Projektstrukturplan
Der Projektstrukturplan (PSP) (englisch work breakdown structure; abgekürzt WBS) ist das Ergebnis einer Gliederung des Projekts in plan- und kontrollierbare Elemente. Ein Projekt wird im Rahmen der Strukturierung in Teilaufgaben und Arbeitspakete unterteilt. Teilaufgaben sind Elemente, die weiter unterteilt werden müssen, Arbeitspakete sind Elemente, die sich im PSP auf der untersten Ebene befinden und dort nicht weiter unterteilt werden. Arbeitspakete enthalten die Elemente (Vorgang, Vorgänge), die für die weiteren Planungsstufen benötigt werden. Die Erstellung eines Projektstrukturplans ist nach heutigem Erkenntnisstand des Projektmanagements eine der zentralen Aufgaben der Projektplanung. Der PSP ist die Grundlage für die Termin- und Ablaufplanung, die Ressourceneinplanung und die Kostenplanung. Zudem fließen die Erkenntnisse aus dem PSP in das Risikomanagement ein. Weil er als Grundlagenplanung für ein Projekt angesehen werden kann, wird der PSP gerne als „Plan der Pläne“ bezeichnet. ⓘ
Ein Projektstrukturplan (PSP) im Projektmanagement und in der Systemtechnik ist eine ergebnisorientierte Aufteilung eines Projekts in kleinere Komponenten. Ein Projektstrukturplan ist eine wichtige Projektleistung, die die Arbeit des Teams in überschaubare Abschnitte gliedert. Der Project Management Body of Knowledge (PMBOK 5) definiert den Projektstrukturplan als "hierarchische Zerlegung des gesamten Arbeitsumfangs, der vom Projektteam auszuführen ist, um die Projektziele zu erreichen und die erforderlichen Ergebnisse zu erstellen". ⓘ
Ein Projektstrukturplan-Element kann ein Produkt, Daten, eine Dienstleistung oder eine beliebige Kombination dieser Elemente sein. Ein Projektstrukturplan bietet auch den notwendigen Rahmen für eine detaillierte Kostenschätzung und -kontrolle und dient als Leitfaden für die Entwicklung und Kontrolle des Zeitplans. ⓘ
Überblick
Der Projektstrukturplan ist eine hierarchische und inkrementelle Untergliederung des Projekts in Phasen, Leistungen und Arbeitspakete. Es handelt sich um eine Baumstruktur, die eine Unterteilung des Aufwands zeigt, der zur Erreichung eines Ziels erforderlich ist, z. B. ein Programm, ein Projekt und ein Vertrag. In einem Projekt oder Vertrag wird der Projektstrukturplan entwickelt, indem man mit dem Endziel beginnt und es sukzessive in überschaubare Komponenten in Bezug auf Größe, Dauer und Verantwortung unterteilt (z. B. Systeme, Subsysteme, Komponenten, Aufgaben, Teilaufgaben und Arbeitspakete), die alle zur Erreichung des Ziels erforderlichen Schritte umfassen. ⓘ
Der Projektstrukturplan bietet einen gemeinsamen Rahmen für die natürliche Entwicklung der Gesamtplanung und -kontrolle eines Auftrags und ist die Grundlage für die Unterteilung der Arbeit in definierbare Abschnitte, auf deren Grundlage die Leistungsbeschreibung entwickelt und Berichte über Technik, Zeitplan, Kosten und Arbeitsstunden erstellt werden können. ⓘ
Ein Projektstrukturplan ermöglicht die Summierung untergeordneter Kosten für Aufgaben, Materialien usw. zu ihren übergeordneten Aufgaben, Materialien usw. Für jedes Element des Projektstrukturplans wird eine Beschreibung der zu erledigenden Aufgabe erstellt. Diese Technik (manchmal auch als Systemstrukturplan bezeichnet) wird verwendet, um den Gesamtumfang eines Projekts zu definieren und zu organisieren. ⓘ
Der Projektstrukturplan orientiert sich an den primären Produkten des Projekts (oder den geplanten Ergebnissen) und nicht an der Arbeit, die zur Herstellung der Produkte erforderlich ist (geplante Maßnahmen). Da die geplanten Ergebnisse die angestrebten Ziele des Projekts sind, bilden sie eine relativ stabile Gruppe von Kategorien, in denen die Kosten für die geplanten Maßnahmen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind, erfasst werden können. Ein gut gestalteter Projektstrukturplan macht es einfach, jede Projektaktivität einem einzigen Terminalelement des PSP zuzuordnen. Neben seiner Funktion in der Kostenrechnung hilft der PSP auch dabei, Anforderungen von einer Ebene der Systemspezifikation auf eine andere abzubilden, z. B. durch eine Querverweismatrix, die funktionale Anforderungen auf High-Level- oder Low-Level-Designdokumente abbildet. Der Projektstrukturplan kann horizontal in Gliederungsform oder vertikal als Baumstruktur (wie ein Organigramm) dargestellt werden. ⓘ
Die Entwicklung des Projektstrukturplans erfolgt normalerweise zu Beginn eines Projekts und geht der detaillierten Projekt- und Aufgabenplanung voraus. ⓘ
Geschichte
Das Konzept des Projektstrukturplans wurde mit der Program Evaluation and Review Technique (PERT) vom Verteidigungsministerium der Vereinigten Staaten (DoD) entwickelt. PERT wurde 1957 von der U.S. Navy eingeführt, um die Entwicklung des Polaris-Raketenprogramms zu unterstützen. Der Begriff "Projektstrukturplan" wurde zwar nicht verwendet, aber diese erste Implementierung von PERT gliederte die Aufgaben in produktorientierte Kategorien. ⓘ
Im Juni 1962 veröffentlichten das Verteidigungsministerium, die NASA und die Luft- und Raumfahrtindustrie ein Dokument für das PERT/COST-System, in dem der WBS-Ansatz beschrieben wurde. Dieser Leitfaden wurde vom Verteidigungsminister für die Übernahme durch alle Dienststellen gebilligt. 1968 gab das Verteidigungsministerium die "Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items" (MIL-STD-881) heraus, einen militärischen Standard, der die Verwendung von Work Breakdown Structures im gesamten Verteidigungsministerium vorschreibt. ⓘ
Das Dokument wurde mehrfach überarbeitet, zuletzt im Jahr 2018. Die aktuelle Version dieses Dokuments ist in "Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items" (MIL-STD-881E) zu finden. Es enthält WBS-Definitionen für spezifische Verteidigungsmaterialsysteme und behandelt WBS-Elemente, die allen Systemen gemeinsam sind. ⓘ
Die Kategorien für Verteidigungsgüter aus MIL-STD-881E sind:
- Luftfahrzeugsysteme
- Elektronische/Generische Systeme
- Raketen-/Ordnungs- Systeme
- Strategische Raketensysteme
- Seesysteme
- Raumfahrtsysteme
- Bodenfahrzeug-Systeme
- Unbemannte maritime Systeme
- Trägerraketen-Systeme
- Informationssysteme/Verteidigungsgeschäftssysteme ⓘ
Die in MIL-STD-881E, Anhang K genannten gemeinsamen Elemente sind: Integration, Zusammenbau, Test und Checkout; Systemtechnik; Programmmanagement; Systemtest und -evaluierung; Daten; besondere Unterstützungsausrüstung; gemeinsame Unterstützungsausrüstung; Betriebs-/Standortaktivierung; logistische Unterstützung durch Auftragnehmer; industrielle Einrichtungen; erste Ersatzteile und Reparaturteile. Die Norm enthält auch zusätzliche gemeinsame Elemente, die nur für Raumfahrtsysteme, Trägerraketen und strategische Raketensysteme gelten. ⓘ
1987 dokumentierte das Project Management Institute (PMI) die Ausweitung dieser Techniken auf Organisationen außerhalb des Verteidigungssektors. Der Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide bietet einen Überblick über das WBS-Konzept, während der "Practice Standard for Work Breakdown Structures" mit dem DoD-Standard vergleichbar ist, aber für eine allgemeinere Anwendung gedacht ist. ⓘ
Gestaltungsprinzipien
100%-Regel
Ein wichtiger Gestaltungsgrundsatz für Projektstrukturpläne ist die so genannte 100%-Regel. Sie wurde wie folgt definiert:
- Die 100 %-Regel besagt, dass der Projektstrukturplan 100 % der durch den Projektumfang definierten Arbeit umfasst und alle zu erbringenden Leistungen - interne, externe und Zwischenergebnisse - in Bezug auf die abzuschließende Arbeit, einschließlich des Projektmanagements, erfasst. Die 100%-Regel ist einer der wichtigsten Grundsätze für die Entwicklung, Zerlegung und Bewertung des Projektstrukturplans. Die Regel gilt für alle Ebenen innerhalb der Hierarchie: Die Summe der Arbeiten auf der "untergeordneten" Ebene muss 100 % der von der "übergeordneten" Ebene repräsentierten Arbeit entsprechen, und der Projektstrukturplan sollte keine Arbeiten enthalten, die über den eigentlichen Projektumfang hinausgehen, d. h. er kann nicht mehr als 100 % der Arbeiten enthalten... Es ist wichtig zu wissen, dass die 100%-Regel auch für die Vorgangsebene gilt. Die Arbeit, die durch die Aktivitäten in jedem Arbeitspaket repräsentiert wird, muss 100 % der Arbeit ausmachen, die zur Fertigstellung des Arbeitspakets erforderlich ist. ⓘ
Sich gegenseitig ausschließende Elemente
Sich gegenseitig ausschließende Elemente: Zusätzlich zur 100%-Regel darf es keine Überschneidungen bei der Definition des Umfangs zwischen verschiedenen Elementen eines Projektstrukturplans geben. Diese Mehrdeutigkeit könnte zu doppelter Arbeit oder zu Missverständnissen über Verantwortung und Befugnisse führen. Eine solche Überschneidung könnte auch die Projektkostenrechnung durcheinander bringen. Wenn die Namen der PSP-Elemente mehrdeutig sind, kann ein PSP-Wörterbuch helfen, die Unterscheidungen zwischen den PSP-Elementen zu klären. Das Projektstrukturplan-Wörterbuch beschreibt jede Komponente des Projektstrukturplans mit Meilensteinen, Leistungen, Aktivitäten, Umfang und manchmal auch Terminen, Ressourcen, Kosten und Qualität. ⓘ
Ergebnisse planen, nicht Aktionen
Wenn der Projektstrukturplaner versucht, handlungsorientierte Details im Projektstrukturplan zu erfassen, wird er wahrscheinlich entweder zu viele oder zu wenige Aktionen einplanen. Zu viele Aktionen werden 100 % des übergeordneten Umfangs überschreiten, und zu wenige werden 100 % des übergeordneten Umfangs unterschreiten. Die 100%-Regel lässt sich am besten einhalten, wenn die PSP-Elemente in Form von Ergebnissen oder Resultaten und nicht als Aktionen definiert werden. Auf diese Weise wird auch sichergestellt, dass der Projektstrukturplan nicht zu viele Methoden vorschreibt und den Projektteilnehmern mehr Einfallsreichtum und kreatives Denken ermöglicht. Bei Projekten zur Entwicklung neuer Produkte ist die gebräuchlichste Technik zur Gewährleistung eines ergebnisorientierten Projektstrukturplans die Verwendung eines Produktstrukturplans. Bei funktionsgesteuerten Softwareprojekten kann eine ähnliche Technik verwendet werden, nämlich die Verwendung eines Funktionsgliederungsplans. Wenn ein Projekt professionelle Dienstleistungen anbietet, besteht eine gängige Technik darin, alle geplanten Leistungen zu erfassen, um einen leistungsorientierten Projektstrukturplan zu erstellen. Projektstrukturpläne, die die Arbeit nach Projektphasen unterteilen (z. B. Vorentwurfsphase, kritische Entwurfsphase), müssen sicherstellen, dass die Phasen klar durch ein Ergebnis getrennt sind, das auch bei der Definition von Eingangs- und Ausgangskriterien verwendet wird (z. B. eine genehmigte Vorentwurfs- oder kritische Entwurfsprüfung). ⓘ
Detaillierungsgrad
Man muss entscheiden, wann man aufhört, die Arbeit in kleinere Elemente zu unterteilen. Für die meisten Projekte ist eine Hierarchie von zwei bis vier Ebenen ausreichend. Dies hilft bei der Bestimmung der Dauer der Aktivitäten, die für die Erstellung eines durch den Projektstrukturplan definierten Ergebnisses erforderlich sind. Es gibt mehrere Heuristiken oder "Faustregeln" zur Bestimmung der angemessenen Dauer einer Aktivität oder einer Gruppe von Aktivitäten, die für die Erstellung eines bestimmten, im PSP definierten Ergebnisses erforderlich sind. ⓘ
- Die erste ist die "80-Stunden-Regel", die besagt, dass keine einzelne Aktivität oder Gruppe von Aktivitäten auf der niedrigsten Detailebene des Projektstrukturplans mehr als 80 Stunden Aufwand erfordern sollte, um ein einzelnes Ergebnis zu erzielen.
- Die zweite Faustregel besagt, dass kein Vorgang oder keine Gruppe von Vorgängen auf der untersten Gliederungsebene des Projektstrukturplans länger als ein einziger Berichtszeitraum sein sollte. Wenn das Projektteam also monatlich über den Fortschritt berichtet, sollte kein einzelner Vorgang oder eine Reihe von Vorgängen länger als einen Monat dauern.
- Die letzte Heuristik ist die Regel "wenn es Sinn macht". Nach dieser Faustregel kann man mit "gesundem Menschenverstand" die Dauer eines einzelnen Vorgangs oder einer Gruppe von Vorgängen ermitteln, die für die Erstellung eines im Projektstrukturplan definierten Ergebnisses erforderlich sind. ⓘ
Ein Arbeitspaket auf Vorgangsebene ist eine Aufgabe, die:
- realistisch und sicher geschätzt werden kann;
- praktisch keinen Sinn macht, weiter aufzugliedern;
- in Übereinstimmung mit einer der oben definierten Heuristiken abgeschlossen werden kann;
- ein Ergebnis liefert, das messbar ist, und
- ein einzigartiges Arbeitspaket bildet, das ausgelagert oder in Auftrag gegeben werden kann. ⓘ
Kodierungsschema
Es ist üblich, die Elemente des Projektstrukturplans fortlaufend zu nummerieren, um die hierarchische Struktur zu verdeutlichen. Der Zweck dieser Nummerierung besteht darin, einen einheitlichen Ansatz für die Identifizierung und Verwaltung des Projektstrukturplans in ähnlichen Systemen zu schaffen, unabhängig von Anbieter oder Dienstleistung. So ist z.B. 1.1.2 Antrieb (im Beispiel unten) ein PSP-Element der Stufe 3, da die drei Zahlen durch zwei Dezimalpunkte getrennt sind. Ein Kodierungsschema hilft auch, PSP-Elemente in jedem schriftlichen Kontext zu erkennen und ermöglicht die Zuordnung zum PSP-Wörterbuch. ⓘ
Ein praktisches Beispiel für das PSP-Kodierungsschema ist ⓘ
1.0 Luftfahrzeugsystem
- 1.1 Luftfahrzeug
- 1.1.1 Luftfahrzeugzelle
- 1.1.1.1 Integration, Montage, Test und Abnahme der Flugzeugzelle
- 1.1.1.2 Rumpf
- 1.1.1.3 Tragfläche
- 1.1.1.4 Leitwerk
- 1.1.1.5 Gondel
- 1.1.1.6 Andere Zellelemente 1..n (angeben)
- 1.1.2 Antrieb
- 1.1.3 Fahrzeug-Subsysteme
- 1.1.4 Avionik
- 1.1.1 Luftfahrzeugzelle
- 1.2 Systemtechnik
- 1.3 Programmverwaltung
- 1.4 Systemtest und -bewertung
- 1.5 Ausbildung
- 1.6 Daten
- 1.7 Spezifische Unterstützungsausrüstung
- 1.8 Gemeinsame Unterstützungsausrüstung
- 1.9 Betrieb/Standortaktivierung
- 1.10 Industrielle Einrichtungen
- 1.11 Erstausstattung und Reparaturteile ⓘ
Terminalelement
Das unterste Element in einer Baumstruktur, ein Terminalelement, ist ein Element, das nicht weiter untergliedert wird. In einem Projektstrukturplan sind solche Elemente (Aktivitäten oder Leistungen), die auch als Arbeitspakete bezeichnet werden, die Elemente, die in Bezug auf den Ressourcenbedarf, das Budget und die Dauer geschätzt werden, durch Abhängigkeiten verbunden sind und einen Zeitplan haben. An der Schnittstelle zwischen PSP-Element und Organisationseinheit werden Kontrollkonten und Arbeitspakete eingerichtet, und die Leistung wird geplant, gemessen, aufgezeichnet und kontrolliert. Ein PSP kann bis zu jeder beliebigen Ebene ausgedrückt werden. Drei Ebenen sind das empfohlene Minimum, mit zusätzlichen Ebenen für und nur für Elemente mit hohen Kosten oder hohem Risiko, und zwei Detaillierungsebenen in Fällen wie Systemtechnik oder Programmmanagement, wobei die Norm Beispiele für PSP mit unterschiedlicher Tiefe zeigt, wie Softwareentwicklung mit Punkten, die bis zu 5 Ebenen gehen, oder Feuerleitsystem mit 7 Ebenen. ⓘ
Konsistent mit Normen
Die übergeordnete PSP-Struktur sollte mit den Normen oder Vorlagen übereinstimmen, die innerhalb der Organisation oder des Bereichs gelten. Beispielsweise muss der Schiffbau für die US-Marine berücksichtigen, dass die nautischen Begriffe und ihre Hierarchiestruktur in der MIL-STD in die Schiffsarchitektur eingebettet sind und dass die entsprechenden Büros und Verfahren der Marine so aufgebaut sind, dass sie mit der Struktur der Schiffsarchitektur übereinstimmen, so dass eine signifikante Änderung der Nummerierung oder Benennung der PSP-Elemente in der Hierarchie inakzeptabel wäre. ⓘ
Beispiel
Die nebenstehende Abbildung zeigt eine PSP-Konstruktionstechnik, die die 100%-Regel und die Technik der "progressiven Ausarbeitung" demonstriert. Auf PSP-Ebene 1 werden 100 Arbeitseinheiten als Gesamtumfang eines Projekts für die Entwicklung und den Bau eines individuellen Fahrrads angegeben. Auf PSP-Ebene 2 werden die 100 Einheiten in sieben Elemente unterteilt. Die Anzahl der Einheiten, die jedem Arbeitselement zugewiesen werden, kann auf dem Aufwand oder den Kosten basieren; es handelt sich nicht um eine Schätzung der Aufgabendauer. ⓘ
Die drei größten Elemente der PSP-Ebene 2 werden auf Ebene 3 weiter untergliedert. Die beiden größten Elemente auf Ebene 3 machen jeweils nur 17 % des Gesamtumfangs des Projekts aus. Diese größeren Elemente könnten mit der oben beschriebenen Technik der schrittweisen Ausarbeitung weiter unterteilt werden. ⓘ
Der PSP-Entwurf kann durch Software (z. B. eine Tabellenkalkulation) unterstützt werden, die eine automatische Hochrechnung der Punktwerte ermöglicht. Aufwands- oder Kostenschätzungen können durch Diskussionen zwischen den Mitgliedern des Projektteams entwickelt werden. Diese gemeinschaftliche Technik ermöglicht einen besseren Einblick in die Definitionen des Umfangs, die zugrunde liegenden Annahmen und einen Konsens über die für die Projektverwaltung erforderliche Granularität. ⓘ
Neubau einer Garage ⓘ
Im folgenden Beispiel ist die oberste Ebene zeitorientiert, da der Ablauf im Fokus steht. Die zweite Ebene ist funktionsorientiert, da in diesem Fall die Subunternehmen als funktionale Einheiten betrachtet werden. Für die Darstellung wird eine vertikale Baumstruktur verwendet. ⓘ
Gliederungsprinzipien
Das wichtigste Designziel für einen Projektstrukturplan ist die vollständige und einmalige Erfassung aller relevanten Tätigkeiten eines Projektes. Um dieses Ziel zu erreichen, wird ausgehend von der obersten Ebene, dem Projekt selbst, bei der Erstellung der jeweils nächsttieferen Ebene ein für jede Ebene einheitliches Gliederungsprinzip — Orientierung — angewendet. Die nach den DIN-Normen 69900 ff. zulässigen Orientierungen sind:
- Funktionsorientierte Gliederung
- Die funktionsorientierte Gliederung fragt nach Funktionsbereichen der projektausführenden Organisation. Im Vordergrund steht die Art der auszuführenden Tätigkeit.
- Objektorientierte Gliederung
- Bei der objektorientierten Gliederung steht das Produkt selbst im Vordergrund. Der Projektgegenstand wird in seine einzelnen Komponenten, Baugruppen oder Einzelteile zerlegt.
- Zeitorientierte Gliederung
- Für eine zeitorientierte Gliederung betrachtet man den Ablauf oder die Phasen des Projektes. Diese bilden dann die Teilaufgaben oder Arbeitspakete der jeweiligen Ebene. ⓘ
Mischformen der Orientierungsmethode sind insofern möglich, als verschiedene Ebenen nach unterschiedlichen Orientierungen erstellt werden können. Um das Designziel erreichen zu können, wird für die Praxis allerdings empfohlen, für eine Ebene auch nur eine Orientierungsmethode anzuwenden. ⓘ
Erstellung
Für die Erstellung von Projektstrukturplänen sind drei Methoden etabliert:
- Top-Down-Ansatz
- Der deduktive Weg führt vom Ganzen ins Detail, der PSP wird durch Zerlegung vom Projekt bis zu den Arbeitspaketen gebildet.
- Benennung des Projekts
- Auswahl der geeigneten Orientierungsmethode für die zweite Ebene
- Zerlegung des Gesamtprojekts in Teilprojekte oder Teilaufgaben
- Auflistung der Aufgaben bzw. Strukturelemente der zweiten Ebene
- Auswahl der jeweils geeigneten Orientierungsmethode für jedes Element der zweiten Ebene
- Weitere Zerlegung, bis Arbeitspakete vorliegen
Dieses Verfahren wird häufig gewählt, wenn bereits Erfahrungen mit ähnlichen Projekten vorliegen oder die Inhalte des zu planenden Projektes weitgehend bekannt sind. ⓘ
- Bottom-Up-Ansatz
- Der induktive Weg führt vom Detail zum Ganzen, der PSP wird durch Zusammensetzen von der Tätigkeit bis zum Projekt gebildet.
- Sammlung von im Projekt auszuführenden Aufgaben
- Analyse der Beziehungen mit der Frage, was ist Teil wovon
- Aufbau und Zusammensetzung zu einer Baumstruktur
- Kontrolle auf Vollständigkeit und Einmaligkeit aller Aufgaben
Geeignet ist dieses Verfahren für Projekte mit einem hohen Innovationsgrad. ⓘ
- Yo-Yo-Verfahren
- Im Gegenstromverfahren werden deduktive und induktive Schritte abwechselnd ausgeführt, um die Stärken beider Verfahren zu nutzen. Um diese Methode sinnvoll zu nutzen, sollte sie allerdings nicht für einen zu kleinteiligen Ausschnitt des Projektes verwendet werden. ⓘ
Damit sichergestellt wird, dass keine Aufgaben vergessen worden sind und keine Aufgaben mehrfach vorkommen, sollen folgende Regeln eingehalten werden:
- Einmaligkeit: Die Strukturelemente einer Ebene müssen sich inhaltlich vollständig voneinander unterscheiden.
- Vollständigkeit: Die inhaltliche Summe der Elemente, die zu einem übergeordneten Element gehören, muss mit dem Inhalt des übergeordneten Elements übereinstimmen. ⓘ
Das Erreichen des Designziels der Vollständigkeit und Einmaligkeit wird gefördert, wenn bei der Bildung der Arbeitspakete auf einen etwa gleichen Detaillierungsgrad geachtet wird. ⓘ
Darstellung
Für die Darstellung von Projektstrukturplänen hat sich in der Praxis die Baumstruktur bewährt und durchgesetzt. Diese kann horizontal (Outline) oder vertikal erstellt werden. Es ist auch eine Textstruktur möglich, die den Projektstrukturplan mit Hilfe von Gliederungsebenen und Einrückungen darstellt. Das ist u. a. bei IT-Tools wie Microsoft Project der Fall. Wichtigstes Darstellungsziel ist Übersichtlichkeit. Projektstrukturpläne sollen so erstellt und dargestellt werden, dass eine fachkundige Person den Betrachtungsgegenstand ohne Mühe nachvollziehen kann. ⓘ
Vorteile und Grenzen
Die Vorteile, die ein Projektstrukturplan bietet sind immens. Als «Harte Faktoren» fallen ins Gewicht, dass mit dem PSP das Projekt vollständig erfasst ist, Klarheit über zu leistende Arbeiten herrscht, eine Annäherung an die Kostensituation vollzogen ist, benötigte Ressourcen bekannt sind usw. Aber auch «Weiche Faktoren» spielen eine wichtige Rolle. So bringt die Durchdringung des Projekts für die an der Planung Beteiligten (Projektleiter, Projektplaner, Kernteam) Klärung von Fragen und Missverständnissen, Einigung über Projektziele und die Verinnerlichung des Projektes. ⓘ
Von Nachteilen eines Projektstrukturplanes kann man nicht sprechen, wohl aber von Grenzen. So ist besonders bei Funktions- und Objektorientierung bemerkbar, dass der Ablaufgedanke für das Projektgeschehen nahezu unberücksichtigt bleibt. Dies ist aber auch gar nicht die Absicht für einen PSP, solche Fragen werden erst in späteren Planungsschritten geklärt. ⓘ
Weitere Verwendung
Die Ergebnisse der Projektstrukturplanung werden in folgenden Planungsschritten weiterverwendet:
- Termin- und Ablaufplanung: In der Regel bilden die Arbeitspakete des PSP die Grundlage für Vorgänge, die in der Netzplantechnik, in Gantt-Diagrammen, in Vorgangslisten oder in ähnlichen Werkzeugen verwendet werden.
- Ressourceneinplanung: Aufgrund der Arbeitspakete kann bestimmt werden welche Ressourcen wann benötigt werden (in Kombination mit der Termin- und Ablaufplanung).
- Kostenplanung: In Kombination mit der Ressourcenplanung können Kosten und Zeitpunkt des Kostenanfalls geplant werden.
- Risikoplanung: Aus den Arbeitspaketen können Erkenntnisse auf technische, personelle und operative Risiken gewonnen werden, die in das Risikoregister aufgenommen werden müssen. ⓘ
Standardprojektstrukturpläne
Da im Grundsatz Projekte Einmal- oder Erstvorhaben sind, kann man auch für Projektstrukturpläne unterstellen, dass jeder PSP ein Unikat ist. Unter Berücksichtigung bestimmter Branchen oder bestimmter Projektarten stellt man aber fest, dass sich Inhalte von Plänen wiederholen. Insbesondere in Unternehmen, die Aufträge in Projektform abwickeln (Softwarebranche, Baubranche, Anlagenbau etc.), ist dies festzustellen. Standardstrukturpläne auf der Grundlage eines verbindlichen Projektkontenrahmens bieten die Möglichkeit, erhebliche planerische Arbeit einzusparen, da ein solcher Plan nur noch an die bestehende Aufgabe angepasst werden muss. Wird ein Standard-PSP als Maximallösung ausgelegt, kann er gleichzeitig als Checkliste verwendet werden. So wird sichergestellt, dass keine wesentlichen Aufgaben vergessen werden. ⓘ