Team

Ein Team bei der Arbeit ⓘ

Ein Team ist eine Gruppe von Personen (menschlich oder nicht menschlich), die zusammenarbeiten, um ihr Ziel zu erreichen. ⓘ

Nach der Definition von Professor Leigh Thompson von der Kellogg School of Management ist ein Team eine Gruppe von Personen, die in Bezug auf Informationen, Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten voneinander abhängig sind und die ihre Anstrengungen bündeln, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen". ⓘ

Eine Gruppe ist nicht unbedingt ein Team. Teams haben in der Regel Mitglieder mit sich ergänzenden Fähigkeiten und erzeugen Synergie durch eine koordinierte Anstrengung, die es jedem Mitglied ermöglicht, seine Stärken zu maximieren und seine Schwächen zu minimieren. Naresh Jain (2009) behauptet:

Teammitglieder müssen lernen, sich gegenseitig zu helfen, anderen Teammitgliedern zu helfen, ihr wahres Potenzial zu erkennen, und ein Umfeld zu schaffen, das es jedem ermöglicht, über seine Grenzen hinauszugehen.

Während die akademische Forschung zu Teams und Teamarbeit in den letzten 40 Jahren stetig gewachsen ist und einen starken Anstieg verzeichnete, folgte die gesellschaftliche Verbreitung von Teams und Teamarbeit tatsächlich einem unbeständigen Trend im 20. Im späten 20. Jahrhundert wurde das Konzept in die Wirtschaft eingeführt, worauf eine Popularisierung des Konzepts der Teambildung folgte. Über die Wirksamkeit dieser neuen Management-Modeerscheinung gibt es unterschiedliche Meinungen. Einige sehen "Team" als ein Wort mit vier Buchstaben: überstrapaziert und wenig nützlich. ⓘ

Andere sehen darin ein Allheilmittel, das den Wunsch der Human-Relations-Bewegung verwirklicht, das zu integrieren, was diese Bewegung als das Beste für die Arbeitnehmer und das Beste für die Führungskräfte ansieht. ⓘ

Viele Menschen glauben an die Wirksamkeit von Teams, sehen sie aber auch als gefährlich an, weil sie die Arbeitnehmer ausnutzen können, da die Wirksamkeit von Teams auf Gruppendruck und Überwachung durch Kollegen beruhen kann. Hackman sieht die Effektivität von Teams jedoch nicht nur im Hinblick auf die Leistung: Ein wirklich effektives Team trägt zum persönlichen Wohlbefinden und zur Anpassungsfähigkeit seiner Mitglieder bei. ⓘ

Im Englischen wird das Wort "Team" in der heutigen Gesellschaft häufig verwendet, um viele Arten von Gruppen zu charakterisieren. Das Buch Leadership: theory and practice von Peter Guy Northouse erörtert Teams aus einer Führungsperspektive. Nach dem Team-Ansatz zur Führung ist ein Team eine Art organisatorische Gruppe von Menschen, die Mitglieder sind. Ein Team besteht aus Mitgliedern, die voneinander abhängig sind, auf austauschbare Leistungen hinarbeiten und gemeinsame Ziele verfolgen. Ein Team arbeitet als Ganzes zusammen, um bestimmte Dinge zu erreichen. Ein Team befindet sich in der Regel in derselben Umgebung, da es normalerweise mit einer Art Organisation, einem Unternehmen oder einer Gemeinschaft verbunden ist. Teams können sich persönlich (direkt von Angesicht zu Angesicht) oder virtuell treffen, wenn sie ihre Werte und Aktivitäten oder Aufgaben wahrnehmen. Die Kommunikation eines Teams ist für seine Beziehung von großer Bedeutung. Daher ist die Kommunikation häufig und beständig, und das gilt auch für die Treffen. Die Definition eines Teams als organisatorische Gruppe ist nicht völlig in Stein gemeißelt, da Organisationen mit einer Vielzahl neuer Formen der modernen Zusammenarbeit konfrontiert sind. Teams verfügen in der Regel über starke organisatorische Strukturen und reagieren schnell und effizient auf Herausforderungen, da sie über die entsprechenden Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügen. Ein effektives Organisationsteam führt zu höherer Produktivität, effektiverem Einsatz von Ressourcen, besseren Entscheidungen und Problemlösungen, qualitativ besseren Produkten/Dienstleistungen sowie zu mehr Innovation und Originalität. ⓘ

Vergleichen Sie neben dem Konzept eines Teams auch das strukturiertere/qualifiziertere Konzept einer Crew, die Vorteile formeller und informeller Partnerschaften oder die klar definierte - aber zeitlich begrenzte - Existenz von Task Forces. ⓘ

Ein Team ist mehr als nur eine Ansammlung von Personen, wenn ein starkes gegenseitiges Engagement Synergieeffekte erzeugt, die zu einer Leistung führen, die größer ist als die Summe der Leistungen der einzelnen Mitglieder. ⓘ

So können sich Teams aus Spielern bilden (und wieder neu bilden), um ihr Handwerk/Sport auszuüben. Führungskräfte in der Transportlogistik können Teams aus Pferden, Hunden oder Ochsen zusammenstellen, um Passagiere oder Güter zu transportieren. ⓘ

Der Anglizismus Team [tiːm] (altenglisch in der Bedeutung „Familie, Gespann, Gruppe, Nachkommenschaft“) bezeichnet in der Soziologie eine aus mindestens zwei Personen bestehende Organisationseinheit, die eine bestimmte Aufgabe erfüllen und/oder gemeinsame Ziele verfolgen soll. ⓘ

Arten

Von besonderer Bedeutung ist das Konzept der verschiedenen Arten von Teams. ⓘ

Kategorien nach Thema

Ein Team der Japan Air Self-Defense Force (JASDF) schaut zu, nachdem das MANPAD vom Typ 91 Kai eine Rakete auf ein Scheinziel in der Luft abgefeuert hat. ⓘ

Obwohl das Konzept eines Teams relativ einfach ist, haben Sozialwissenschaftler viele verschiedene Arten von Teams identifiziert. Im Allgemeinen fungieren Teams entweder als Informationsverarbeiter oder sie übernehmen eine aktivere Rolle in der Aufgabe und führen tatsächlich Aktivitäten durch. Zu den gängigen Kategorien und Untertypen von Teams gehören: ⓘ

Aktionsteams

Ein Aktionsteam ist eine Gruppe von Personen mit Führungsqualitäten. Sie entwickeln Strategien, analysieren Situationen und führen die erforderlichen Maßnahmen durch. ⓘ

Beratende Teams

Beratungsteams machen Vorschläge für ein Endprodukt (Devine, 2002). Ein Beispiel für ein Beratungsteam wäre eine Qualitätskontrollgruppe an einem Fließband: Sie kann die hergestellten Produkte prüfen und Vorschläge zur Verbesserung der Qualität der hergestellten Artikel machen. Ein Produkt erreicht das Endstadium und wird zum Verkauf angeboten, nachdem es von den Beratungsteams genehmigt wurde. Das Beratungsteam besteht aus Experten, die über außergewöhnliche Fähigkeiten verfügen. ⓘ

Kommando-Team

Die Aufgabe des Führungsteams besteht darin, die Anweisungen zu bündeln und die Maßnahmen des Managements zu koordinieren. Mit anderen Worten: Kommandoteams dienen als "Mittler" bei Aufgaben (Devine, 2002). Ein Beispiel für ein Kommandoteam wären die Boten auf einer Baustelle, die die Anweisungen der Geschäftsleitung an die Bauarbeiter weiterleiten. ⓘ

Führungsteam

Ein Führungsteam ist ein Managementteam, das Pläne für Aktivitäten aufstellt und diese dann leitet (Devine, 2002). Ein Beispiel für ein Führungsteam wäre ein Bauteam, das Pläne für ein neues Gebäude entwirft und dann den Bau des Gebäudes anhand dieser Pläne leitet. ⓘ

Projektteams

Ein Team, das nur für einen bestimmten Zeitraum und für einen separaten, konkret definierbaren Zweck eingesetzt wird, wird oft als Projektteam bezeichnet. Zu dieser Kategorie von Teams gehören die Untertypen Verhandlungs-, Auftrags- und Konstruktionsteams. Im Allgemeinen sind diese Arten von Teams multitalentiert und setzen sich aus Personen mit Fachkenntnissen in vielen verschiedenen Bereichen zusammen. Die Mitglieder dieser Teams können verschiedenen Gruppen angehören, werden aber mit Aktivitäten für dasselbe Projekt betraut, so dass Außenstehende sie als eine Einheit betrachten können. Auf diese Weise erleichtert die Einrichtung eines Teams angeblich die Bildung, Verfolgung und Zuweisung einer Gruppe von Personen in Bezug auf das jeweilige Projekt. Die Verwendung der Bezeichnung "Team" hat in diesem Fall oft nichts damit zu tun, ob die Mitarbeiter als Team arbeiten. ⓘ

Lundin und Soderholm definieren Projektteams als einen Sonderfall innerhalb der allgemeineren Kategorie der temporären Organisationen, zu denen auch Task Forces, Programmausschüsse und Aktionsgruppen gehören. Alle diese Gruppen werden gebildet, um ``etwas zu bewirken``. Diese Betonung des Handelns führt zu einer Abgrenzung zwischen der temporären Organisation und ihrem Umfeld. Diese Abgrenzung wird durch vier miteinander verknüpfte Konzepte (die vier T's) bestimmt:

1. Zeit - die Zeithorizonte und -grenzen sind entscheidend für die Existenz von Organisationen auf Zeit, deren bloße Existenz dazu beiträgt, ein Gefühl der Dringlichkeit zu verbreiten".
2. Aufgabe - die raison d` ètre für die temporäre Organisation; keine andere Partei kümmert sich um die gleiche Aufgabe zur gleichen Zeit auf die gleiche Weise
3. Team - stellt die personellen Ressourcen bereit, um die Aufgabe in der zur Verfügung stehenden Zeit zu bewältigen
4. Übergang - nach dem Zeithorizont wird eine Leistung oder eine Art qualitativer Unterschied erwartet ⓘ

"Die Konzepte unterscheiden sich auch von den entscheidenden Konzepten, die die permanente Organisation definieren. Permanente Organisationen werden natürlicherweise eher durch Ziele (statt Aufgaben), Überleben (statt Zeit), Arbeitsorganisation (statt Team) und Produktionsprozesse und kontinuierliche Entwicklung (statt Übergang) definiert. ⓘ

Sportmannschaften

Eine Sportmannschaft ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam Sport treiben (oft Mannschaftssportarten). Zu den Mitgliedern gehören alle Spieler (auch diejenigen, die noch nicht an der Reihe sind) sowie unterstützende Mitglieder wie ein Teammanager oder Trainer. ⓘ

Virtuelle Mannschaften

Die Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie haben zur Entstehung von virtuellen Arbeitsteams geführt. Ein virtuelles Team ist eine Gruppe von Menschen, die über räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg in gegenseitiger Abhängigkeit und mit einem gemeinsamen Ziel arbeiten und dabei Technologien zur Kommunikation und Zusammenarbeit nutzen. Virtuelle Teammitglieder können sich in verschiedenen Ländern oder auf der ganzen Welt befinden, sich nur selten persönlich treffen und Mitglieder aus unterschiedlichen Kulturen umfassen. ⓘ

In ihrer Literaturübersicht aus dem Jahr 2009 fügten Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. und Taha, Z. der Definition eines virtuellen Teams zwei wichtige Punkte hinzu: "als kleine temporäre Gruppen von geografisch, organisatorisch und/oder zeitlich verteilten Wissensarbeitern, die ihre Arbeit überwiegend mit elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien koordinieren, um eine oder mehrere Organisationsaufgaben zu erfüllen". Viele virtuelle Teams lösen Kundenprobleme oder entwickeln neue Arbeitsprozesse. ⓘ

Arbeitsteams

Arbeitsteams sind für den eigentlichen Akt der Herstellung greifbarer Produkte und Dienstleistungen verantwortlich (Devine, 2002). Die eigentlichen Arbeiter an einem Fließband wären ein Beispiel für ein Produktionsteam, während die Kellner und Kellnerinnen in einem Restaurant ein Beispiel für ein Serviceteam wären. ⓘ

Abhängige und unabhängige Teams

Häufig wird zwischen voneinander abhängigen und unabhängigen Teams unterschieden. Der Unterschied liegt in den Aktionen, die die Teammitglieder während ihrer Arbeit ausführen. ⓘ

Abhängige Teams

Ein Rugby-Union-Scrum ⓘ

Ein Rugbyteam ist ein gutes Beispiel für ein interdependentes Team:

• Keine wichtige Aufgabe kann ohne die Hilfe und Zusammenarbeit aller Mitglieder bewältigt werden;
• Innerhalb der Mannschaft sind die Mitglieder in der Regel auf verschiedene Aufgaben spezialisiert (Ballannahme, Torschuss und Gedränge), und
• der Erfolg jedes Einzelnen ist untrennbar mit dem Erfolg des gesamten Teams verbunden. Kein noch so talentierter Rugbyspieler hat jemals ein Spiel allein gewonnen. ⓘ

Unabhängige Teams

Eine Leichtathletik-Mannschaft ist dagegen ein klassisches Beispiel für eine unabhängige Mannschaft:

• Die Rennen werden von einzelnen Personen oder von Partnern bestritten oder die Punkte werden von ihnen erzielt.
• jede Person in einer bestimmten Funktion führt im Wesentlichen die gleichen Aktionen aus
• die Leistung eines Spielers hat keinen direkten Einfluss auf die Leistung des nächsten Spielers ⓘ

Wenn alle Teammitglieder dieselben grundlegenden Aufgaben ausführen, wie z. B. Studenten, die im Mathematikunterricht Probleme lösen, oder Außendienstmitarbeiter, die Telefongespräche führen, ist es wahrscheinlich, dass es sich um ein unabhängiges Team handelt. Sie können sich gegenseitig helfen - vielleicht durch Ratschläge oder Übungsstunden, durch moralische Unterstützung oder durch Hilfe im Hintergrund, wenn viel zu tun ist -, aber der Erfolg jedes Einzelnen ist in erster Linie auf seine eigenen Anstrengungen zurückzuführen. Läuferinnen und Läufer gewinnen ihre Rennen nicht, nur weil der Rest ihrer Teamkollegen es geschafft hat, und Mathematikschülerinnen und -schüler bestehen keine Prüfungen, nur weil ihre Nachbarn wissen, wie man Gleichungen löst. ⓘ

In der Geschäftswelt arbeiten Verkaufsteams und traditionelle Fachleute (wie Ärzte, Rechtsanwälte und Lehrer) in unabhängigen Teams. Die meisten Teams in der Wirtschaft sind unabhängige Teams. ⓘ

Coaching-Unterschiede zwischen interdependenten und unabhängigen Teams

Das Coaching eines interdependenten Teams wie einer Fußballmannschaft erfordert zwangsläufig einen anderen Ansatz als das Coaching eines unabhängigen Teams wie eines Turnteams, da sich die Kosten und Vorteile für die einzelnen Teammitglieder - und damit die intrinsischen Anreize für positives Teamverhalten - deutlich unterscheiden. Ein interdependentes Team profitiert davon, dass die Mitglieder die anderen Teammitglieder auf sozialer Ebene kennenlernen, Vertrauen zueinander entwickeln und gemeinsam künstliche Herausforderungen meistern (wie z. B. in Hochseilgärten im Freien). Interdependente Teams reagieren gut auf kollektive Belohnungen, während unabhängige Teams besser mit individuellen Belohnungen arbeiten. ⓘ

Hybride Teams und hybride Belohnungen, die versuchen, die Merkmale beider Typen zu kombinieren, werden manchmal in der Hoffnung gebildet, das Beste aus beiden Typen herauszuholen. Stattdessen neigen sie jedoch dazu, die negativen Eigenschaften beider Typen und keinen der Vorteile hervorzubringen, und erbringen folglich eine zu geringe Leistung. ⓘ

Wenn Teams unter Druck gesetzt werden, unabhängig oder voneinander abhängig zu werden, weil das Management entschieden hat, dass der eine Typ an sich besser ist als der andere, führt dies zum Scheitern. Die Art des Teams wird durch die Art der Arbeit bestimmt und nicht durch die Wünsche des Managements oder durch die neuesten Managementmoden. ⓘ

Multidisziplinär und interdisziplinär

Teams in Arbeits- oder Studienbereichen, z. B. im medizinischen Bereich, können multidisziplinär oder interdisziplinär sein. ⓘ

An multidisziplinären Teams sind mehrere Fachleute beteiligt, die unabhängig voneinander verschiedene Probleme eines Patienten behandeln und sich dabei auf die Themen konzentrieren, auf die sie spezialisiert sind. Die Probleme, die behandelt werden, können sich auf andere Themen beziehen, die von einzelnen Teammitgliedern behandelt werden, müssen es aber nicht. ⓘ

Beim interdisziplinären Teamansatz arbeiten alle Teammitglieder gemeinsam auf das gleiche Ziel hin. Bei einem interdisziplinären Teamansatz wechseln die Mitglieder des Kernteams häufig die Rollen und übernehmen Aufgaben, die normalerweise von Personen in anderen Rollen im Team erfüllt werden. Ein verbreiteter interdisziplinärer Teamansatz, der von IDEO populär gemacht wurde, ist das Balanced Team. IDEO interpretiert das ausgewogene Team als eine Zusammensetzung aus drei diskreten Faktoren: Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit. Diese drei Faktoren werden durch menschliche/designorientierte Ressourcen, technisch orientierte Ressourcen und geschäftsorientierte Ressourcen angenommen. ⓘ

Selbstlenkende oder selbstgestaltende Teams

Diese Arten von Teams bieten das höchste Potenzial für innovative Arbeit und Motivation unter ihren Mitgliedern. Die Teammitglieder bestimmen die Ziele des Teams und die Mittel, um sie zu erreichen. Die einzige Aufgabe des Managements bei selbstgesteuerten Teams ist die Schaffung des organisatorischen Rahmens für das Team. Selbstgesteuerte Teams bieten das größte Innovationspotenzial, erhöhen die Zielbindung und die Motivation und bieten die Möglichkeit für organisatorisches Lernen und Veränderungen. ⓘ

Teamgröße, -zusammensetzung und -bildung

Teamgröße und Teamzusammensetzung wirken sich auf Teamprozesse und Teamergebnisse aus. Die optimale Größe (und Zusammensetzung) von Teams ist umstritten und hängt von der jeweiligen Aufgabe ab. Mindestens eine Studie zur Problemlösung in Gruppen ergab eine optimale Gruppengröße von vier Mitgliedern. Andere Arbeiten schätzen die optimale Größe auf 5-12 Mitglieder oder eine Anzahl von Mitgliedern, die zwei Pizzen verzehren können. Der folgende Auszug ist Chong (2007) entnommen:

Das Interesse an Teams gewann in den 1980er Jahren mit der Veröffentlichung der Arbeit von Belbin (1981) über erfolgreiche Teams an Dynamik. Die Erforschung von Teams und Teamarbeit erfolgte in zwei Richtungen. Autoren wie Belbin (1981, 1993), Woodcock (1989), Margerison und McCann (1990), Davis et al. (1992), Parker (1990) und Spencer und Pruss (1992) konzentrierten sich auf Teamrollen und deren Auswirkungen auf die Teamleistung. Diese Studien legen nahe, dass die Teamleistung von der Anzahl und der Art der Rollen abhängt, die die Teammitglieder spielen. Die Anzahl der Rollen für eine optimale Leistung schwankte zwischen 15 (Davis et al., 1992) und vier (Parker, 1990). Diese Unterschiede wurden auf die Art der Rollendefinition zurückgeführt. Lindgren (1997) vertrat die Auffassung, dass "Rollen" im sozialpsychologischen Sinne Verhaltensweisen sind, die man innerhalb der von der Außenwelt der eigenen beruflichen Position zugewiesenen Zwänge zeigt, z. B. als Führungskraft, Manager, Vorgesetzter, Arbeiter usw. Persönlichkeitsmerkmale hingegen waren intern gesteuert und im Laufe der Zeit und in verschiedenen Situationen relativ stabil. Diese Eigenschaften beeinflussten die Verhaltensmuster in vorhersehbarer Weise (Pervin, 1989) und wurden in unterschiedlichem Maße auch Teil der "Rollendefinition".

Die andere Forschungsrichtung konzentrierte sich auf die Messung der "Wirksamkeit" von Teams. Autoren wie Deihl und Stroebe (1987), Gersik (1988), Evenden und Anderson (1992), Furnham et al. (1993), Cohen und Ledford (1994) und Katzenbach (1998) befassten sich mit Hochleistungsteams und der objektiven Messung ihrer Effektivität. McFadzean (2002) vertrat die Auffassung, dass das Auftauchen einer Reihe von Modellen der Teameffektivität auf eine Vielzahl von Variablen wie Persönlichkeit, Gruppengröße, Arbeitsnormen, Statusbeziehungen, Gruppenstruktur usw. hinweist, die sich auf die "Effektivität" von Teams und deren Messung auswirken können. ⓘ

David Cooperrider vertritt die Auffassung, dass die Effektivität einer Gruppe umso größer ist, je größer sie ist. Dies liegt daran, dass eine größere Gruppe in der Lage ist, die Belange des gesamten Systems zu berücksichtigen. Auch wenn ein großes Team bei der Durchführung einer bestimmten Aufgabe ineffektiv sein kann, sollte laut Cooperrider die Relevanz dieser Aufgabe berücksichtigt werden, denn um festzustellen, ob das Team effektiv ist, muss zunächst ermittelt werden, was erreicht werden muss. ⓘ

Ein Team aus zusammengespannten Ochsen ⓘ

Was die Zusammensetzung betrifft, so weisen alle Teams ein Element der Homogenität und Heterogenität auf. Je homogener die Gruppe ist, desto größer ist ihr Zusammenhalt. Je heterogener die Gruppe ist, desto größer sind die Unterschiede in den Perspektiven und das Kreativitätspotenzial, aber desto größer ist auch das Konfliktpotenzial. ⓘ

Die Teammitglieder haben in der Regel unterschiedliche Rollen, z. B. Teamleiter und Agenten. Große Teams können sich je nach Bedarf in Unterteams aufteilen. ⓘ

Viele Teams durchlaufen einen Lebenszyklus, der von Bruce Tuckman wie folgt beschrieben wird: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. ⓘ

Teamkognition

Teamkognition wurde definiert als ein "entstehender Zustand, der sich auf die Art und Weise bezieht, in der Wissen, das für das Funktionieren des Teams wichtig ist, innerhalb des Teams organisiert, dargestellt und verteilt wird". Dieser emergente Zustand kann sich auf zwei Arten manifestieren. Kompositorische Emergenz tritt auf, wenn die Kognition auf individueller Ebene in Form und Funktion ihrer Manifestation auf Teamebene ähnlich ist. Die kompilatorische Emergenz hingegen steht für ein höheres Maß an Synergie zwischen den Teammitgliedern und stellt ein neues Konstrukt auf Teamebene dar. Ein höheres Maß an kompilatorischer Emergenz steht daher in engerem Zusammenhang mit dem Teamprozess und der Teamleistung als die kompositorische Emergenz. ⓘ

Die Forschung zur Teamkognition hat sich darauf konzentriert, wie Teams mentale Modelle und transaktive Gedächtnissysteme entwickeln. Mentale Modelle beziehen sich auf das Ausmaß, in dem Teammitglieder ein ähnliches kognitives Verständnis der Situation und der Leistungsziele haben, einschließlich gemeinsamer Repräsentationen der Aufgabe. Transaktive Gedächtnissysteme beziehen sich auf die Art und Weise, wie Wissen unter den Teammitgliedern verteilt und koordiniert abgerufen wird, auf die Art und Weise, in der Teammitglieder auf das Wissen anderer Mitglieder zurückgreifen, und auf die Art und Weise, wie Wissensbestände innerhalb eines Teams differenziert werden. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Entstehung von Teamkognition auf die Effektivität eines Teams auswirkt, da sie den Verhaltensprozess, die Motivation und die Leistung eines Teams positiv beeinflussen kann. ⓘ

Die Teamkognition besteht aus zwei großen Arten von Inhalten. Aufgabenbezogene Modelle beziehen sich auf das Wissen über die wichtigsten Aufgaben und Ressourcen des Teams. Teambezogene Modelle beziehen sich auf die Interaktion und Interdependenz zwischen den Teammitgliedern. ⓘ

Teameffektivität

Wenn Unternehmen in Schwierigkeiten sind, werden sie oft in Teams umstrukturiert. Die Bildung von Teams löst jedoch keine Probleme, sondern kann, wenn sie unbedacht erfolgt, sogar noch mehr Probleme verursachen. Die Bildung von Teams ist vor allem für schwierige, komplexe und wichtige Aufgaben geeignet. Diese Art von Aufgaben übersteigt oft die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer einzelnen Person. Die Bildung eines Teams zur Bewältigung solcher Aufgaben ist jedoch keine Erfolgsgarantie. Vielmehr steht der richtige Einsatz von Teams in einem positiven Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitglieder und der Steigerung der Effizienz. Unternehmen, die von den Vorteilen von Teams profitieren wollen, müssen sich genau überlegen, wie Teams gebildet und eingesetzt werden. Oftmals werden Teams gebildet, ohne dass die Mitglieder geschult werden, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die erforderlich sind, um in einem Team gut arbeiten zu können. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da Teamarbeit kognitiv und zwischenmenschlich anspruchsvoll sein kann. Selbst wenn ein Team aus talentierten Einzelpersonen besteht, müssen diese lernen, ihr Handeln zu koordinieren und funktionale zwischenmenschliche Interaktionen zu entwickeln. In ihrem Überblick über die einschlägige wissenschaftliche Literatur haben Kozlowski und Ilgen gezeigt, dass ein solches Training die Effektivität von Teams erheblich steigern kann. Und schließlich ist der Erfolg von Teams wahrscheinlicher, wenn sie von der Organisation voll unterstützt werden. Nehmen wir zum Beispiel New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Ursprünglich handelte es sich dabei um ein Automobilwerk von General Motors, das aufgrund zahlreicher Probleme geschlossen werden musste, was dazu führte, dass es das leistungsschwächste GM-Werk war. NUMMI war eine Gemeinschaftsgründung von General Motors und Toyota. Die beiden Unternehmen übernahmen den Großteil der Belegschaft und schufen eines der produktivsten Automobilwerke, das qualitativ hochwertige Fahrzeuge herstellt. Sie erreichten dies durch die Einführung einer neuen Teamstruktur, bei der das Management und das Unternehmen die gewerkschaftlich organisierte Belegschaft stärker unterstützten. ⓘ

Nicht alle Gruppen sind Teams

Manche Leute verwenden das Wort "Team", wenn sie "Mitarbeiter" meinen. Ein "Verkaufsteam" ist ein gängiges Beispiel für diese lockere oder vielleicht euphemistische Verwendung, obwohl in Organisationen gegenseitige Abhängigkeiten bestehen und eine Verkaufsgruppe durch schlechte Leistungen in anderen Teilen der Organisation, von denen der Verkauf abhängt, wie Lieferung, Kundendienst usw., im Stich gelassen werden kann. Die Bezeichnung "Vertriebsmitarbeiter" ist jedoch eine genauere Beschreibung des typischen Arrangements. ⓘ

Gruppen entwickeln sich in vier Phasen zu Teams:

1. Abhängigkeit und Einbeziehung
2. Gegenabhängigkeit und Kampf
3. Vertrauen und Struktur
4. Arbeit ⓘ

In der ersten Phase ist die Gruppenentwicklung durch die Abhängigkeit der Mitglieder von dem designierten Leiter gekennzeichnet (identisch mit "Forming" im Modell von Tuckman). In der zweiten Phase versucht die Gruppe, sich aus der Abhängigkeit vom Leiter zu befreien, und es kommt zu Konflikten über Ziele und Verfahren (identisch mit dem "Storming" in Tuckmans Modell). In der dritten Phase gelingt es der Gruppe, die Konflikte zu bewältigen (identisch mit dem "Norming" in Tuckmans Modell). Und in der letzten Phase konzentrieren sich die Gruppen auf die Produktivität des Teams (identisch mit "Performing" in Tuckmans Modell). ⓘ

Ein Aspekt von Teams, der sie von anderen Gruppen unterscheiden kann, ist ihr Grad an Autonomie. Hackman entwickelte ein hierarchisches Modell der Teamautonomie, das aus vier Stufen der Selbstverwaltung von Teams besteht. Es wird entlang eines Kontinuums vorgestellt, beginnend mit einem von einem Manager geleiteten Team, in dem die Teammitglieder die erforderlichen Aufgaben erledigen, aber jemand außerhalb des Teams die Führungsaufgaben wahrnimmt. Da die Person, die die Führungsaufgaben wahrnimmt, die Ziele und Methoden für das Team festlegt, trägt das Team selbst die alleinige Verantwortung für die Ausführung der zu erledigenden Aufgaben. An nächster Stelle der Hierarchie stehen die selbstverwaltenden Teams, gefolgt von den selbstgestaltenden Teams. An der Spitze der Hierarchie stehen schließlich die selbstverwalteten Teams. Das Modell beschreibt vier verschiedene Arten der Kontrolle, die vollständig selbstverwaltete Teams haben können. Dazu gehören die Kontrolle über die Ausführung der Aufgabe, die Überwachung und Verwaltung von Arbeitsprozessen, die Kontrolle über die Gestaltung und Leistung eines Teams und die Festlegung der Gesamtrichtung des Teams. ⓘ

Um zu verstehen, wie Teams zusätzliche Leistung erbringen, müssen wir zwischen Teams und Arbeitsgruppen unterscheiden. Die Leistung einer Arbeitsgruppe setzt sich aus den individuellen Ergebnissen aller ihrer Mitglieder zusammen. Die Leistung eines Teams setzt sich sowohl aus individuellen als auch aus kollektiven Ergebnissen zusammen. Teams produzieren Arbeitsprodukte/-ergebnisse durch die gemeinsamen Beiträge der Teammitglieder. Dadurch ist die kollektive Leistung des Teams größer als die Summe der besten Leistungen aller Einzelmitglieder. Kurz gesagt, ein Team ist mehr als die Summe seiner Teile. ⓘ

Teams durchlaufen verschiedene Phasen. Das nachfolgende Modell, eines von mehreren ähnlichen Gruppenphasenmodellen, wurde 1965 von Bruce Tuckman entwickelt:

Forming (Testphase)

In der Phase des Forming findet ein langsames Abtasten und Kennenlernen statt, die durch Vorsicht und Höflichkeit geprägt ist. Die Kommunikation unter den Teammitgliedern ist gering und jeder versucht deren Aufgabe und Rolle im Team zu finden. ⓘ

Storming (Nahkampfphase)

In der Nahkampfphase ergeben sich die ersten Konflikte und Rivalitäten zwischen Teammitglieder, Subgruppen und gegen die Aufgabe. Diese Phase ist notwendig damit aus der Gruppe ein Team mit hohem Reifegrad entstehen kann. In diese Phase ist ein Teamleiter (Helfer) hilfreich, der das Team zum Durchhalten ermutigt und dem Team das „Ende des Tunnels“ aufzeigt. ⓘ

Norming (Organisierungsphase)

In der dritten Phase entwickelt das Team neue Umgangsformen und Verhaltensweisen. Gemeinsame Ziele und Aufgaben werden im Dialog ausgetauscht und die Arbeit organisiert. Es entsteht ein WIR-Gefühl, weshalb Machtkämpfe konstruktiv beigelegt werden. Regeln werden akzeptiert. ⓘ

Performing (Arbeitsphase)

In der vierten Phase ist das Team ideenreich, flexibel, solidarisch und leistungsfähig. Die Energie fließt den Problemlösungen zu und das Team beweist seine Autonomie und Lebensfähigkeit für einen längeren Zeitraum. ⓘ

Transforming (Trennungs- und Transferphase)

In der letzten Phase blickt das Team auf den Teamprozess zurück und zieht Bilanz: Wie kann der Teamprozess künftig optimiert werden? Welche Erkenntnisse lassen sich auf zukünftige Situationen Übertragen? Etc. Ggf. Planung weiterer Aktivitäten. ⓘ

Die Zeitdauer der Phasen kann nicht vorhergesagt werden, jedoch sind mehrere Monate für Teamentwicklung und Einarbeitung notwendig. ⓘ

Führung

Der "Team"-Teil der Teamführung basiert auf den einzelnen Personen und darauf, wie sie sich die Arbeit untereinander aufteilen. Zunächst müssen die Einzelnen erkennen, dass sie ein Team sind, nicht einfach eine Gruppe. Jedes Mitglied übernimmt einen Teil der Führung und Verantwortung der Gruppe. Jedes Mitglied hilft den anderen Mitgliedern, ihre Stärken zu erkennen und zu erkennen, wie sie sich gegenseitig ergänzen. ⓘ

Zweitens: Das Team setzt sich ergebnisorientierte Ziele. Um dies zu erreichen, leitet der designierte Leiter den Entscheidungsfindungsprozess im Team. Das Team klärt oder vereinbart erreichbare Ziele. Außerdem vereinbaren sie Schritte, um diese zu erreichen. Darüber hinaus entscheidet das Team, ob es sofort handeln muss oder ob es die Situation eine Zeit lang nur beobachten kann. ⓘ

Drittens: Wenn das Team beschließt, eine Maßnahme zu ergreifen, kann es sich dabei um eine interne Veränderung handeln, wie z. B. die Klärung ihrer Ziele, die Teilnahme an einer Schulung, die Zusammenarbeit oder das Engagement als Team. Wenn es sich nicht um eine interne Maßnahme handelt, kann es sich um etwas handeln, das außerhalb des Teams durchgeführt wird, z. B. die Vernetzung mit anderen oder Verhandlungen über Unterstützung. ⓘ

Schließlich wird der Teamleiter einen Beitrag leisten, indem er Wege zur Verbesserung der Teamarbeit findet. Dies kann durch Fragebögen geschehen, die dem Team vorgelegt werden. Darin können Probleme angesprochen oder Wege gesucht werden, die das Team gerne verbessert sehen würde. Eine Stärke des Teams ist sein kontinuierliches Streben nach Verbesserung und seine Offenheit für intervenierende Hilfe. ⓘ

In Leadership - Theory and Practice 7th Edition von Peter G. Northouse heißt es: "Ein Team ist eine Art organisatorische Gruppe, die sich aus Mitgliedern zusammensetzt, die voneinander abhängig sind, die gemeinsame Ziele haben und die ihre Aktivitäten koordinieren müssen, um diese Ziele zu erreichen" (Northouse, 363). Insgesamt wird das Team sich gegenseitig dazu anleiten, seine eigenen individuellen Ideen und Stärken einzubringen, was wiederum Möglichkeiten für einen großen Erfolg schafft. ⓘ

Ein weit verbreiteter Mythos besagt, dass Teams eine starke, mächtige und charismatische Führungspersönlichkeit brauchen, um effektiv zu funktionieren. Im Allgemeinen sind Führungskräfte, die alle Details kontrollieren, alle wichtigen Beziehungen im Team managen, alle guten Ideen haben und das Team dazu benutzen, ihre "Vision" umzusetzen, in der Regel überlastet und unterproduktiv. ⓘ

Teams brauchen transformationale Führungspersönlichkeiten und nicht noch mehr Manager, mit dem wichtigen Vorbehalt, dass die Welt ohne Manager nicht gut funktioniert. Transformatorische Führungskräfte zeigen die folgenden Verhaltensweisen:

• Idealisierte Beeinflussung: Die Fähigkeit, andere Menschen durch Ihr Handeln zu beeinflussen. Sie mögen die Art und Weise, wie Sie Dinge tun, sie mögen die Art und Weise, wie Sie Menschen behandeln, und sie mögen Ihre Herangehensweise an Probleme. Charisma wird oft mit idealisiertem Einfluss in Verbindung gebracht.
• Inspirierende Motivation: Die Fähigkeit, andere mit Ihrer Vision zu inspirieren. Wer mit inspirierender Motivation führt, ermöglicht seinen Anhängern, Dinge zu erreichen, die sie nicht für möglich gehalten hätten.
• Intellektuelle Anregung: Die Fähigkeit, andere zur Kreativität anzuregen und ihre Vorurteile zu hinterfragen. Dieses Verhalten ermöglicht es einer Führungskraft, sich Kreativität als Wettbewerbsvorteil zunutze zu machen.
• Individuelle Rücksichtnahme: Die Fähigkeit, die Menschen, die man führen möchte, wirklich zu kennen. Dieses Verhalten ermöglicht es der Führungskraft, das volle Potenzial der anderen zu erkennen und auszuschöpfen. ⓘ

Merkmale

Der Begriff Team wird in der Praxis sehr oft und mit den verschiedensten Bedeutungen angewandt. Diese vielseitige Verwendung führt deshalb auch vielmals zu Missverständnissen bei der Einführung und Umsetzung von Teamorganisation. Die Assoziationen zum Begriff Team umfassen folgende sechs Dimensionen:

• Erlebnis-Dimension: Alle Teammitglieder empfinden sich als Gemeinschaft Gleichgesinnter, die auf der gleichen Wellenlänge sind. Es steht der Aspekt der gefühlsmäßigen Verbundenheit im Vordergrund.
• Aufgaben-Dimension: Durch Spezialwissen und die gemeinsame sachliche/fachliche Aufgabenstellung und Herausforderungen wird eine zusammenhaltende Ebene der Teammitglieder geschaffen.
• Image-Dimension: Teams haben einen Marketing-Aspekt für alle Mitarbeiter. Wer gerade im Team ist, wird als beliebt wahrgenommen. Unter diesem strategischen Deckmantel verbirgt sich oft eine Ansammlung von Einzelkämpfern.
• Krisen-Dimension: In schwierigen Zeiten finden sich Teams sehr schnell und funktionieren dann sehr gut. Allerdings ist der Erfolg des Teams meist nur auf die Krisenzeit beschränkt und somit nicht von langer Dauer.
• Prozess-Dimension: Diese Dimension stellt die bereichs- bzw. abteilungsübergreifende Teamarbeit in den Mittelpunkt, somit steht das Interesse an der Sache im Vordergrund. Mit dieser Dimension können Kommunikations- und Schnittstellenprobleme teils gut behoben werden, was einer dauerhaften guten Zusammenarbeit zwischen Abteilungen hilft.
• Ergebnis-Dimension: Die Faszination einer gemeinsamen Aufgabe und das Arbeiten im Team können ein ganzes Team begeistern, was oft zur Folge hat, dass Einzelne nicht mehr berücksichtigt werden und somit der Erfolg den Einsatz aller Mittel heiligt. ⓘ

Ein Team wird dann gebildet, wenn ein komplexes Verhalten eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordert. Teams werden dabei für unterschiedliche Zwecke und Zielsetzungen mit unterschiedlicher zeitlicher Dauer gebildet. In diesem Sinne ist ein Team eine Gruppe von Mitarbeitern, die für eine beauftragte Arbeit ganzheitlich verantwortlich ist und die das Ergebnis ihrer Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert. ⓘ

Bei der Teambildung sollte Fachkompetenz nicht das einzige Kriterium sein. Darüber hinaus sollte analysiert werden, inwieweit die Chemie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter untereinander stimmt. Somit können persönliche Unverträglichkeiten reduziert werden. Bei funktionierenden Teams sind Umbesetzungen denkbar und eine weitere erfolgreiche Teamarbeit möglich. ⓘ

Teamfähigkeit

Teamfähigkeit ist eine soziale Kompetenz und eine Schlüsselkompetenz. Teamfähigkeit ist das Vermögen von Personen, Arbeit effektiv und effizient in Gruppen verrichten zu können. Die Stärke der Ausprägung von Teamfähigkeit trägt zum Zielerreichungsgrad von Arbeitsgruppen bei. Zur Teamfähigkeit gehören neben sozialen Fähigkeiten wie Interaktions-, Konfliktbewältigungs- und Kooperationskompetenz auch methodische Fähigkeiten wie Problemlösen, Planungs- und Organisationsfähigkeit. Außerdem müssen Teamhandlungen kritisch reflektiert werden, um den negativen Folgen eines zu ausgeprägten Gruppendenkens (englisch group thinking) vorzubeugen. Teamfähige Personen werden „Teamplayer“ genannt. ⓘ

Das häufige Schlagwort in Stellenanzeigen beschreibt Fähigkeiten und Fertigkeiten, die das Individuum für das Zusammenarbeiten mit anderen braucht. ⓘ

Konflikte in Teams

Von einem Gruppenkonflikt bzw. Konflikt im Team wird gesprochen, wenn der Konflikt mehr als drei Beteiligte hat. Durch die Tendenz in Gruppen, Mitglieder rational und emotional gleichschalten zu wollen, begründet sich der Großteil der Konflikte. Insbesondere die Tatsache, dass Gruppen die Schnellen bremsen und die Langsamen motivieren, birgt nicht nur Vorteile, sondern Potential für Meinungsverschiedenheiten. ⓘ

Sicherheit und Stabilität wird innerhalb einer Gruppe durch Zugehörigkeit, Gemeinsamkeit und Loyalität erzeugt bzw. erhalten. Diese Aspekte müssen im Laufe der Zeit entwickelt werden und lassen sich durch Rituale, Belohnungs- aber auch Strafsysteme festigen. Werden sie in Frage gestellt, entsteht ein Gruppenkonflikt. Diese können in sechs Unterarten unterschieden werden:

Untergruppenkonflikte

Bei der Untergruppenbildung schließen sich gebildete Kleingruppen gegenseitig von etwas aus und gefährden die Ziele der ganzen Gruppe. Wird diese Bedrohung nicht abgewendet, kann der Konflikt bis zum Zerfall des ganzen Teams führen. ⓘ

Rangkonflikte (Macht)

Durch die Festlegung von Rangpositionen wird Ordnung in das Sozialgefüge eines Teams gebracht und Stabilität erzeugt. Trotzdem bergen die Schaffung und Veränderung der Rangordnung Konfliktpotential. Oft ist dies auch beim Eintritt neuer Mitarbeiter zu beobachten. Erst nach einer gewissen Zeit ist wieder klar, wer welche Position innehat, wodurch sich die Situation wieder beruhigt. ⓘ

Normierungskonflikte

In Teams werden die Spielregeln selbst definiert, wobei zwischen offiziellen und inoffiziellen Normen unterschieden werden kann. Ein Normierungskonflikt tritt dann auf, wenn ein Mitglied gegen diese verstößt. Mit Hilfe einer Bestrafung kann das Gruppenmitglied wieder integriert werden. ⓘ

Integrationskonflikte

Insbesondere bei Außenseitern oder neuen Teammitgliedern kann ein Integrationskonflikt auftreten. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Integration möglichst reibungslos abläuft und Rolle im Gruppenkontext sowie Tätigkeit des neuen Mitglieds klar definiert sind. ⓘ

Substitutionskonflikte

Wird ein Konflikt nicht direkt an der originären Problematik ausgetragen, sondern in einen weniger problematischen Konfliktgegenstand verschoben, wird vom Substitutionskonflikt gesprochen. Dieser kann ausschließlich durch das Erkennen und Behandeln der Ursache gelöst werden. ⓘ

Loyalitätskonflikte

Von einem Loyalitätskonflikt wird gesprochen, wenn ein Teammitglied von außen angegriffen wird und sich andere Mitglieder nicht hinter den Angegriffenen stellen. Dadurch wird die Einheit der Gruppe gefährdet und der notwendige Zusammenhalt ist nicht mehr gegeben. ⓘ

Redewendungen

Die Faustregel „There is no I in Team“ besagt, dass in einem Team alle gemeinsam an einer Aufgabenstellung mit einem gemeinsamen Arbeitsziel arbeiten sollen. Frei nach dem bekannten Motto: „Jeder macht was er will. Keiner was er soll, aber alle machen mit.“ ⓘ

Im Englischen und Deutschen gibt es Akronyme: Das optimistische „Together Everyone Achieves More“ und das ironische „Toll, ein anderer machts.“ ⓘ