff verwendete jedoch das Akronym T/O/S/W anstelle von SWOT). ⓘ

In der Populärkultur

• Fernsehen: In der Silicon-Valley-Folge "Homicide" von 2015 (Staffel 2, Folge 6) führt Jared Dunn (Zach Woods) das Pied-Piper-Team in die SWOT-Analyse ein. Später in dieser Folge wenden Dinesh (Kumail Nanjiani) und Gilfoyle (Martin Starr) die Methode an, als sie entscheiden, ob sie einen Stuntfahrer darüber informieren sollen, dass die Berechnungen für seinen bevorstehenden Sprung nicht korrekt durchgeführt wurden oder nicht. ⓘ

Vorgehensweise

Die allgemeine Vorgehensweise beginnt mit der Umwelt- und Unternehmensanalyse, die in einer Matrix dargestellt werden können. Aus der Kombination der Analysen lassen sich dann verschiedene strategische Konsequenzen ableiten: ⓘ

Umweltanalyse (externe Analyse)

In der externen Analyse wird die Unternehmensumwelt untersucht, man spricht auch von Umweltanalyse. Die Chancen bzw. Gefahren kommen von außen und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben, die hier wirkenden Kräfte sind weitgehend exogen. Das Unternehmen beobachtet oder antizipiert diese Veränderungen und reagiert darauf mit Strategieanpassung. ⓘ

Häufige Fehler

Entscheidend für den Erfolg sind immer konkrete und am Ziel ausgerichtete Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden müssen. ⓘ

Die folgenden Fehler können häufig in veröffentlichten SWOT-Analysen beobachtet werden:

1. Durchführung einer SWOT-Analyse, ohne davor ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die Teilnehmer unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.
2. Externe Chancen werden mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.
3. SWOT-Analysen werden mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, sollte man möglichst bei Chancen an „günstige Bedingungen“ denken und bei Risiken an „ungünstige Bedingungen“.
4. Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt. ⓘ

Alternative Sicht auf SWOT-Analysen

Wie die meisten Management-Modelle beruhen SWOT-Analysen auf einer rationalen Sicht der Welt, in der eine Analyse Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Bedrohungen identifiziert und dann rationale Strategien entwickelt werden, diese zu nutzen oder zu bekämpfen. Für die Unternehmen ist der Anschein von Rationalität wichtig, um ihren Zugang zu Ressourcen aufrecht und das Vertrauen der Stakeholder zu erhalten, indem sie den Anschein von „gutem Management“ erwecken. ⓘ

In der modernen Organisationsforschung wird dieses Bild mehr und mehr in Frage gestellt. So beobachtet der amerikanische Organisationspsychologe William H. Starbuck, dass Unternehmen SWOTs als Begründung für Aktivitäten anführen, nachdem die Aktivität ausgeführt wurde. Hier ist also die Reihenfolge umgekehrt und SWOTs werden als nachträgliche (post hoc) Rationalisierungen für Entscheidungen angeführt. ⓘ