Taylorismus
Das wissenschaftliche Management ist eine Managementtheorie, die die Arbeitsabläufe analysiert und zusammenfasst. Ihr Hauptziel ist die Verbesserung der wirtschaftlichen Effizienz, insbesondere der Arbeitsproduktivität. Es war einer der frühesten Versuche, die Wissenschaft auf die Technik der Prozesse im Management anzuwenden. Das wissenschaftliche Management wird manchmal auch als Taylorismus bezeichnet, nach seinem Pionier Frederick Winslow Taylor. ⓘ
Taylor begann mit der Entwicklung dieser Theorie in den Vereinigten Staaten in den 1880er und 1890er Jahren in der verarbeitenden Industrie, insbesondere in der Stahlindustrie. Der Höhepunkt seines Einflusses lag in den 1910er Jahren; Taylor starb 1915, und in den 1920er Jahren war das wissenschaftliche Management zwar immer noch einflussreich, aber in Konkurrenz und Synkretismus mit entgegengesetzten oder ergänzenden Ideen getreten. ⓘ
Obwohl das wissenschaftliche Management als eigenständige Theorie oder Denkschule in den 1930er Jahren überholt war, sind die meisten seiner Themen auch heute noch wichtige Bestandteile des Industrial Engineering und des Managements. Dazu gehören: Analyse, Synthese, Logik, Rationalität, Empirie, Arbeitsethik, Effizienz durch Eliminierung verschwenderischer Tätigkeiten (wie bei muda, muri und mura), Standardisierung bewährter Praktiken, Verachtung für Traditionen, die nur um ihrer selbst willen bewahrt werden oder um den sozialen Status bestimmter Arbeitnehmer mit bestimmten Fähigkeiten zu schützen, die Umwandlung der handwerklichen Produktion in eine Massenproduktion und der Wissenstransfer zwischen den Arbeitnehmern und von den Arbeitnehmern zu Werkzeugen, Verfahren und Dokumentation. ⓘ
Name
Taylors eigene Bezeichnungen für seinen Ansatz waren zunächst "Betriebsmanagement" und "Prozessmanagement". Der Begriff "wissenschaftliches Management" erlangte jedoch 1910 nationale Aufmerksamkeit, als der kämpferische Rechtsanwalt Louis Brandeis (damals noch nicht Richter am Obersten Gerichtshof) den Begriff populär machte. Brandeis hatte mit Hilfe von Praktikern wie Henry L. Gantt und Frank B. Gilbreth einen einheitlichen Begriff für diesen Ansatz gesucht. Brandeis verwendete dann den Konsensbegriff "SCIENTIFIC management", als er vor der Interstate Commerce Commission (ICC) argumentierte, dass eine vorgeschlagene Erhöhung der Eisenbahntarife trotz gestiegener Arbeitskosten unnötig sei; er behauptete, dass wissenschaftliches Management die Ineffizienz der Eisenbahn überwinden würde (die ICC entschied gegen die Tariferhöhung, wies aber auch das Konzept, dass die Eisenbahnen zwangsläufig ineffizient seien, als nicht ausreichend begründet zurück). Taylor erkannte den landesweit bekannten Begriff "wissenschaftliches Management" als weitere gute Bezeichnung für das Konzept und übernahm ihn in den Titel seiner einflussreichen Monografie von 1911. ⓘ
Geschichte
Die Midvale Steel Company, "eine der größten Panzerplattenfabriken Amerikas", war die Geburtsstätte des wissenschaftlichen Managements. Im Jahr 1877, im Alter von 22 Jahren, begann Frederick W. Taylor als Angestellter in Midvale, stieg aber 1880 zum Vorarbeiter auf. Als Vorarbeiter war Taylor "ständig davon beeindruckt, dass seine [Teammitglieder] nicht mehr als etwa ein Drittel dessen produzierten, was er für eine gute Tagesarbeit hielt". Taylor beschloss, mit wissenschaftlichen Methoden herauszufinden, wie lange die Menschen für eine bestimmte Arbeit brauchen sollten, und im Herbst 1882 begann er, die ersten Elemente des wissenschaftlichen Managements in die Praxis umzusetzen. ⓘ
Horace Bookwalter Drury hat in seinem 1918 erschienenen Werk Scientific management: A History and Criticism, sieben weitere führende Persönlichkeiten der Bewegung auf, von denen die meisten von Taylors Bemühungen lernten und das wissenschaftliche Management ausbauten:
- Henry L. Gantt (1861-1919)
- Carl G. Barth (1860-1939)
- Horace K. Hathaway (1878-1944)
- Morris L. Cooke (1872-1960)
- Sanford E. Thompson (1867-1949)
- Frank B. Gilbreth (1868-1924). Gilbreths unabhängige Arbeit an der "Bewegungsstudie" ist bereits 1885 dokumentiert; nachdem er 1906 Taylor kennengelernt und in das wissenschaftliche Management eingeführt worden war, widmete er seine Bemühungen der Einführung des wissenschaftlichen Managements in Fabriken. Gilbreth und seine Frau Dr. Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) führten Mikrobewegungsstudien mit Stop-Motion-Kameras durch und entwickelten den Beruf des Arbeits- und Organisationspsychologen.
- Harrington Emerson (1853-1931) begann 1895 damit, die Produkte und Kosten von Industriebetrieben im Vergleich zu dem zu ermitteln, was sie sein sollten. Emerson lernte Taylor erst im Dezember 1900 kennen, und die beiden arbeiteten nie zusammen. ⓘ
Als Emerson Ende 1910 vor der Interstate Commerce Commission aussagte, erregte die Bewegung landesweit Aufmerksamkeit und rief ernsthaften Widerstand hervor. Emerson behauptete, die Eisenbahnen könnten täglich 1.000.000 Dollar einsparen, wenn sie mehr auf einen effizienten Betrieb achteten. Im Januar 1911 begann eine führende Eisenbahnzeitschrift mit einer Reihe von Artikeln, in denen sie eine ineffiziente Betriebsführung bestritt. ⓘ
Als Anfang 1911 Schritte zur Einführung eines wissenschaftlichen Managements im staatlichen Rock Island Arsenal unternommen wurden, sprach sich Samuel Gompers, Gründer und Präsident der American Federation of Labor (eines Zusammenschlusses von Handwerksgewerkschaften), dagegen aus. Als im Sommer 1911 ein weiterer Versuch unternommen wurde, das Bonussystem in der staatlichen Gießerei Watertown Arsenal einzuführen, legte die gesamte Belegschaft für einige Tage die Arbeit nieder. Es folgten Untersuchungen des Kongresses, die zu einem Verbot der Verwendung von Zeitstudien und Lohnprämien im Staatsdienst führten. ⓘ
Nach Taylors Tod im Jahr 1915 im Alter von 59 Jahren stand die Bewegung ohne ihren ursprünglichen Anführer da. In der heutigen Managementliteratur bezieht sich der Begriff "wissenschaftliches Management" zumeist auf die Arbeit von Taylor und seinen Schülern ("klassisch", d. h. "nicht mehr aktuell, aber immer noch als bahnbrechend angesehen") im Gegensatz zu neueren, verbesserten Iterationen von Methoden zur Effizienzsteigerung. Heute ist die aufgabenorientierte Optimierung von Arbeitsaufgaben in der Industrie nahezu allgegenwärtig. ⓘ
Streben nach wirtschaftlicher Effizienz
Das wissenschaftliche Management, das im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert seine Blütezeit erlebte, baute auf früheren Bestrebungen nach wirtschaftlicher Effizienz auf. Obwohl es in der Volksweisheit der Sparsamkeit seinen Ursprung hat, bevorzugte es empirische Methoden, um effiziente Verfahren zu ermitteln, anstatt etablierte Traditionen fortzuführen. Auf diese Weise entstand eine Fülle von Nachfolgern in der angewandten Wissenschaft, darunter die Zeit- und Bewegungsstudien, die Effizienzbewegung (die ein breiteres kulturelles Echo des Einflusses des wissenschaftlichen Managements auf Unternehmensleiter im Besonderen war), der Fordismus, das Betriebsmanagement, die Betriebsforschung, das Wirtschaftsingenieurwesen, die Managementwissenschaft, die Fertigungstechnik, die Logistik, das Geschäftsprozessmanagement, das Business Process Reengineering, die schlanke Produktion und Six Sigma. Es gibt ein fließendes Kontinuum zwischen dem wissenschaftlichen Management und den späteren Bereichen, und die verschiedenen Ansätze weisen oft ein hohes Maß an Kompatibilität auf. ⓘ
Taylor lehnte die zu seiner Zeit und auch heute noch verbreitete Vorstellung ab, dass das Handwerk, einschließlich der Fertigung, analyseresistent sei und nur durch handwerkliche Produktionsmethoden ausgeführt werden könne. Im Rahmen seiner empirischen Studien untersuchte Taylor verschiedene Arten von Handarbeit. So wurde zum Beispiel der größte Teil des Umschlags von Schüttgütern zu dieser Zeit manuell ausgeführt; Materialtransportgeräte, wie wir sie heute kennen, waren meist noch nicht entwickelt. Er untersuchte das Schaufeln beim Entladen von Eisenbahnwaggons voller Erz, das Heben und Tragen beim Transport von Eisenschweinen in Stahlwerken, die manuelle Inspektion von Lagerkugeln und anderes mehr. Er entdeckte viele Konzepte, die zu dieser Zeit noch nicht allgemein anerkannt waren. Durch die Beobachtung von Arbeitern kam er beispielsweise zu dem Schluss, dass bei der Arbeit Ruhepausen eingelegt werden sollten, damit der Arbeiter Zeit hat, sich von körperlicher (wie beim Schaufeln oder Heben) oder geistiger (wie bei der Prüfung von Kugeln) Ermüdung zu erholen. Die Arbeitnehmer durften während der Arbeit mehr Pausen einlegen, und die Produktivität stieg infolgedessen. ⓘ
Spätere Formen des wissenschaftlichen Managements wurden von Taylors Schülern, wie Henry Gantt, anderen Ingenieuren und Managern, wie Benjamin S. Graham, und anderen Theoretikern, wie Max Weber, formuliert. Taylors Arbeit steht auch im Gegensatz zu anderen Bestrebungen, darunter die von Henri Fayol und die von Frank Gilbreth, Sr. und Lillian Moller Gilbreth (deren Ansichten ursprünglich viel mit denen Taylors übereinstimmten, sich aber später als Reaktion auf die unzureichende Behandlung menschlicher Beziehungen durch den Taylorismus abwandten). ⓘ
Soldatentum
Das wissenschaftliche Management erfordert ein hohes Maß an Kontrolle der Arbeitsabläufe der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung und bringt ein höheres Verhältnis von leitenden Angestellten zu Arbeitern mit sich als frühere Managementmethoden. Ein derart detailorientiertes Management kann zu Reibungen zwischen Arbeitnehmern und Managern führen. ⓘ
Taylor stellte fest, dass einige Arbeitnehmer begabter waren als andere, und dass selbst intelligente Arbeitnehmer oft unmotiviert waren. Er stellte fest, dass die meisten Arbeitnehmer, die gezwungen sind, sich wiederholende Aufgaben auszuführen, dazu neigen, so langsam wie möglich zu arbeiten, ohne dafür bestraft zu werden. Dieses langsame Arbeitstempo wurde in vielen Branchen und vielen Ländern beobachtet und mit verschiedenen Begriffen bezeichnet. Taylor verwendete den Begriff "Soldatentum", ein Begriff, der die Art und Weise widerspiegelt, in der Wehrpflichtige Befehle befolgen, und stellte fest, dass Arbeitnehmer bei gleicher Bezahlung dazu neigen, die Arbeit zu erledigen, die der Langsamste unter ihnen erledigt. Taylor beschreibt das Soldatentum als "das größte Übel, mit dem die arbeitenden Menschen ... jetzt behaftet sind". ⓘ
Darin spiegelt sich der Gedanke wider, dass die Arbeitnehmer ein ureigenes Interesse an ihrem eigenen Wohlergehen haben und keinen Nutzen daraus ziehen, über das festgelegte Arbeitstempo hinaus zu arbeiten, wenn dies nicht zu einer Erhöhung ihrer Vergütung führt. Er schlug daher vor, dass die Arbeitspraxis, die sich in den meisten Arbeitsumgebungen entwickelt hat, absichtlich oder unabsichtlich so gestaltet wurde, dass sie in ihrer Ausführung sehr ineffizient ist. Er vertrat die Ansicht, dass Zeit- und Bewegungsstudien in Verbindung mit rationaler Analyse und Synthese eine beste Methode für die Ausführung einer bestimmten Aufgabe aufdecken könnten und dass die vorherrschenden Methoden nur selten mit diesen besten Methoden gleichzusetzen seien. Entscheidend ist, dass Taylor selbst erkannte, dass die Produktivität eines jeden Mitarbeiters steigen würde, wenn seine Vergütung an seine Leistung gekoppelt wäre. Daher enthielten seine Vergütungspläne in der Regel Stücklohnsätze. Im Gegensatz dazu ignorierten einige spätere Befürworter der Zeit- und Bewegungsstudien diesen Aspekt und versuchten, große Produktivitätsgewinne zu erzielen, während sie nur geringe oder gar keine Vergütungsgewinne an die Arbeitnehmer weitergaben, was zu Unmut über das System führte. ⓘ
Produktivität, Automatisierung und Arbeitslosigkeit
Der Taylorismus führte zu Produktivitätssteigerungen, d. h. es wurden weniger Arbeitskräfte oder Arbeitsstunden benötigt, um die gleiche Menge an Waren zu produzieren. Kurzfristig können Produktivitätssteigerungen, wie sie durch Taylors Effizienztechniken erreicht wurden, erhebliche Störungen verursachen. In den Arbeitsbeziehungen wird oft darüber gestritten, ob die finanziellen Vorteile den Eigentümern in Form von höheren Gewinnen oder den Arbeitnehmern in Form von höheren Löhnen zugute kommen. Infolge der Zerlegung und Dokumentation von Produktionsprozessen könnten Unternehmen, die Taylors Methoden anwenden, in der Lage sein, weniger qualifizierte Arbeitskräfte einzustellen, wodurch sich der Pool an Arbeitskräften vergrößert und somit die Löhne und die Arbeitsplatzsicherheit sinken. ⓘ
Langfristig betrachten die meisten Wirtschaftswissenschaftler Produktivitätssteigerungen als einen Vorteil für die Wirtschaft insgesamt und als notwendig, um den Lebensstandard der Verbraucher im Allgemeinen zu verbessern. Zu Taylors Zeit hatten die Produktivitätssteigerungen in der Landwirtschaft einen großen Teil der Arbeitskräfte für das verarbeitende Gewerbe freigesetzt, so dass diese Arbeitskräfte wiederum neue Konsumgüter kaufen konnten, anstatt als Subsistenzlandwirte zu arbeiten. In späteren Jahren würde die gesteigerte Effizienz der verarbeitenden Industrie große Teile der Arbeitskräfte für den Dienstleistungssektor freisetzen. Wenn das Geld, das von produktiveren Unternehmen erwirtschaftet wird, in Form von Gewinnen oder Löhnen eingenommen wird, wird es für neue Waren und Dienstleistungen ausgegeben; wenn der Wettbewerb auf dem freien Markt die Preise in die Nähe der Produktionskosten drückt, nehmen die Verbraucher die Vorteile wahr und haben mehr Geld, das sie für neue Waren und Dienstleistungen ausgeben können. In beiden Fällen entstehen neue Unternehmen und Branchen, die von der gestiegenen Nachfrage profitieren und aufgrund der frei gewordenen Arbeitskräfte in der Lage sind, neue Mitarbeiter einzustellen. Die langfristigen Vorteile sind jedoch keine Garantie dafür, dass einzelne verdrängte Arbeitnehmer in der Lage sein werden, neue Arbeitsplätze zu finden, die genauso gut oder besser bezahlt werden als ihre alten Arbeitsplätze, da dies möglicherweise den Zugang zu Bildung oder Berufsausbildung oder einen Umzug in einen anderen Teil des Landes, in dem neue Industrien wachsen, erfordert. Die Unfähigkeit, einen neuen Arbeitsplatz zu finden, wird als strukturelle Arbeitslosigkeit bezeichnet, und Ökonomen diskutieren darüber, inwieweit dies langfristig der Fall ist, wenn überhaupt, sowie über die Auswirkungen auf die Einkommensungleichheit für diejenigen, die einen Arbeitsplatz finden. ⓘ
Obwohl von den frühen Befürwortern des wissenschaftlichen Managements nicht vorhergesehen, erleichtert die detaillierte Zerlegung und Dokumentation einer optimalen Produktionsmethode auch die Automatisierung des Prozesses, insbesondere bei physikalischen Prozessen, die später industrielle Kontrollsysteme und numerische Steuerung nutzen sollten. Die weit verbreitete wirtschaftliche Globalisierung schafft auch die Möglichkeit, Arbeit in Niedriglohngebiete auszulagern, wobei der Wissenstransfer erleichtert wird, wenn eine optimale Methode bereits klar dokumentiert ist. Vor allem bei hohen Löhnen oder Lohnunterschieden können Automatisierung und Offshoring zu erheblichen Produktivitätssteigerungen führen, und es stellt sich die Frage, wer davon profitiert und ob die technologische Arbeitslosigkeit andauert oder nicht. Da sich die Automatisierung oft am besten für sich wiederholende und langweilige Aufgaben eignet und auch für schmutzige, gefährliche und erniedrigende Aufgaben eingesetzt werden kann, glauben die Befürworter, dass sie langfristig menschliche Arbeitskräfte für kreativere, sicherere und angenehmere Arbeit freisetzen wird. ⓘ
Taylorismus und Gewerkschaften
Die frühe Geschichte der Arbeitsbeziehungen zum wissenschaftlichen Management in den USA wurde von Horace Bookwalter Drury beschrieben:
...für eine lange Zeit gab es also wenig oder keinen direkten [Konflikt] zwischen wissenschaftlichem Management und organisierter Arbeit... [Einer der bekanntesten Experten berichtete uns einmal mit Genugtuung, wie sich in einer bestimmten Fabrik, in der es eine Reihe von Gewerkschaftern gegeben hatte, die Arbeiterorganisation nach der Einführung des wissenschaftlichen Managements allmählich auflöste. ⓘ
...Von 1882 (als das System eingeführt wurde) bis 1911, einem Zeitraum von etwa dreißig Jahren, gab es keinen einzigen Streik unter diesem System, und dies, obwohl es hauptsächlich in der Stahlindustrie angewandt wurde, die sehr vielen Störungen ausgesetzt war. Beim Generalstreik in Philadelphia zum Beispiel streikte nur ein einziger Arbeiter im [von Taylor geleiteten] Tabor-Werk, während in den Baldwin-Lokomotiv-Werken auf der anderen Straßenseite zweitausend streikten. ⓘ
...Man kann sagen, dass der ernsthafte Widerstand 1911 begann, unmittelbar nachdem bestimmte Aussagen vor der Interstate Commerce Commission [von Harrington Emerson] dem Land die starke Bewegung in Richtung wissenschaftliches Management vor Augen geführt hatten. Die nationalen Gewerkschaftsführer, die hellwach waren, was in der Zukunft passieren könnte, beschlossen, dass die neue Bewegung eine Bedrohung für ihre Organisation darstellte, und starteten sofort einen Angriff... der sich auf die Einführung des wissenschaftlichen Managements im Regierungsarsenal in Watertown konzentrierte.
Im Jahr 1911 brach in der organisierten Arbeiterschaft heftiger Widerstand gegen das wissenschaftliche Management aus, unter anderem von Samuel Gompers, dem Gründer und Präsidenten der American Federation of Labor (AFL). ⓘ
Sobald die "Time-and-Motion"-Mitarbeiter ihre Studien zu einer bestimmten Aufgabe abgeschlossen hatten, hatten die Arbeiter kaum noch Gelegenheit, weiterzudenken, zu experimentieren oder Vorschläge zu machen. Dem Taylorismus wurde vorgeworfen, den Arbeiter in einen "Automaten" oder eine "Maschine" zu verwandeln und die Arbeit eintönig und unbefriedigend zu machen, indem er eine kleine und streng festgelegte Arbeit verrichtet, anstatt komplexe Fähigkeiten einzusetzen und den gesamten Produktionsprozess von einer Person durchführen zu lassen. "Der weitere 'Fortschritt' der industriellen Entwicklung ... verstärkte die anomische oder erzwungene Arbeitsteilung", also das Gegenteil von dem, was Taylor als Effekt erwartet hatte. Einige Arbeitnehmer beschwerten sich auch darüber, dass sie in einem schnelleren Tempo arbeiten und Waren von geringerer Qualität herstellen mussten. ⓘ
GEWERKSCHAFTLICHE EINWENDUNGEN GEGEN WISSENSCHAFTLICHES MANAGEMENT: ...Es verstärkt die moderne Tendenz zur Spezialisierung der Arbeit und der Aufgaben... verdrängt qualifizierte Arbeiter und... schwächt die Verhandlungsstärke der Arbeiter durch die Spezialisierung der Aufgaben und die Zerstörung handwerklicher Fähigkeiten. ...führt zur Überproduktion und zur Zunahme der Arbeitslosigkeit... betrachtet den Arbeiter als bloßes Produktionsinstrument und reduziert ihn auf eine halbautomatische Anhänglichkeit an die Maschine oder das Werkzeug... neigt dazu, die Gesundheit des Arbeiters zu untergraben, verkürzt die Zeit seiner industriellen Tätigkeit und seine Erwerbsfähigkeit und führt zu vorzeitigem Alter. - Wissenschaftliches Management und Arbeit, Robert F. Hoxie, Bericht von 1915 an die Commission on Industrial Relations
Aufgrund der teilweisen Anwendung des "wissenschaftlichen Managements" in den staatlichen Arsenalen und eines Streiks der gewerkschaftlich organisierten Gießer gegen einige seiner Merkmale, die in der Gießerei des Arsenals in Watertown eingeführt worden waren, erhielt das "wissenschaftliche Management" viel Aufmerksamkeit. Das Repräsentantenhaus ernannte einen Ausschuss, bestehend aus William B. Wilson, William C. Redfield und John Q. Tilson, der das System, wie es im Arsenal von Watertown angewandt wurde, untersuchen sollte. In seinem Bericht an den Kongress bestätigte dieser Ausschuss die Behauptung der Gewerkschaft, dass das System die Arbeiter zu einer ungewöhnlich hohen Geschwindigkeit zwang, dass die Disziplinarmaßnahmen willkürlich und hart waren und dass die Verwendung einer Stoppuhr und die Zahlung einer Prämie der Männlichkeit und dem Wohlergehen der Arbeiter abträglich waren. In der darauffolgenden Sitzung des Kongresses wurde eine Maßnahme [HR 8665 von Clyde Howard Tavenner] verabschiedet, die die weitere Verwendung der Stoppuhr und die Zahlung einer Prämie oder eines Bonus an Arbeiter in Regierungsbetrieben verbot. - John P. Frey. "Wissenschaftliches Management und Arbeit". The American Federationist. XXII (4): 257 (April 1916)
Das Watertown Arsenal in Massachusetts ist ein Beispiel für die Anwendung und Aufhebung des Taylor-Systems am Arbeitsplatz aufgrund des Widerstands der Arbeiter. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren die Werkstätten in Watertown überfüllt, die Beleuchtung war schlecht, es fehlte an Werkzeugen und Ausrüstung, und die Managementstrategien waren in den Augen der Arbeiter fragwürdig. Frederick W. Taylor und Carl G. Barth besuchten Watertown im April 1909 und berichteten über ihre Beobachtungen in den Werkstätten. Sie kamen zu dem Schluss, dass die Anwendung des Taylorschen Managementsystems in den Betrieben zu besseren Ergebnissen führen würde. Die Bemühungen zur Einführung des Taylor-Systems begannen im Juni 1909. Im Laufe der Jahre, in denen die Zeit studiert wurde und versucht wurde, die Effizienz der Arbeiter zu verbessern, wurde immer wieder Kritik laut. Die Beschäftigten beklagten sich darüber, dass sie miteinander konkurrieren mussten, sich überfordert und verärgert fühlten und nach der Arbeit übermäßig müde waren. Im Juni 1913 forderten die Beschäftigten des Arsenals von Watertown in einer Petition die Abschaffung der wissenschaftlichen Betriebsführung. Eine Reihe von Magazinen, die sich mit den Auswirkungen der wissenschaftlichen Betriebsführung befassten, stellten fest, dass die "Bedingungen in den untersuchten Betrieben im Gegensatz zu denen in anderen Werken günstig waren". ⓘ
Ein Ausschuss des US-Repräsentantenhauses untersuchte das Thema und legte 1912 einen Bericht vor, in dem er zu dem Schluss kam, dass das wissenschaftliche Management zwar einige nützliche Techniken und wertvolle organisatorische Vorschläge enthielt, den Produktionsleitern aber auch ein gefährlich hohes Maß an unkontrollierter Macht verlieh. Nachdem eine Umfrage unter den Arbeitern ein hohes Maß an Ablehnung und Feindseligkeit gegenüber dem wissenschaftlichen Management ergeben hatte, verbot der Senat Taylors Methoden im Arsenal. ⓘ
Taylor stand Gewerkschaften weitgehend ablehnend gegenüber und war der Meinung, dass sie nur zu einer geringeren Produktivität führten. Zu den Bemühungen, Konflikte mit den Arbeitern zu lösen, gehörten Methoden des wissenschaftlichen Kollektivismus, Vereinbarungen mit den Gewerkschaften und die Personalmanagementbewegung. ⓘ
Beziehung zum Fordismus
Es wird oft angenommen, dass der Fordismus auf Taylors Arbeit zurückgeht. Taylor hat diese Vermutung offenbar selbst geäußert, als er kurz vor seinem Tod die Werke der Ford Motor Company in Michigan besuchte, aber es ist wahrscheinlich, dass die Methoden bei Ford unabhängig voneinander entwickelt wurden und dass ein Einfluss von Taylors Arbeit bestenfalls indirekt war. Charles E. Sorensen, der während der ersten vier Jahrzehnte des Unternehmens zu den leitenden Angestellten gehörte, leugnete jegliche Verbindung. Bei Ford herrschte die Überzeugung, die bis zur Übernahme des Unternehmens durch Henry Ford II im Jahr 1945 vorherrschte, dass die Experten der Welt wertlos seien, denn wenn Ford auf sie gehört hätte, wären seine großen Erfolge ausgeblieben. Henry Ford war der Ansicht, dass er trotz und nicht wegen der Experten erfolgreich war, die ihn auf verschiedene Weise zu bremsen versuchten (Meinungsverschiedenheiten über Preispunkte, Produktionsmethoden, Fahrzeugmerkmale, Unternehmensfinanzierung und andere Fragen). Sorensen lehnte Taylor daher ab und warf ihn in die Kategorie der nutzlosen Experten ein. Sorensen schätzte den New-England-Werkzeugmaschinenhändler Walter Flanders sehr und schrieb ihm die effiziente Gestaltung der Grundrisse bei Ford zu, wobei er behauptete, dass Flanders nichts über Taylor wusste. Flanders mag dem tayloristischen Geist anderswo begegnet sein und von ihm beeinflusst worden sein, aber er hat sich bei der Entwicklung seiner Produktionstechnik nicht darauf berufen. Unabhängig davon hat das Ford-Team in der Zeit von 1905 bis 1915 offenbar unabhängig voneinander moderne Massenproduktionstechniken erfunden, und sie selbst waren sich keiner Anlehnung an den Taylorismus bewusst. Vielleicht ist es nur im Nachhinein möglich, den Zeitgeist zu erkennen, der den aufkeimenden Fordismus (indirekt) mit dem Rest der Effizienzbewegung während des Jahrzehnts von 1905-1915 verband. ⓘ
Einführung in den Planwirtschaften
Das wissenschaftliche Management war für die Manager von Planwirtschaften interessant, weil die zentrale Wirtschaftsplanung auf der Vorstellung beruhte, dass die Kosten, die in die wirtschaftliche Produktion fließen, genau vorhergesagt und durch Planung optimiert werden können. ⓘ
Sowjetunion
1913 schrieb Wladimir Lenin, dass das "heute in Europa und in gewissem Maße auch in Russland am meisten diskutierte Thema das 'System' des amerikanischen Ingenieurs Frederick Taylor" sei; Lenin verurteilte es als ein "'wissenschaftliches' System, das den Arbeitern mehr Arbeit abverlangt". Auch 1914 verspottete Lenin den Taylorismus als "Versklavung des Menschen durch die Maschine". Nachdem die Russischen Revolutionen ihn an die Macht gebracht hatten, schrieb Lenin 1918, dass der "Russe ein schlechter Arbeiter [ist], der lernen muss zu arbeiten. Das Taylor-System ... ist eine Kombination aus der raffinierten Brutalität der bürgerlichen Ausbeutung und einer Reihe der größten wissenschaftlichen Errungenschaften auf dem Gebiet der Analyse mechanischer Bewegungen während der Arbeit, der Beseitigung überflüssiger und ungeschickter Bewegungen, der Ausarbeitung korrekter Arbeitsmethoden, der Einführung des besten Systems der Buchführung und Kontrolle usw. Die Sowjetrepublik muss um jeden Preis alles übernehmen, was die Errungenschaften von Wissenschaft und Technik auf diesem Gebiet wertvoll sind. ⓘ
In der Sowjetunion wurde der Taylorismus von Aleksei Gastev und der nauchnaia organizatsia truda (der Bewegung für die wissenschaftliche Organisation der Arbeit) befürwortet. Er fand sowohl bei Wladimir Lenin als auch bei Leo Trotzki Unterstützung. Gastev setzte sich bis zu seiner Verhaftung und Hinrichtung im Jahr 1939 für dieses System der Arbeitsverwaltung ein. In den 1920er und 1930er Jahren machte sich die Sowjetunion den Fordismus und Taylorismus zu eigen und importierte amerikanische Experten auf beiden Gebieten sowie amerikanische Ingenieurbüros, um Teile der neuen industriellen Infrastruktur aufzubauen. Die Konzepte des Fünfjahresplans und der zentralen Planwirtschaft lassen sich direkt auf den Einfluss des Taylorismus auf das sowjetische Denken zurückführen. Da wissenschaftliches Management als Inbegriff amerikanischer Effizienz galt, behauptete Joseph Stalin sogar, dass "die Kombination des russischen revolutionären Schwungs mit amerikanischer Effizienz die Essenz des Leninismus ist." ⓘ
Sorensen war einer der Berater, die in dieser Zeit amerikanisches Know-how in die UdSSR brachten, bevor der Kalte Krieg einen solchen Austausch undenkbar machte. Als sich die Sowjetunion entwickelte und an Macht gewann, entschieden sich beide Seiten, die Sowjets und die Amerikaner, dafür, den Beitrag amerikanischer Ideen und amerikanischen Fachwissens zu ignorieren oder zu leugnen: die Sowjets, weil sie sich als Schöpfer ihres eigenen Schicksals und nicht als einem Rivalen verpflichtet darstellen wollten, und die Amerikaner, weil sie ihre Rolle bei der Schaffung eines mächtigen kommunistischen Rivalen nicht anerkennen wollten. Der Antikommunismus hatte sich in Amerika immer großer Beliebtheit erfreut, ebenso wie der Antikapitalismus in Russland, aber nach dem Zweiten Weltkrieg schlossen beide Seiten das Eingeständnis aus, dass Technologien oder Ideen entweder frei geteilt oder heimlich gestohlen werden könnten. ⓘ
Ostdeutschland
In den 1950er Jahren hatte das wissenschaftliche Management ausgedient, aber seine Ziele und Praktiken blieben attraktiv und wurden auch von der Deutschen Demokratischen Republik übernommen, als sie versuchte, die Effizienz in ihren Industriesektoren zu steigern. Die Arbeitnehmer beteiligten sich an einer staatlich geplanten Prozessverbesserung und verfolgten dabei die gleichen Ziele, die gleichzeitig in kapitalistischen Gesellschaften verfolgt wurden, wie etwa im Toyota-Produktionssystem. ⓘ
Kritik an der Strenge
Nach Taylors Auffassung gehörte es zur wissenschaftlichen Methode des Managements, genau zu berechnen, wie viel Zeit ein Mensch für eine bestimmte Aufgabe benötigt, d. h. sein Arbeitstempo. Kritiker Taylors bemängelten, dass eine solche Berechnung von bestimmten willkürlichen, nicht wissenschaftlichen Entscheidungen abhängt, z. B. davon, was die Arbeit ausmacht, welche Personen unter welchen Bedingungen eingeteilt wurden. Jeder dieser Faktoren kann sich ändern und kann daher zu Unstimmigkeiten führen. Manche tun das so genannte "wissenschaftliche Management" oder den Taylorismus als Pseudowissenschaft ab. Andere kritisieren die Repräsentativität der Arbeiter, die Taylor für seine Messungen ausgewählt hat. ⓘ
Variationen des wissenschaftlichen Managements nach dem Taylorismus
In den 1900er Jahren
Der Taylorismus war einer der ersten Versuche, Management und Prozessverbesserung systematisch als wissenschaftliches Problem zu behandeln, und Taylor gilt als Begründer des modernen Industrial Engineering. Der Taylorismus dürfte die erste "Bottom-up"-Methode gewesen sein und hat eine Reihe von Nachfolgern gefunden, die viele Elemente gemeinsam haben. Spätere Methoden verfolgten einen breiteren Ansatz und maßen nicht nur die Produktivität, sondern auch die Qualität. Mit der Weiterentwicklung der statistischen Methoden begannen in den 1920er und 1930er Jahren Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle. In den 1940er und 1950er Jahren entwickelte sich der Wissensbestand für wissenschaftliches Management zu Operations Management, Operations Research und Managementkybernetik. In den 1980er Jahren wurde das totale Qualitätsmanagement, das sich aus den Techniken der Qualitätskontrolle entwickelte, weithin populär. In den 1990er Jahren wurde "Re-Engineering" von einem einfachen Wort zu einem Mythos. Das heutige Six Sigma und die schlanke Produktion könnten als neue Formen des wissenschaftlichen Managements angesehen werden, obwohl ihr evolutionärer Abstand zum Original so groß ist, dass der Vergleich irreführend sein könnte. Insbesondere Shigeo Shingo, einer der Begründer des Toyota-Produktionssystems, war der Ansicht, dass dieses System und die japanische Managementkultur im Allgemeinen als eine Art wissenschaftliches Management betrachtet werden sollten. Diese neueren Methoden beruhen alle auf einer systematischen Analyse, anstatt sich auf Traditionen und Faustregeln zu stützen. ⓘ
Andere Denker, selbst zu Taylors Zeit, schlugen ebenfalls vor, die Bedürfnisse des einzelnen Arbeiters und nicht nur die des Prozesses zu berücksichtigen. Kritiker sagten, dass im Taylorismus "der Arbeiter als selbstverständliches Rädchen in der Maschinerie" angesehen wurde. James Hartness veröffentlichte 1912 The Human Factor in Works Management (Der menschliche Faktor in der Betriebsführung), während Frank Gilbreth und Lillian Moller Gilbreth ihre eigenen Alternativen zum Taylorismus anboten. Die Human-Relations-Schule des Managements (begründet durch die Arbeit von Elton Mayo) entwickelte sich in den 1930er Jahren als Gegenpol oder Ergänzung zum wissenschaftlichen Management. Der Taylorismus konzentrierte sich auf die Organisation des Arbeitsprozesses, und die menschlichen Beziehungen halfen den Arbeitnehmern, sich an die neuen Verfahren anzupassen. Moderne Definitionen von "Qualitätskontrolle" wie ISO-9000 umfassen nicht nur klar dokumentierte und optimierte Fertigungsaufgaben, sondern auch die Berücksichtigung menschlicher Faktoren wie Know-how, Motivation und Organisationskultur. Das Toyota-Produktionssystem, von dem die schlanke Produktion im Allgemeinen abgeleitet ist, beinhaltet "Respekt für Menschen" und Teamarbeit als Kernprinzipien. ⓘ
Peter Drucker sah in Frederick Taylor den Erfinder des Wissensmanagements, da das Ziel des wissenschaftlichen Managements darin bestand, Wissen über die Verbesserung von Arbeitsprozessen zu gewinnen. Obwohl der typische Anwendungsbereich des wissenschaftlichen Managements das verarbeitende Gewerbe war, befürwortete Taylor selbst das wissenschaftliche Management für alle Arten von Arbeit, einschließlich der Verwaltung von Universitäten und Behörden. Taylor war beispielsweise der Ansicht, dass wissenschaftliches Management auf "die Arbeit unserer Verkäufer" ausgedehnt werden könnte. Kurz nach seinem Tod begann sein Gefolgsmann Harlow S. Person, Vorträge über die Möglichkeit zu halten, den Taylorismus für das "Sales Engineering" zu nutzen (Person sprach über das, was heute als "Sales Process Engineering" bezeichnet wird - die Optimierung der Prozesse, die Verkäufer nutzen - und nicht über das, was wir heute "Sales Engineering" nennen). Diese Erkenntnis war ein Wendepunkt in der Geschichte des Unternehmensmarketings. ⓘ
In den 2000er Jahren
Auch Googles Methoden zur Steigerung der Produktivität und des Outputs lassen sich auf den Taylorismus zurückführen. Das Unternehmen aus dem Silicon Valley ist ein Vorreiter bei der Anwendung der Verhaltenswissenschaft (vgl. Dan Pinks Motivations of Purpose, Mastery and Autonomy) zur Steigerung der Produktivität von Wissensarbeitern. Sowohl das klassische wissenschaftliche Management als auch Ansätze wie das Lean Management, bei dem die Führungskräfte die Teams zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Standards und Werte anleiten und befähigen. Führende High-Tech-Unternehmen nutzen das Konzept des Nudge Management, um die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu steigern. Immer mehr Unternehmensleiter beginnen, dieses neue wissenschaftliche Management zu nutzen. ⓘ
Die Streitkräfte von heute wenden alle wichtigen Ziele und Taktiken des wissenschaftlichen Managements an, wenn auch nicht unter diesem Namen. Von den wichtigsten Punkten werden in modernen militärischen Organisationen alle außer Lohnanreizen zur Leistungssteigerung eingesetzt. Lohnanreize treten eher in Form von Qualifikationsprämien bei der Rekrutierung auf. ⓘ
Wissenschaftliches Management hatte einen wichtigen Einfluss auf den Sport, wo Stoppuhren und Bewegungsstudien den Tag beherrschen. (Taylor selbst trieb gerne Sport, insbesondere Tennis und Golf. Zusammen mit einem Partner gewann er eine nationale Meisterschaft im Tennis-Doppel. Er erfand verbesserte Tennisschläger und Golfschläger, obwohl er von anderen Spielern wegen seiner unorthodoxen Entwürfe gerne gehänselt wurde und sie sich nicht als Ersatz für die üblichen Geräte durchsetzen konnten). ⓘ
Die Anfänge des modernen Personalwesens liegen in der Ära des wissenschaftlichen Managements, vor allem in den Schriften von Katherine M. H. Blackford. ⓘ
Praktiken, die auf das wissenschaftliche Management zurückgehen, werden heute auch in Büros und in der Medizin (z. B. Managed Care) angewandt. ⓘ
In Ländern mit einer postindustriellen Wirtschaft gibt es nur noch relativ wenige Arbeitsplätze in der Produktion, die meisten Beschäftigten arbeiten im Dienstleistungssektor. Ein Ansatz zur Effizienzsteigerung bei der Informationsarbeit ist der so genannte digitale Taylorismus, bei dem Software zur Überwachung der Leistung von Mitarbeitern eingesetzt wird, die den ganzen Tag am Computer arbeiten. ⓘ
Allgemeines
Gleichzeitig mit der Popularität des Scientific Management entstand auch die Bezeichnung Taylorismus. Beide Begriffe wurden zunächst sowohl von Anhängern als auch Kritikern benutzt. Seit etwa 1970 wird Taylorismus jedoch fast nur noch in kritischem Zusammenhang verwendet. Dabei richtet sich die Kritik vor allem auf folgende Aspekte, die eine flexible Aufgabenerfüllung behindern:
- Detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode: „one best way“,
- exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes,
- extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben,
- Einwegkommunikation mit festgelegten und engen Inhalten,
- detaillierte Zielvorgaben bei für den Einzelnen nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmungsziel sowie
- externe (Qualitäts-)Kontrolle. ⓘ
Taylors Glaubenssatz des „one best way“
- Man suche 10 oder 15 Leute […], die in der speziellen Arbeit, die analysiert werden soll, besonders gewandt sind.
- Man studiere die genaue Reihenfolge der grundlegenden Operationen, ebenso die Werkzeuge, die jeder einzelne benutzt.
- Man messe mit der Stoppuhr die Zeit, welche zu jeder dieser Einzeloperationen nötig ist, und suche dann die schnellste Art und Weise heraus, auf die sie sich ausführen lässt.
- Man schalte alle falschen, zeitraubenden und nutzlosen Bewegungen aus.
- Nach Beseitigung aller unnötigen Bewegungen stelle man die schnellsten und besten Bewegungen, ebenso die besten Arbeitsgeräte tabellarisch in Serien geordnet zusammen. ⓘ
Durch diese Zusammenstellung der schnellsten und vorteilhaftesten Einzelbewegungen ersetze man nun die 10 oder 15 unvorteilhafteren Serien von Einzelbewegungen und Handgriffen, die bisher im Gebrauch waren. ⓘ
Diese beste Methode wird zur Norm und bleibt Norm, bis sie ihrerseits wieder von einer schnelleren und besseren Serie von Bewegungen verdrängt wird. ⓘ
Geschichte des Taylorismus
Anfängliche Reaktionen
Wegen der damit verbundenen Entgelterhöhungen wurde das „Taylor-System“ anfangs von den Arbeitern durchaus oft positiv aufgenommen. Der erste Widerstand, der sich regte, ging nicht etwa gegen den Einsatz der Stoppuhr zur Bemessung von Vorgangszeiten oder gegen als inhuman empfundene Arbeitsbedingungen insbesondere einer Monotonie des Arbeitstages oder ein zu mechanistisches Menschenbild, sondern manifestierte sich im Management, das durch das Arbeitsbüro (Arbeitsvorbereitung) seine Entmachtung fürchtete. ⓘ
In den USA kam es zuerst in den staatlichen Waffenfabriken zu einzelnen Streiks gegen den Einsatz des Systems. Es wurden Eingaben bei beiden Häusern des Parlaments eingereicht und Taylor musste Scientific Management vor einem Untersuchungsausschuss des Kongresses rechtfertigen. Diese Anhörungen führten zu einer weitergehenden Untersuchung durch eine wissenschaftliche Kommission, deren Ergebnisse im so genannten Hoxie-Bericht (nach dem Leiter der Kommission, Robert Franklin Hoxie) publiziert wurden. ⓘ
Der Sonderausschuss lobte zwar das Konzept an sich, kritisierte jedoch vehement die Methoden:
- Die Ergebnisse der Zeitstudien seien von Einflussgrößen abhängig, welche nicht hinreichend kontrolliert würden.
- Das System entmachte den Arbeiter und mache ihn in bedenklichem Umfang disponibel.
- Die Methoden zur Ermüdungsmessung seien zu grob und oberflächlich.
- Das System vereinzele den Arbeiter, zerstöre die Solidarität und sei damit demokratiefeindlich.
In der Folge wurde der Einsatz von Stoppuhr und Prämienlohn für staatliche Fabriken in den USA 1916 verboten und blieb es bis 1949. ⓘ
Ein unnützes Unterfangen, wie man bei Gegnern und Befürwortern fand, da es sich dabei um die Verbannung einzelner Methoden handelte, die das System selbst, als Paradigma einmal in der Welt, jedoch nicht mehr beseitigen konnte. So wurde beispielsweise das während des Zweiten Weltkriegs immer noch bestehende Verbot des Stoppuhreinsatzes in den amerikanischen Rüstungsbetrieben zum Auslöser der Entwicklung von MTM. Bereits ehe der Hoxie-Bericht erschien, hatten deswegen die Arbeitsingenieure (Industrial Engineering) begonnen, den Gewerkschaften – von Taylor selbst vehement abgelehnte – Mitspracherechte bei der Findung von Arbeitsnormen zuzugestehen. ⓘ
In Deutschland wurde von Wissenschaftlern und Ingenieuren zwischen den beiden Weltkriegen für Scientific Management geworben. Angesichts der fatalen wirtschaftlichen Situation, in der Kapital knapp war, erhoffte man sich eine Lösung in der Effizienzsteigerung, die das System versprach. Die negative Rezeption gründete sich hier viel mehr noch als in den USA in einer mangelhaften Umsetzung. Den Rationalisierungsgewinn wollte man, die in Verbindung damit propagierten erhöhten Entgelte aber nicht. So kam es zu Verzerrungen und oft waren es diese Verzerrungen, die jedoch als Bestandteil des Systems angesehen wurden, gegen die sich Proteste richteten. ⓘ
In der deutschen Rezeption und Weiterentwicklung des Scientific Management, der REFA-Methodenlehre, sind die Kritiken des Hoxie-Berichts, insbesondere bezüglich der Mitbestimmung und der Zeitstudien beseitigt. Gleichwohl sind diese Methoden und das zu Grunde liegende Paradigma gemeint, wenn heute von Taylorismus im negativen Sinne gesprochen wird. ⓘ
Gegenbewegung und Kritik
Aufgrund einseitiger Handlungsorientierung gilt die Herangehensweise Taylors als keineswegs so wissenschaftlich wie von ihm postuliert. So wurden von ihm keine Theorien erstellt und geprüft, sondern mittels Experimenten Feststellungen getroffen, welche dann als Postulat galten. Einzelne Experimente (zum Beispiel die Schaufelgrößenuntersuchung) wurden zum Teil nur an zwei oder drei Arbeitern über einen mehrwöchigen Zeitraum beobachtet und dann verallgemeinernd publiziert. ⓘ
Verschiedene Schriftsteller wie Aldous Huxley (Schöne neue Welt) und Jewgeni Samjatin (Wir) benutzten das, was sie als Taylorismus ansahen, als eine Grundlage ihrer Dystopien. Samjatin mokiert sich etwa: „Ja, dieser Taylor war gewiss der genialste Mensch der alten Welt.“ Oder: „Wie konnten die Menschen von damals ganze Bibliotheken über einen gewissen Kant schreiben, während sie Taylor, diesen Propheten, der zehn Jahrhunderte vorausblickte, kaum erwähnten?“ Der Taylorismus wird von seinen Kritikern oft als eine Spitze der Entfremdung in der Arbeit gesehen. Der Verleger Victor Gollancz sah in der wissenschaftlichen Betriebsführung „eine kapitalistische Erfindung, die zum Ziel hatte, den letzten Tropfen Gewinn nicht nur aus den Körpern, sondern auch aus dem Charakter und den Seelen der Industriearbeiter zu quetschen“. Robert Kurz kritisiert in seinem Schwarzbuch Kapitalismus die Tatsache, dass Taylor im Stahlwerk bei einer Lohnerhöhung von 60 % eine Leistungssteigerung von 370 % erzielte, als einen Abzug an Lebensenergie. ⓘ
Eine falsche Aneignung des Taylorismus ist dessen – durchaus häufige – Übertragung auf das höhere Management oder gar die Unternehmer selbst (oder in der Verwaltung dann auf die leitenden Beamten). Taylor selbst hatte dies in seinen The principles of scientific management jedoch nachdrücklich ausgeschlossen. ⓘ
Ab Mitte der 1960er Jahre setzten massive Gegenbewegungen zum Taylorismus ein, die auf Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt drängten (Siehe: Humanisierung der Arbeitswelt in Deutschland, Human-Relations-Bewegung im angelsächsischen Raum). Die Übernahme des Taylorismus in der Verwaltungsreform nicht nur Anglo-Amerikas, sondern zum Beispiel auch in Deutschland im Rahmen des besonders seit den 1980er Jahren virulenten New Public Management (siehe Öffentliche Reformverwaltung) führte zu großen Problemen bei Kapazität und Effektivität. ⓘ
Mit dem Rückgang der Massenproduktion und der zunehmenden Schwierigkeit, flexible Fertigungsprozesse detailliert vorzuplanen, nimmt die Bedeutung des Taylorismus in vielen industriellen Branchen ab, während zahlreiche Dienstleistungstätigkeiten zum Beispiel in Callcentern, Banken, Systemgastronomie oder Pflegeberufen unter Reduzierung von Handlungsspielräumen und Verwendung neuer Steuerungsformen zunehmend tayloristisch durchstrukturiert und flexibilisiert werden (Neotaylorismus). Dem Ziel der Effizienzsteigerung durch Standardisierung z. B. von Gesprächsverläufen mittels Skripten steht freilich gegenüber, dass das Kundenverhalten immer eine Restunsicherheit birgt, die ein flexibles Reaktionspotenzial der Mitarbeiter erfordert. Das erschwert eine Neo-Taylorisierung der Dienstleistungen. ⓘ
Leborgne und Liepietz geben als Kennzeichen des Neotaylorismus die zunehmende Flexibilität der Arbeitsverhältnisse an und machen dies an der Zunahme von Teilzeitarbeit und befristeten Arbeitsverträgen fest. Die Rigidität der Arbeitsorganisation werde teilweise aufgelöst, die Produktionsstandorte werden fragmentiert, die Löhne gesenkt. Manfred Moldaschl sieht demgegenüber seit den 1990er Jahren eine definitive Trendwende weg von der tayloristischen Objektivierung der Arbeitskraftnutzung. ⓘ
Taylorismuskritik im Einzelnen
Aufteilung in geistige und körperliche Arbeit
Die von Taylor propagierte Verlagerung der analytischen und planerischen Aufgaben vom Arbeiter hin zum Arbeitsbüro wurde am intensivsten und häufigsten kritisiert. Bereits vom Vorsitzenden des Sonderausschusses des Repräsentantenhauses, William B. Willson, und von der Hoxie-Kommission wurde dies ausführlich thematisiert: Der Arbeiter würde zu monotoner Routine verurteilt. Denken, Initiative, Arbeitsbefriedigung und -freude würden ihm verweigert, er würde intellektuell unterdrückt oder gar geschädigt und Individualität sowie erfinderischer Geist würden zerstört. Die Unfallgefahr erhöhe sich, die Gesundheit würde unterminiert und die Zeitspanne der Erwerbsfähigkeit vermindert. Die dem Arbeitgeber mit dem Arbeitsbüro übergebene Macht würde skrupellos ausgenutzt werden, so die wesentlichen Vorwürfe vor der Kommission. ⓘ
Diese Vorwürfe werden im Laufe der Zeit ausgedehnt und verallgemeinert. Von immer größerer Aufsplitterung der Arbeit ist die Rede, minimalisierten Anforderungen. Die Einführung von EDV-Systemen mit Datenbanken und Suchfunktionen „taylorisiert“ die Büroarbeit und die des Konstruktionsingenieurs, dessen Wissen in eine Maschine verlagert wird. So führe der Taylorismus zur Polarisierung der Beschäftigten in einige wenige qualifizierte und viele gering qualifizierte. ⓘ
Taylor selbst reagierte auf solche Vorwürfe im Wesentlichen mit folgenden Argumenten:
- Auch ein Chirurg sei sorgfältigst ausgebildet und kleinlich im Gebrauch seiner Instrumente unterwiesen. In der Folge brauche er alte Dinge nicht neu zu erfinden, sondern könne sich auf eine wirkliche Bereicherung des Allgemeinwissen konzentrieren.
- Er erwarte in der Tat, dass ein Arbeiter zumindest einmal die Arbeiten nach seinen Vorgaben ausführe, danach jedoch, dass er mit Verbesserungsvorschlägen komme, die, soweit sie tatsächlich besser sind, umgehend eingeführt werden (nach der gleichen Idee funktioniert das heute populäre Kaizen). Das sei die Art von Initiative, auf welche die Intelligenz des Arbeiters gerichtet werden müsse.
- Sein System ermögliche den Einsatz eines Arbeiters auf hochwertigeren Arbeitsplätzen als zuvor: Die Aushilfe werde zum Maschinenarbeiter, der Maschinenarbeiter zum Dreher, der Dreher zum Funktionsmeister etc. bis dass er das Ende seiner Fähigkeiten erreicht habe.
- Durch sein System seien die sich regelmäßig als unzureichend erweisenden Faustregeln der Arbeiter überhaupt erst durch systematische Herangehensweisen ersetzt und allein dadurch erhebliche Leistungssteigerungen erzielt worden. ⓘ
Zerlegung der Arbeit in kürzeste und monoton-repetitive Ablaufabschnitte
Bereits im Hoxie-Bericht wird festgehalten, dass ungeachtet des Ziels der Zeitstudien, die Arbeit einfacher zu gestalten, ihnen eine Tendenz innewohne, die Arbeit in immer kleinere Aufgaben aufzugliedern. Umgekehrt werde dem Arbeiter die kleinste Bewegung vorgeschrieben. ⓘ
Tatsächlich war es so, dass Taylor beobachtet hatte, wie die Facharbeiter viel Zeit verloren durch Zusammensuchen von Werkzeugen, durch das Schleifen ihrer eigenen Schnittwerkzeuge, was zudem noch auf drastisch unvollkommene Weise erfolgte, durch die Behebung von Störungen an den damaligen Riemenantrieben und die Wartung sowie Reparatur der Maschinen – alles unproduktive Tätigkeiten für den Arbeiter, die zudem zu mangelhafter Maschinenauslastung führten. ⓘ
Taylor verwendete eine Menge Zeit darauf, den optimalen Schliff, die beste Anstellung der Werkzeuge, die passendsten Stahllegierungen zu finden sowie zum Beispiel verschleißarme Riemenantriebe zu entwickeln, Spannvorrichtungen zu verbessern etc. und seine Arbeitsergebnisse trugen ihm etliche Patente ein. Die so entstandene Arbeitsteilung, dass Werkzeuge an anderer Stelle gefertigt und wiederhergestellt und an den Arbeiter auftragsgerecht ausgegeben werden sowie dass die Instandhaltung der Anlagen durch Instandhaltungsabteilungen oder gar -unternehmen erfolgt, ist bis heute allgemein üblich, verstärkt sich sogar. Den Arbeiter dazu zu veranlassen, den Arbeitsplatz und damit seine Arbeit systematisch zu ordnen, wird derzeit mit Methoden wie 5S besonders propagiert. Ebenfalls sind Initiativen zur Verkürzung des Rüstens beispielsweise als SMED populär. Lediglich was kleinere Wartungs- und Instandsetzungsarbeiten angeht, hat es in den 1990ern eine Tendenz gegeben, diese an den Arbeiter an der Maschine zurückzuverlagern. ⓘ
Die andere Form größerer Arbeitsteilung liegt in der Übertragung immer kürzerer Arbeitsfolgen. Hier wird die Systematik der Zeitaufnahme, die in Hundertstelminuten auf kleine Ablaufabschnitte erfolgt, mit dem später zu bildenden Aufgabenumfang oft verwechselt. Von Taylor jedenfalls ist eine daraus abgeleitete Forderung zu kürzeren Arbeitszyklen nicht dokumentiert. Die tatsächlich oft eingetretenen Verkürzungen der Arbeitszyklen in der Industrie hatten ihre Ursachen unter anderem in Automatisierungsfortschritten und der Einführung des Fließbandes durch Ford, nicht jedoch in den Arbeiten Taylors. Gleichwohl wurde die Kombination von Taylorismus und Fordismus, von bürokratischer (Taylor) und technischer (Ford) Kontrolle des Arbeitsprozesses zum beherrschenden Produktionskonzept der auf Massenproduktion beruhenden Industriearbeit. ⓘ
Ausbeutung durch Leistungsvorgaben, die nur Spitzenkräfte schaffen können
Bereits der Hoxie-Bericht hält als gewerkschaftliche Kritik fest, dass der Arbeiter durch den Taylorismus an die Grenze der nervlichen und körperlichen Erschöpfung getrieben werde. ⓘ
Taylor argumentierte, dass durch die Zeitstudien die Arbeit zumeist erleichtert und nie anstrengender geworden sei. Seine Methode steigere die Effizienz, was nicht automatisch eine Erschwerung bedeute. Der gezahlte Bonus sei deswegen auch nicht für die Leistung, sondern für die Befolgung seiner Vorgaben. Sein sogenannter first-class man zeichne sich daher nicht allein durch eine der Aufgabe angemessene Konstitution aus, sondern vor allem durch seine allgemeine Leistungsbereitschaft sowie der Bereitschaft, nach seiner, Taylors, Methode zu arbeiten. ⓘ
Heute gilt es als gesichert, dass eine Beanspruchung eines Arbeiters über seine Dauerleistungsgrenze hinaus kontraproduktiv ist und Produktivitätserhöhungen aus verbesserten Verfahren und Methoden entstehen. Eine nicht seriöse Anwendung der Methoden – die häufig zu beobachten war und ist – kann die befürchtete Überforderung jedoch bewirken. Selbst diese dürfte jedoch in der Summe geringer sein, als es den vorangegangenen Systemen der Leistungszuweisung an Arbeiter zu eigen war. In Deutschland wird, um unseriöse Anwendungen der Methoden des Arbeitsstudiums zu vermeiden, in vielen Tarifverträgen von den Arbeitsorganisatoren eine REFA-Ausbildung gefordert. ⓘ
Wissensenteignung des Arbeiters durch das Management
Im Bericht der Hoxie-Kommission findet sich ebenfalls bereits die gewerkschaftliche Kritik, der Arbeiter würde durch die „Enteignung“ seines Wissens auf lange Sicht zu einem „belebten Werkzeug der Betriebsleitung“. Gemäß der moderneren Taylorismuskritik bildet diese Wissensenteignung das Kernstück des Systems. ⓘ
Nach Taylors Vorstellungen war es unbestritten sogar die Pflicht eines Leiters eines Arbeitsbüros, das traditionelle Wissen einzusammeln, aufzuzeichnen, zu tabellieren, zu Gesetzen, in Regeln und wenn möglich in mathematische Formeln zu bringen. Es gehörte aber auch dazu, aus diesem Wissen die jeweils beste Methode abzuleiten und den Arbeiter darin auszubilden. Taylor sah das also nicht als Einbahnstraße und war der Meinung, der Arbeiter werde in seinem System sogar besser ausgebildet als zuvor. „Es ist deshalb nicht richtig, von Wissensenteignung als Charakteristikum der wissenschaftlichen Betriebsführung zu sprechen“. ⓘ
Anders ist die Verlagerung der Quelle des Wissens von den Handwerkern zum Management zu bewerten. Für die Gewerkschaften führte dies in einem langen Prozess zu einer Organisation nicht mehr nach Gewerken, sondern nach Branchen. Vor dem Hintergrund stellt der derzeitige Trend, dass bei Schlüsselberufen wie Piloten, Lokführern oder Ärzten wieder berufsbezogene Gewerkschaften Tarifverhandlungen führen, eine interessante Entwicklung dar. ⓘ
Fehlende Wissenschaftlichkeit
Ein Mangel an Wissenschaftlichkeit wurde Taylor bereits bei der ASME vorgeworfen. Ein Kritikpunkt, der danach in der Kongressanhörung und im Hoxie-Bericht wieder aufgegriffen wurde und sich seitdem durch die Literatur hindurchzieht. ⓘ
Dabei sind die angewendeten Methoden und die Präzision der Ergebnisse zu unterscheiden. Taylors Vorgehen bestand im möglichst genauen und vollständigen Beobachten, einer intelligenten und unvoreingenommenen Analyse der Fakten und dem Ableiten und Formulieren von Gesetzen daraus. Ein solches Vorgehen entspricht den Ansprüchen an eine wissenschaftliche Methodik. ⓘ
Anders sieht es bei den Ergebnissen aus. Der Vorwurf richtet sich auf deren mangelnden Determinismus. Das gilt bis heute: Sollzeiten aus Zeitaufnahmen werden nach wie vor aus Mittelwerten bei kontrollierter Streuzahl ermittelt. Für den Leistungsgrad hat man die Vokabel Leistungsgradbeurteilung eingeführt und sich damit von der Idee der Messbarkeit, die in der alten Vokabel Leistungradschätzung – etwas Geschätztes kann man prinzipiell nachmessen – enthalten war, verabschiedet. Verteilzeiten werden seltener durch eine Verteilzeitaufnahme, sondern typischerweise mit statistischen Methoden wie beispielsweise der Multimoment-Studie festgestellt oder gleich mit den Gewerkschaften ausgehandelt. Die Dauerleistungsgrenze und eventuell erforderliche Erholungszeiten könnten analytisch und im Einzelfall ermittelt werden; tatsächlich ist der damit verbundene Aufwand nur im Spitzensport interessant, und es bleibt für den Arbeiter bei statistisch ermittelten Tabellen. ⓘ
Zu Taylors Zeiten erwartete man in der Wissenschaft deutlich deterministischere Ergebnisse und man stand den rein stochastischen skeptischer gegenüber, als dies heute, nach der Entdeckung der Heisenbergschen Unschärferelation, der Fall ist. ⓘ
Ablehnung des Scientific Management als solches
Kritiker, die das System an sich ablehnten, traten ebenfalls bereits zu Lebzeiten Taylors auf. Hauptablehnungsgrund war und ist der angeblich menschenverachtende Charakter des Systems. Als Beleg dafür wird gerne der folgende Satz aus Taylors Hauptwerk, den Principles of Scientific Management zitiert: „In the past man has been first; in the future the system must be first“ (in der deutschen Ausgabe: „Bisher stand die „Persönlichkeit“ an erster Stelle, in Zukunft wird die Organisation und das System an erster Stelle treten“). ⓘ
Der Satz ist hierzu grob aus dem Zusammenhang gerissen. Taylor meinte den damals üblichen – und heute wieder aufkommenden – von außen eingekauften Spitzenmanager, der das Unternehmen nach seinen persönlichen Vorgaben oder Ambitionen und Fähigkeiten leitet, der zurücktreten müsse zu Gunsten eines durch die mittlere Führung systematisch organisierten Systems der Leitung des Unternehmens, und nicht etwa den Arbeiter. ⓘ
Als weiterer Beleg für die Menschenverachtung diente das Wirken der sich an die populär gewordene Methode anhängenden selbsternannter Efficiency Experts, im Hoxie-Bericht als Fakire bezeichnet, die oft die Prinzipien Taylors regelrecht missbrauchten, um einseitig rasch Erfolge zu erzielen. Dies entstand einerseits aus dem Motiv der „Experten“, sich an der Leichtgläubigkeit ihrer Klienten zu bereichern, andererseits, weil bei manchen Klienten ein derartiger Handlungsdruck bestand, dass für eine seriöse Einführung des Taylorsystems weder Zeit noch Ressourcen vorhanden waren. Zudem fehlten festgelegte Normen und definierte Voraussetzungen, die es erlaubten, seriöse Beratung von Scharlatanerie zu unterscheiden. Der Hoxie-Bericht stellte dazu fest, dass (von wenigen löblichen Experten abgesehen) den Unternehmern und Propagandisten der wissenschaftlichen Betriebsführung das Verständnis für die damit verursachten allgemeinen menschlichen und sozialen Probleme fehle, die sie nach sich zieht. Die Hoxie-Kommission schlug als pragmatische Lösung vor, die Methoden zu übernehmen, damit Ungenauigkeit durch Kenntnis zu ersetzen und systematisch darauf hinzuwirken, Verschwendung (japanisch: Muda) zu vermeiden. Den Gewerkschaften wies sie die Aufgabe zu, die Arbeiterschaft vor einem Missbrauch der Methoden des Scientific Management zu schützen. ⓘ
Im Wesentlichen um diese Fakire zu vermeiden, Methoden und Terminologie zu vereinheitlichen und die Anwender der Methoden zu vernetzen, wurde in Deutschland der REFA gegründet, in dessen Leitungsgremien regelmäßig Vertreter der Arbeitgeber sowie der Gewerkschaften paritätisch berufen werden und dessen REFA-Methodenlehre mit den Spitzenverbänden der Tarifparteien abgestimmt ist. ⓘ
In den Aussagen vor der Hoxie-Kommission versuchte Taylor selbst, sein System wie folgt auf zwei Punkte zu reduzieren:
- Eine geistige Umwälzung, die Leitung und Arbeiter zu Freunden macht;
- die wissenschaftliche Untersuchung aller Elemente des Unternehmens. ⓘ