Wirtschaftspsychologie

Die Arbeits- und Organisationspsychologie (I-O-Psychologie), eine angewandte Disziplin innerhalb der Psychologie, ist die Wissenschaft vom menschlichen Verhalten am Arbeitsplatz. Je nach Land oder Region ist die I-O-Psychologie im Vereinigten Königreich auch als Occupational Psychology, in Australien und Neuseeland als Organizational Psychology und in Europa und Brasilien als Work and Organizational (WO) Psychology bekannt. Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie (IWO) ist der umfassendere, globalere Begriff für die Wissenschaft und den Beruf. ⓘ

I-O-Psychologen werden nach dem Wissenschaftler-Praktiker-Modell ausgebildet. Als angewandtes Fachgebiet umfasst die Disziplin sowohl Forschung als auch Praxis, und I-O-Psychologen wenden psychologische Theorien und Grundsätze auf Organisationen und die Menschen in diesen Organisationen an. Sie tragen zum Erfolg eines Unternehmens bei, indem sie die Arbeitsleistung, das Wohlbefinden, die Motivation, die Arbeitszufriedenheit sowie die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter verbessern. ⓘ

Ein I-O-Psychologe erforscht das Verhalten und die Einstellungen von Mitarbeitern und wie diese durch Einstellungsverfahren, Schulungsprogramme, Feedback und Managementsysteme verbessert werden können. Die Forschung und Praxis der IO-Psychologie befasst sich auch mit der Schnittstelle zwischen Arbeit und Freizeit, z. B. mit der Auswahl und dem Übergang in eine neue Karriere, dem Ruhestand sowie mit Konflikten und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. ⓘ

Die I-O-Psychologie ist eine der 17 von der American Psychological Association (APA) anerkannten Fachrichtungen. In den Vereinigten Staaten wird der Beruf durch die Abteilung 14 der APA vertreten und ist offiziell als Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) bekannt. Ähnliche I-O-Psychologie-Gesellschaften gibt es in vielen Ländern. ⓘ

Das Gebiet der Wirtschaftspsychologie (in einigen Kontexten auch Betriebspsychologie, Berufspsychologie oder Industriepsychologie genannt; engl. business psychology, Industrial and Organizational Psychology oder im britischen Raum occupational psychology) beschäftigt sich mit dem subjektiven Erleben und dem Verhalten von Menschen im ökonomischen Umfeld sowie den sozialen Zusammenhängen. Eine andere Definition zielt darauf, dass sie jenen Bereich der Psychologie wirtschaftlicher Sachverhalte umfasst, die sich nicht mit der Produktionsseite (Arbeits- und Organisationspsychologie), sondern mit der Konsumtionsseite befassen. ⓘ

International

Die I-O-Psychologie ist eine internationale Wissenschaft und ein internationaler Beruf und wird je nach Region der Welt unter verschiedenen Bezeichnungen geführt. In Nordamerika und Kanada wird der Begriff "I-O"-Psychologie verwendet; im Vereinigten Königreich ist der Bereich als Arbeitspsychologie bekannt. Im Vereinigten Königreich ist die Arbeitspsychologie einer von neun "geschützten Titeln" innerhalb der Berufsgruppe der "Practitioner Psychologists". Der Beruf wird durch den Health and Care Professions Council geregelt. Im Vereinigten Königreich sind die Studiengänge für Psychologie, einschließlich Arbeitspsychologie, von der British Psychological Society akkreditiert. ⓘ

In Australien ist die Bezeichnung Organisationspsychologe gesetzlich geschützt und wird von der Australian Health Practitioner Regulation Agency (AHPRA) geregelt. Die Organisationspsychologie ist einer von neun Fachbereichen, die in Australien für die Ausübung der Psychologie anerkannt sind. ⓘ

In Europa ist jemand mit einem EuroPsy-Zertifikat in Arbeits- und Organisationspsychologie ein voll qualifizierter Psychologe und ein Spezialist auf dem Gebiet der Arbeitspsychologie. Arbeits- und Organisationspsychologen, die den EuroPsy-Standard erreichen, werden in das Register der europäischen Psychologen aufgenommen. Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist eine der drei wichtigsten Fachrichtungen der Psychologie in Europa. ⓘ

In Südafrika ist die Arbeitspsychologie eine Registrierungskategorie für den Beruf des Psychologen, der vom Health Professions Council of South Africa (HPCSA) geregelt wird. ⓘ

Historischer Überblick

Die historische Entwicklung der I-O-Psychologie verlief parallel in den USA, dem Vereinigten Königreich, Australien, Deutschland, den Niederlanden und osteuropäischen Ländern wie Rumänien. Die Wurzeln der IO-Psychologie reichen fast bis zu den Anfängen der Psychologie als Wissenschaft zurück, als Wilhelm Wundt 1879 in Leipzig, Deutschland, eines der ersten psychologischen Laboratorien gründete. Mitte der 1880er Jahre bildete Wundt zwei Psychologen, Hugo Münsterberg und James McKeen Cattell, aus, die einen großen Einfluss auf die Entstehung der IO-Psychologie hatten. Der Erste Weltkrieg war ein Anstoß für die Entwicklung des Fachgebiets im Vereinigten Königreich und in den USA. ⓘ

Anstatt Leistungsunterschiede als menschliche "Fehler" zu betrachten, erkannte Cattell als einer der ersten die Bedeutung von Unterschieden zwischen Individuen an, um das Arbeitsverhalten besser zu verstehen. Walter Dill Scott, ein Zeitgenosse von Cattell, der 1919 zum Präsidenten der American Psychological Association (APA) gewählt wurde, war wohl der bedeutendste IO-Psychologe seiner Zeit. Scott arbeitete zusammen mit Walter Van Dyke Bingham am damaligen Carnegie Institute of Technology und entwickelte Methoden zur Auswahl und Schulung von Verkaufspersonal. ⓘ

Die "industrielle" Seite der I-O-Psychologie hat ihren Ursprung in der Erforschung individueller Unterschiede, der Bewertung und der Vorhersage von Arbeitsleistungen. Die Arbeitspsychologie kristallisierte sich während des Ersten Weltkriegs heraus. Als Reaktion auf die Notwendigkeit, neue Truppen schnell zum Einsatz zu bringen. Scott und Bingham meldeten sich freiwillig, um bei der Prüfung und Einstufung von mehr als einer Million Rekruten der US-Armee zu helfen. Im Jahr 1917 passten sie zusammen mit anderen prominenten Psychologen einen bekannten Intelligenztest, den Stanford-Binet, der für die Prüfung von Einzelpersonen konzipiert war, so an, dass er sich für Gruppentests eignete. Der neue Test wurde "Army Alpha" genannt. Nach dem Krieg gab die wachsende industrielle Basis in den USA dem, was man damals "Wirtschaftspsychologie" nannte, neue Impulse. Die Privatwirtschaft machte sich daran, die erfolgreichen Tests des Armeepersonals nachzuahmen. Tests der geistigen Fähigkeiten wurden bald in der Arbeitswelt alltäglich. ⓘ

Die "organisatorische" Seite des Fachgebiets konzentrierte sich auf das Verhalten, die Gefühle und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Während des Ersten Weltkriegs, als sich die britische Regierung für die Produktivität der Arbeiter in den Munitionsfabriken interessierte, untersuchte Charles Myers Ermüdung und Wohlbefinden der Arbeiter. Nach dem Krieg stellte Elton Mayo fest, dass Ruhezeiten in einer Textilfabrik in Philadelphia die Arbeitsmoral verbesserten und die Fluktuation verringerten. Später beteiligte er sich an den Hawthorne-Studien und untersuchte, wie sich die Emotionen und informellen Beziehungen der Arbeiter auf die Produktivität auswirken. Die Ergebnisse dieser Studien bildeten den Ausgangspunkt für die Human-Relations-Bewegung. ⓘ

Der Zweite Weltkrieg brachte ein neues Interesse an Fähigkeitstests mit sich. Das US-Militär musste die Rekruten in den neuen, technologisch fortschrittlichen Berufen richtig einsetzen. Außerdem machte man sich Sorgen um die Moral und die Ermüdung der Arbeiter in der Kriegsindustrie. In den 1960er Jahren untersuchte Arthur Kornhauser die Auswirkungen der Einstellung psychisch instabiler Arbeitnehmer auf die Produktivität. Kornhauser untersuchte auch den Zusammenhang zwischen den Arbeitsbedingungen in der Industrie und der psychischen Gesundheit der Arbeitnehmer sowie die Auswirkungen eines unbefriedigenden Arbeitsplatzes auf das Privatleben der Arbeitnehmer. Zickar stellte fest, dass die meisten von Kornhausers I-O-Zeitgenossen das Management bevorzugten und Kornhauser mit seinem Interesse am Schutz der Arbeitnehmer weitgehend allein dastand. Vinchur und Koppes (2010) stellten fest, dass das Interesse von IO-Psychologen an Arbeitsstress eine relativ neue Entwicklung ist (S. 22). ⓘ

Die Abteilung für Arbeitspsychologie der früheren American Association of Applied Psychology wurde zu einer Abteilung innerhalb der APA und wurde zur Abteilung 14 der APA. Ursprünglich trug sie den Namen "Industrial and Business Psychology Division". Im Jahr 1962 wurde der Name in Abteilung für Arbeitspsychologie geändert. Im Jahr 1973 wurde sie erneut umbenannt, diesmal in Division of Industrial and Organizational Psychology. 1982 wurde die Abteilung unabhängiger von der APA, und ihr Name wurde erneut geändert, diesmal in Society for Industrial and Organizational Psychology. ⓘ

Die Umbenennung der Abteilung von "Arbeitspsychologie" in "Arbeits- und Organisationspsychologie" spiegelte den Wandel in der Arbeit der Arbeitspsychologen wider, die sich ursprünglich mit dem Arbeitsverhalten aus der Perspektive des Einzelnen befasst hatten, indem sie die Leistung und die Einstellungen der einzelnen Arbeitnehmer untersuchten. Ihre Arbeit wurde breiter angelegt. Das Gruppenverhalten am Arbeitsplatz wurde zu einem würdigen Untersuchungsgegenstand. Die Betonung des "Organisatorischen" unterstrich die Tatsache, dass eine Person, die sich einer Organisation anschließt (z. B. der Organisation, die sie eingestellt hat), einem gemeinsamen Ziel und gemeinsamen Arbeitsverfahren ausgesetzt wird. In den 1970er Jahren wurde im Vereinigten Königreich der Begriff "Occupational Psychology" häufiger verwendet als der Begriff "I-O Psychology". ⓘ

Bryan und Vinchur zufolge "nahm die Popularität der Organisationspsychologie [in den 1960er und 1970er Jahren] zu, während die Forschung und Praxis in den traditionellen Bereichen der Arbeitspsychologie fortgesetzt wurde, vor allem aufgrund der Arbeitsgesetzgebung und der Rechtsprechung".S. 53 Der Schwerpunkt lag auf Fairness und Gültigkeit bei den Auswahlbemühungen sowie bei den Arbeitsplatzanalysen, die den Auswahlinstrumenten zugrunde lagen. Die I-O-Psychologie interessierte sich zum Beispiel zunehmend für verhaltensorientierte Bewertungsskalen. Die Kritiker der IO-Psychologie warfen der Disziplin vor, nur auf die Belange des Managements einzugehen. ⓘ

Von den 1980er bis 2010er Jahren gab es weitere Veränderungen in der IO-Psychologie. Die Forscher verfolgten zunehmend einen Mehrebenenansatz und versuchten, Verhaltensphänomene sowohl auf der Ebene der Organisation als auch auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters zu verstehen. Es gab auch ein verstärktes Interesse an den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter als Individuen. So wurde beispielsweise der Schwerpunkt auf organisatorische Gerechtigkeit und den psychologischen Vertrag gelegt, aber auch auf die traditionelleren Aspekte der Auswahl und Schulung. Methodische Neuerungen (z. B. Meta-Analysen, Strukturgleichungsmodellierung) wurden eingeführt. Mit der Verabschiedung des American with Disabilities Act im Jahr 1990 und parallelen Gesetzen in anderen Teilen der Welt wurde in der IO-Psychologie der Schwerpunkt verstärkt auf "Fairness bei Personalentscheidungen" gelegt. Die Ausbildungsforschung stützte sich zunehmend auf Fortschritte in der pädagogischen Psychologie und der Kognitionswissenschaft. ⓘ

Forschungsmethoden

Wie oben beschrieben, werden IO-Psychologen nach dem Wissenschaftler-Praktiker-Modell ausgebildet. IO-Psychologen bedienen sich einer Vielzahl von Methoden, um Organisationsforschung zu betreiben. Zu den von I-O-Psychologen verwendeten Studiendesigns gehören Umfragen, Experimente, Quasi-Experimente und Beobachtungsstudien. IO-Psychologen stützen sich auf verschiedene Datenquellen, darunter menschliche Beurteilungen, historische Datenbanken, objektive Messungen der Arbeitsleistung (z. B. Umsatz) sowie Fragebögen und Umfragen. Es wurden zuverlässige Messinstrumente entwickelt, die sich durch eine hohe Konstruktvalidität auszeichnen, um eine Vielzahl von arbeitsrelevanten Konstrukten zu bewerten. ⓘ

I-O-Forscher setzen quantitative statistische Methoden ein. Zu den in der IO-Psychologie verwendeten quantitativen Methoden gehören Korrelation, multiple Regression und Varianzanalyse. Zu den fortgeschritteneren statistischen Methoden, die in der I-O-Forschung eingesetzt werden, gehören logistische Regression, Strukturgleichungsmodellierung und hierarchische lineare Modellierung (HLM; auch bekannt als mehrstufige Modellierung). I-O-Forscher haben auch Meta-Analysen durchgeführt. IO-Psychologen setzen auch psychometrische Methoden ein, darunter Methoden der klassischen Testtheorie, der Verallgemeinerbarkeitstheorie und der Item-Response-Theorie (IRT). ⓘ

IO-Psychologen haben auch qualitative Methoden angewandt, die hauptsächlich Fokusgruppen, Interviews und Fallstudien umfassen. IO-Psychologen, die Untersuchungen zur Organisationskultur durchführen, haben ethnografische Techniken und teilnehmende Beobachtung eingesetzt. Eine qualitative Technik, die mit der IO-Psychologie in Verbindung gebracht wird, ist die Technik der kritischen Ereignisse nach Flanagan. IO-Psychologen haben auch den Einsatz von quantitativen und qualitativen Methoden in ein und derselben Studie koordiniert, ⓘ

Themen

Arbeitsplatzanalyse

Die Arbeitsplatzanalyse umfasst eine Reihe verschiedener Methoden, unter anderem Interviews, Fragebögen, Aufgabenanalyse und Beobachtung. Eine Arbeitsplatzanalyse beinhaltet in erster Linie die systematische Sammlung von Informationen über einen Arbeitsplatz. Eine aufgabenorientierte Arbeitsplatzanalyse beinhaltet eine Bewertung der Pflichten, Aufgaben und/oder Kompetenzen, die ein Arbeitsplatz erfordert. Im Gegensatz dazu werden bei einer arbeitnehmerorientierten Arbeitsplatzanalyse die Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und sonstigen Merkmale (KSAO) untersucht, die für eine erfolgreiche Ausführung der Arbeit erforderlich sind. Die aus der Arbeitsplatzanalyse gewonnenen Informationen werden für viele Zwecke verwendet, u. a. für die Erstellung arbeitsplatzbezogener Auswahlverfahren, die Entwicklung von Kriterien für die Leistungsbeurteilung, die Durchführung von Leistungsbeurteilungen und die Entwicklung und Durchführung von Schulungsprogrammen. ⓘ

Personalrekrutierung und -auswahl

IO-Psychologen arbeiten in der Regel mit Personalfachleuten zusammen, um (a) Rekrutierungsverfahren und (b) Personalauswahlsysteme zu entwickeln. Bei der Personalrekrutierung geht es darum, qualifizierte Kandidaten in der Belegschaft zu identifizieren und sie dazu zu bringen, sich für eine Stelle in einer Organisation zu bewerben. Zu den Personalrekrutierungsprozessen gehören die Entwicklung von Stellenanzeigen, die Schaltung von Inseraten, die Definition von Schlüsselqualifikationen für Bewerber und das Aussortieren unqualifizierter Bewerber. ⓘ

Personalauswahl ist der systematische Prozess der Einstellung und Beförderung von Personal. Personalauswahlsysteme verwenden evidenzbasierte Verfahren, um die am besten qualifizierten Kandidaten zu ermitteln. Die Personalauswahl betrifft sowohl die neu eingestellten Mitarbeiter als auch Personen, die innerhalb der Organisation befördert werden können. Zu den üblichen Auswahlinstrumenten gehören Fähigkeitstests (z. B. kognitive, physische oder psychomotorische), Wissenstests, Persönlichkeitstests, strukturierte Interviews, die systematische Erfassung biografischer Daten und Arbeitsproben. IO-Psychologen müssen beurteilen, inwieweit die Auswahlinstrumente die Arbeitsleistung vorhersagen. ⓘ

Personalauswahlverfahren werden in der Regel validiert, d.h. es wird nachgewiesen, dass sie für die Personalauswahl relevant sind, wobei eine oder mehrere der folgenden Arten von Validität verwendet werden: Inhaltsvalidität, Konstruktvalidität und/oder kriterienbezogene Validität. IO-Psychologen müssen sich bei der Personalauswahl an professionelle Standards halten. Die SIOP (z. B. Grundsätze für die Validierung und Anwendung von Personalauswahlverfahren) und die APA zusammen mit dem National Council on Measurement in Education (z. B. Standards für pädagogische und psychologische Tests) sind Quellen für diese Standards. Die einheitlichen Richtlinien der Equal Employment Opportunity Commission (Kommission für Chancengleichheit bei der Beschäftigung) sind ebenfalls einflussreich für Personalauswahlentscheidungen. ⓘ

Eine Meta-Analyse von Auswahlverfahren ergab, dass die allgemeinen geistigen Fähigkeiten insgesamt der beste Prädiktor für die Arbeitsleistung und den Erfolg in der Ausbildung sind. ⓘ

Leistungsbeurteilung/Management

Die Leistungsbeurteilung oder Leistungsbewertung ist ein Prozess, bei dem das Arbeitsverhalten und die Arbeitsergebnisse einer Person oder einer Gruppe im Vergleich zu den Erwartungen der Vorgesetzten und anderer Personen für die betreffende Tätigkeit bewertet werden. Die Leistungsbeurteilung wird häufig bei Beförderungs- und Vergütungsentscheidungen, bei der Gestaltung und Validierung von Personalauswahlverfahren und beim Leistungsmanagement eingesetzt. Leistungsmanagement ist der Prozess der Leistungsrückmeldung in Bezug auf die Erwartungen und Informationen, die für die Verbesserung der Leistung eines Mitarbeiters relevant sind (z. B. Coaching, Mentoring). Das Leistungsmanagement kann auch die Dokumentation und Nachverfolgung von Leistungsinformationen für organisatorische Bewertungszwecke umfassen. ⓘ

Ein IO-Psychologe würde typischerweise Informationen aus der Arbeitsplatzanalyse verwenden, um die Leistungsdimensionen eines Arbeitsplatzes zu bestimmen und dann eine Bewertungsskala zu erstellen, um jede Leistungsstufe für den Arbeitsplatz zu beschreiben. Häufig ist der IO-Psychologe für die Schulung des Organisationspersonals im Umgang mit dem Leistungsbeurteilungsinstrument verantwortlich, einschließlich der Möglichkeiten zur Minimierung von Verzerrungen bei der Verwendung der Bewertungsskala und der Bereitstellung eines effektiven Leistungsfeedbacks. ⓘ

Individuelle Beurteilung und psychometrische Verfahren

Bei der individuellen Beurteilung geht es um die Messung der individuellen Unterschiede. IO-Psychologen führen individuelle Beurteilungen durch, um Unterschiede zwischen Bewerbern und Mitarbeitern zu ermitteln. Die gemessenen Konstrukte beziehen sich auf die Arbeitsleistung. Bei Stellenbewerbern ist die individuelle Beurteilung häufig Teil des Personalauswahlverfahrens. Diese Beurteilungen können schriftliche Tests, Eignungstests, körperliche Tests, psychomotorische Tests, Persönlichkeitstests, Integritäts- und Zuverlässigkeitstests, Arbeitsproben, Simulationen und Assessment Center umfassen. ⓘ

Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz

Ein neuerer Schwerpunkt des Bereichs I-O ist die Gesundheit, die Sicherheit und das Wohlbefinden der Arbeitnehmer. Zu den Themen gehören Stress am Arbeitsplatz und Misshandlung am Arbeitsplatz. ⓘ

Beruflicher Stress

Es gibt viele Aspekte der Arbeit, die für Arbeitnehmer stressig sein können. Die Forschung hat eine Reihe von Stressoren am Arbeitsplatz (Umgebungsbedingungen am Arbeitsplatz) ermittelt, die zu Belastungen (nachteilige verhaltensbezogene, emotionale, körperliche und psychologische Reaktionen) beitragen. Beruflicher Stress kann aufgrund der Emotionen, die er hervorruft, Auswirkungen auf die Unternehmensleistung haben. Beispielsweise kann ein Stressfaktor wie ein Konflikt mit einem Vorgesetzten Wut auslösen, die wiederum zu kontraproduktiven Verhaltensweisen am Arbeitsplatz führt. Zur Erklärung des Stressprozesses am Arbeitsplatz wurden mehrere bekannte Modelle entwickelt, darunter das Person-Umwelt-Modell (P-E), das von Sozialpsychologen der University of Michigan entwickelt wurde, sowie die Modelle der Nachfrage-Kontrolle(-Unterstützung) und des Ungleichgewichts zwischen Aufwand und Belohnung, die von Soziologen entwickelt wurden. ⓘ

In der Forschung wurde auch beruflicher Stress in bestimmten Berufen untersucht, z. B. bei Polizisten, Allgemeinmedizinern und Zahnärzten. Ein weiteres Thema war die Beziehung zwischen beruflichem Stress und Familienleben. Andere IO-Forscher haben geschlechtsspezifische Unterschiede in Bezug auf Führungsstil, Arbeitsstress und -belastung im Zusammenhang mit männer- und frauendominierten Branchen sowie arbeitslosenbedingte Belastungen untersucht. Beruflicher Stress wurde auch mit der mangelnden Passung zwischen Menschen und ihren Arbeitsplätzen in Verbindung gebracht. ⓘ

Sicherheit am Arbeitsplatz

Unfälle und Sicherheit am Arbeitsplatz sind von großer Bedeutung, da es nur allzu oft zu schweren Verletzungen und Todesfällen kommt. Die Forschung hat Unfälle mit psychosozialen Faktoren am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht, darunter Überarbeitung, die zu Müdigkeit führt, Gewalt am Arbeitsplatz und Nachtschichten. "Stress-Audits" können Unternehmen dabei helfen, die verschiedenen Vorschriften zur Arbeitssicherheit einzuhalten. Psychosoziale Gefährdungen können sich auf Muskel-Skelett-Erkrankungen auswirken. Ein psychosozialer Faktor, der mit dem Unfallrisiko zusammenhängt, ist das Sicherheitsklima, d. h. die Wahrnehmung der Mitarbeiter, inwieweit ihre Arbeitsorganisation der Sicherheit Priorität einräumt. Im Gegensatz dazu bezieht sich das psychosoziale Sicherheitsklima auf die "Politik, Praktiken und Verfahren" des Managements, die auf den Schutz der psychischen Gesundheit der Arbeitnehmer ausgerichtet sind. Die Forschung zur Führung im Bereich Sicherheit ist auch für das Verständnis der Sicherheitsleistung der Mitarbeiter von Bedeutung. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass eine sicherheitsorientierte transformationale Führung mit einem positiven Sicherheitsklima und sicheren Arbeitsverfahren einhergeht. ⓘ

Mobbing, Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz

IO-Psychologen befassen sich mit den verwandten Themen Mobbing, Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz. Die IO-Forschung hat zum Beispiel herausgefunden, dass Gewalt am Arbeitsplatz ruminatives Denken auslöst. Grübelndes Denken wird mit schlechtem Wohlbefinden in Verbindung gebracht. Forschungen haben ergeben, dass aggressives zwischenmenschliches Verhalten mit einer schlechteren Teamleistung verbunden ist. ⓘ

Beziehung zwischen der IO-Psychologie und der Gesundheitspsychologie am Arbeitsplatz

Eine neue Disziplin, die betriebliche Gesundheitspsychologie (Occupational Heal^th Psychology, OHP), hat sich aus der Gesundheitspsychologie, der IO-Psychologie und der Arbeitsmedizin entwickelt. Die Arbeitspsychologie befasst sich mit Themenbereichen wie den Auswirkungen beruflicher Stressfaktoren auf die psychische und physische Gesundheit, den gesundheitlichen Folgen unfreiwilliger Arbeitslosigkeit, Gewalt und Mobbing am Arbeitsplatz, psychosozialen Faktoren, die das Unfallrisiko und die Sicherheit beeinflussen, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Maßnahmen zur Verbesserung und zum Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer. Spector stellte fest, dass eines der Probleme, mit denen sich IO-Psychologen im späten 20. Jahrhundert konfrontiert sahen, die sich für die Gesundheit von Arbeitnehmern interessierten, der Widerstand innerhalb des Fachgebiets war, Arbeiten über die Gesundheit von Arbeitnehmern zu veröffentlichen. Im 21. Jahrhundert schlossen sich mehr IO-Psychologen mit ihren OHP-Kollegen aus anderen Disziplinen zusammen, um über Arbeit und Gesundheit zu forschen. ⓘ

Gestaltung der Arbeit

Bei der Arbeitsgestaltung geht es um den "Inhalt und die Organisation der Arbeitsaufgaben, Tätigkeiten, Beziehungen und Verantwortlichkeiten einer Person". Die Forschung hat gezeigt, dass die Arbeitsgestaltung wichtige Auswirkungen auf einzelne Mitarbeiter (z. B. Engagement, Arbeitsbelastung, Verletzungsrisiko), Teams (z. B. wie effektiv Teams ihre Aktivitäten koordinieren), Organisationen (z. B. Produktivitäts-, Sicherheits- und Effizienzziele) und die Gesellschaft (z. B. ob eine Nation die Fähigkeiten ihrer Bevölkerung nutzt oder eine effektive Alterung fördert) hat. ⓘ

IO-Psychologen überprüfen Arbeitsaufgaben, Beziehungen und die Art und Weise, wie der Einzelne über seine Arbeit denkt, um sicherzustellen, dass seine Rolle sinnvoll und motivierend ist, was zu größerer Produktivität und Arbeitszufriedenheit führt. Bewusste Eingriffe, die auf eine Veränderung der Arbeitsgestaltung abzielen, werden manchmal auch als Arbeitsumgestaltung bezeichnet. Solche Eingriffe können von der Unternehmensleitung (z. B. Arbeitsplatzrotation, Arbeitsplatzerweiterung, Arbeitsplatzanreicherung) oder von einzelnen Arbeitnehmern (z. B. Job Crafting, Rolleninnovation, idiosynkratische Ideale) initiiert werden. ⓘ

Entlohnung und Ausgleich

Zu den Vergütungen gehören Löhne oder Gehälter, Prämien, Renten-/Ruhestandsbeiträge und Sozialleistungen, die in Geld umgewandelt werden können oder die Lebenshaltungskosten ersetzen. IO-Psychologen können gebeten werden, eine Stellenbewertung vorzunehmen, um die Vergütungsstufen und -spannen festzulegen. IO-Psychologen können auch als Sachverständige in Fällen von Entgeltdiskriminierung auftreten, wenn Arbeitnehmer eine ungleiche Entlohnung für vergleichbare Arbeit behaupten. ⓘ

Ausbildung und Ausbildungsbewertung

Ausbildung ist die systematische Vermittlung von Fähigkeiten, Konzepten oder Einstellungen, die zu einer verbesserten Leistung in einem anderen Umfeld führt. Da viele Personen, die für eine Stelle eingestellt werden, noch nicht mit allen Aufgaben vertraut sind, die die Stelle erfordert, kann eine Schulung erforderlich sein, um die Person bei der effektiven Ausführung der Arbeit zu unterstützen. Es ist erwiesen, dass Schulungen oft effektiv sind und sich in höheren Nettoumsätzen und einer höheren Bruttorentabilität pro Mitarbeiter niederschlagen. ⓘ

Ähnlich wie beim Leistungsmanagement (siehe oben) würde ein IO-Psychologe eine Arbeitsplatzanalyse in Verbindung mit der Anwendung der Grundsätze des Instruktionsdesigns einsetzen, um ein effektives Schulungsprogramm zu erstellen. Ein Schulungsprogramm beinhaltet wahrscheinlich eine abschließende Bewertung, um sicherzustellen, dass die Teilnehmer die Schulungsziele erreicht haben und die angestrebten Arbeitsaufgaben auf einem akzeptablen Niveau ausführen können. Kirkpatrick beschreibt vier Ebenen von Kriterien, anhand derer die Ausbildung bewertet werden kann:

• Reaktionen sind das Ausmaß, in dem die Auszubildenden die Ausbildung genossen und sie als lohnend empfunden haben.
• Lernen ist das Wissen und die Fähigkeiten, die die Teilnehmer durch die Schulung erworben haben.
• Verhalten ist die Veränderung des Verhaltens, das die Teilnehmer nach der Schulung am Arbeitsplatz zeigen, z. B. ob sie die geschulten Aufgaben schneller ausführen.
• Ergebnisse sind die Auswirkungen der veränderten Kenntnisse oder Verhaltensweisen auf die Arbeit, z. B. ob die Gesamtproduktivität gesteigert oder die Kosten gesenkt werden konnten. ⓘ

Schulungsprogramme beinhalten häufig formative Bewertungen, um die Auswirkungen der Schulung im Verlauf der Schulung zu beurteilen. Formative Evaluierungen können genutzt werden, um Probleme in den Schulungsabläufen zu erkennen und den IO-Psychologen zu helfen, Korrekturen vorzunehmen, während die Schulung noch läuft. ⓘ

Die Grundlage für Ausbildungsprogramme ist das Lernen. Die Lernergebnisse lassen sich in drei große Kategorien einteilen: kognitive, fähigkeitsbasierte und affektive Lernergebnisse. Kognitives Training zielt darauf ab, deklaratives Wissen oder das Wissen über Regeln, Fakten und Prinzipien zu vermitteln (z. B. umfasst das Training für Polizeibeamte Gesetze und Gerichtsverfahren). Die fähigkeitsbasierte Ausbildung zielt darauf ab, prozedurales Wissen (z. B. die für die Verwendung eines speziellen Werkzeugs erforderlichen Fertigkeiten) oder technische Fertigkeiten (z. B. das Verständnis der Funktionsweise eines Softwareprogramms) zu vermitteln. Bei der affektiven Schulung geht es darum, den Teilnehmern bestimmte Einstellungen oder Überzeugungen zu vermitteln, die sie dazu veranlassen, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten (z. B. sich für das Unternehmen zu engagieren oder Vielfalt zu schätzen). ⓘ

Vor der Entwicklung eines Schulungsprogramms wird häufig eine Bedarfsanalyse durchgeführt, bei der die Ziele des Unternehmens und des Einzelnen analysiert werden. Darüber hinaus ist eine sorgfältige Bedarfsanalyse erforderlich, um ein systematisches Verständnis dafür zu entwickeln, wo Schulungsbedarf besteht, was gelehrt werden sollte und wer geschult werden soll. Eine Analyse des Schulungsbedarfs umfasst in der Regel einen dreistufigen Prozess, der eine Organisationsanalyse, eine Aufgabenanalyse und eine Personenanalyse beinhaltet. ⓘ

Eine Organisationsanalyse ist eine Untersuchung der organisatorischen Ziele und Ressourcen sowie des organisatorischen Umfelds. Anhand der Ergebnisse einer Organisationsanalyse lässt sich feststellen, wohin die Ausbildung gerichtet werden sollte. Bei der Analyse wird der Schulungsbedarf der verschiedenen Abteilungen oder Untereinheiten ermittelt. Sie bewertet systematisch die Unterstützung des Managers, der Kollegen und der Technologie für die Weitergabe von Schulungen. Bei einer Organisationsanalyse wird auch das Klima in der Organisation und ihren Untereinheiten berücksichtigt. Wenn beispielsweise in der gesamten Organisation oder in Untereinheiten der Organisation (z. B. in der Produktion) ein sicherheitsorientiertes Klima herrscht, dann wird der Schulungsbedarf wahrscheinlich einen Schwerpunkt auf Sicherheit darstellen. Eine Aufgabenanalyse nutzt die Ergebnisse einer Arbeitsplatzanalyse, um festzustellen, was für eine erfolgreiche Arbeitsleistung erforderlich ist, und trägt so zum Schulungsinhalt bei. Da Unternehmen zunehmend versuchen, "Kernkompetenzen" zu ermitteln, die für alle Arbeitsplätze erforderlich sind, kann die Aufgabenanalyse auch eine Bewertung der Kompetenzen beinhalten. Bei einer Personenanalyse wird ermittelt, welche Personen innerhalb einer Organisation geschult werden sollten und welche Art von Schulung sie benötigen. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter können mit einer Vielzahl von Methoden bewertet werden, die Schwachstellen aufzeigen, die durch Schulungen behoben werden können. ⓘ

Motivation am Arbeitsplatz

Arbeitsmotivation spiegelt die Energie wider, die ein Individuum aufwendet, "um arbeitsbezogenes Verhalten zu initiieren und dessen Form, Richtung, Intensität und Dauer zu bestimmen". Zu verstehen, was die Mitarbeiter eines Unternehmens motiviert, ist ein zentrales Anliegen der IO-Psychologie. Motivation wird im Allgemeinen als ein theoretisches Konstrukt betrachtet, das das Verhalten antreibt. Ein Anreiz ist eine erwartete Belohnung, von der man annimmt, dass sie eine Person dazu veranlasst, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten. Die Motivation ist von Person zu Person unterschiedlich. Um ihren Einfluss auf das Verhalten zu untersuchen, muss sie zusammen mit Fähigkeiten und Umwelteinflüssen untersucht werden. Da die Motivation das Verhalten und die Leistung am Arbeitsplatz beeinflusst, strukturieren viele Unternehmen ihr Arbeitsumfeld so, dass produktives Verhalten gefördert und unproduktives Verhalten verhindert wird. ⓘ

Zur Motivation gehören drei psychologische Prozesse: Erregung, Richtung und Intensität. Erregung ist das, was eine Handlung auslöst. Sie wird oft durch das Bedürfnis oder den Wunsch einer Person nach etwas ausgelöst, das in ihrem Leben entweder ganz oder teilweise fehlt. Die Richtung bezieht sich auf den Weg, den die Mitarbeiter einschlagen, um die Ziele zu erreichen, die sie sich selbst gesetzt haben. Die Intensität ist die Menge an Energie, die Mitarbeiter in die zielgerichtete Arbeitsleistung stecken. Der Grad der Intensität spiegelt häufig die Bedeutung und Schwierigkeit des Ziels wider. Diese psychologischen Prozesse umfassen vier Faktoren. Erstens dient die Motivation dazu, die Aufmerksamkeit zu lenken und auf bestimmte Themen, Personen, Aufgaben usw. zu richten. Zweitens dient sie dazu, die Anstrengung anzuregen. Drittens beeinflusst die Motivation die Ausdauer. Schließlich beeinflusst die Motivation die Wahl und Anwendung von aufgabenbezogenen Strategien. ⓘ

Organisatorisches Klima

Das Organisationsklima ist die Wahrnehmung der Mitarbeiter darüber, was in einer Organisation wichtig ist, d. h. welche Verhaltensweisen gefördert und welche abgelehnt werden. Es kann bei einzelnen Mitarbeitern bewertet werden (Klimawahrnehmung) oder als Durchschnittswert für Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung oder Organisation (Organisationsklima). Das Klima konzentriert sich in der Regel auf bestimmte Ergebnisse der Mitarbeiter oder auf das, was als "Klima für etwas" bezeichnet wird. Es gibt mehr als ein Dutzend Klimatypen, die bewertet und untersucht wurden. Einige der bekanntesten sind:

• Klima der Kundenbetreuung: Der Schwerpunkt, der auf die Bereitstellung eines guten Service gelegt wird. Es hat sich gezeigt, dass dies mit der Serviceleistung der Mitarbeiter zusammenhängt.
• Klima der Vielfalt: Das Ausmaß, in dem Organisationen die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern schätzen und von den Mitarbeitern erwarten, dass sie jeden mit Respekt behandeln. Es wurde mit der Arbeitszufriedenheit in Verbindung gebracht.
• Psychosoziales Sicherheitsklima: In einem solchen Klima legen die Mitarbeiter Wert auf psychologische Sicherheit, d. h. sie fühlen sich frei, sie selbst zu sein und ihre Meinung zu äußern, ohne befürchten zu müssen, kritisiert oder verspottet zu werden.
• Sicherheitsklima: In solchen Organisationen wird Sicherheit groß geschrieben, und es gibt weniger Unfälle und Verletzungen. ⓘ

Das Klima bezieht sich auf organisatorische Richtlinien und Praktiken, die bestimmte Verhaltensweisen der Mitarbeiter fördern oder verhindern. Die gemeinsame Wahrnehmung dessen, worauf die Organisation Wert legt (Organisationsklima), ist Teil der Organisationskultur, aber Kultur betrifft weit mehr als die gemeinsame Wahrnehmung, wie im nächsten Abschnitt erläutert wird. ⓘ

Organisationskultur

Es gibt zwar keine allgemeingültige Definition für Organisationskultur, aber ein gemeinsames Verständnis geht von den folgenden Annahmen aus:

... dass sie mit Geschichte und Tradition zusammenhängt, eine gewisse Tiefe hat, schwer zu fassen und zu erklären ist und interpretiert werden muss; dass sie kollektiv ist und von den Mitgliedern von Gruppen geteilt wird und in erster Linie ideellen Charakter hat, der mit Werten, Verständnissen, Überzeugungen, Wissen und anderen immateriellen Werten zu tun hat; und dass sie ganzheitlich und subjektiv ist und nicht streng rational und analytisch. ⓘ

Die Organisationskultur wirkt sich nachweislich auf wichtige organisatorische Ergebnisse wie Leistung, Attraktivität, Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterzufriedenheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter aus. Es gibt drei Ebenen der Organisationskultur: Artefakte, gemeinsame Werte und grundlegende Überzeugungen und Annahmen. Zu den Artefakten gehören die physischen Komponenten der Organisation, die die kulturelle Bedeutung vermitteln. Gemeinsame Werte sind die Präferenzen des Einzelnen in Bezug auf bestimmte Aspekte der Organisationskultur (z. B. Loyalität, Kundenservice). Zu den Grundüberzeugungen und -annahmen gehören die Eindrücke, die der Einzelne von der Vertrauenswürdigkeit und der Hilfsbereitschaft einer Organisation hat. ⓘ

Neben einer Gesamtkultur gibt es in Organisationen auch Subkulturen. Subkulturen können nach Abteilungen (z. B. verschiedene Arbeitseinheiten) oder nach geografischen Gesichtspunkten definiert sein. Zwar gibt es keinen einheitlichen "Typ" von Organisationskultur, doch haben einige Forscher Modelle zur Beschreibung verschiedener Organisationskulturen entwickelt. ⓘ

Gruppenverhalten

Gruppenverhalten umfasst die Interaktionen zwischen Individuen in einem Kollektiv. Die meiste I-O-Gruppenforschung befasst sich mit Teams, d. h. Gruppen, in denen Menschen zusammenarbeiten, um die gleichen Ziele zu erreichen. Die Meinungen, Einstellungen und Anpassungen des Einzelnen wirken sich auf das Gruppenverhalten aus, wobei das Gruppenverhalten wiederum diese Meinungen usw. beeinflusst. Es wird davon ausgegangen, dass die Interaktionen eine gewisse Bedürfnisbefriedigung bei einem Individuum, das Teil des Kollektivs ist, bewirken. ⓘ

Effektivität von Teams

Unternehmen organisieren häufig Teams, weil Teams in kurzer Zeit eine viel größere Arbeitsleistung erbringen können als ein Einzelner. Die IO-Forschung hat untersucht, welchen Schaden Aggression am Arbeitsplatz für die Teamleistung hat. ⓘ

Teamzusammensetzung

Die Teamzusammensetzung, d. h. die Konfiguration der Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und sonstigen Merkmale der Teammitglieder, beeinflusst die Teamarbeit grundlegend. Die Teamzusammensetzung kann bei der Auswahl und dem Management von Teams berücksichtigt werden, um die Wahrscheinlichkeit des Teamerfolgs zu erhöhen. Um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, sind Teams, die aus Mitgliedern mit höheren Qualifikationen gebildet werden, wahrscheinlich effektiver als Teams, die aus Mitgliedern mit geringeren Qualifikationen gebildet werden; Teams, die aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Qualifikationen bestehen, zeigen wahrscheinlich auch eine bessere Teamleistung. Die Teammitglieder sollten auch in Bezug auf Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Arbeitsstil kompatibel sein. Es gibt zahlreiche Hinweise darauf, dass Persönlichkeitsmerkmale und Werte die Art der Teamarbeit prägen und die Teamleistung beeinflussen können. ⓘ

Gestaltung von Teamaufgaben

Eine grundlegende Frage bei der Gestaltung von Teamaufgaben ist, ob eine Aufgabe überhaupt für ein Team geeignet ist oder nicht. Aufgaben, die überwiegend eigenständige Arbeit erfordern, sollten am besten Einzelpersonen überlassen werden, während Teamaufgaben solche Aufgaben umfassen sollten, die hauptsächlich aus voneinander abhängiger Arbeit bestehen. Wenn eine bestimmte Aufgabe für ein Team geeignet ist, kann die Aufgabengestaltung eine Schlüsselrolle für die Effektivität des Teams spielen. ⓘ

In der Theorie der Arbeitsplatzmerkmale werden zentrale Arbeitsplatzdimensionen identifiziert, die sich auf Motivation, Zufriedenheit, Leistung usw. auswirken. Zu diesen Dimensionen gehören die Vielfalt der Fähigkeiten, die Identität der Aufgabe, die Bedeutung der Aufgabe, Autonomie und Feedback. Diese Dimensionen lassen sich gut auf das Teamumfeld übertragen. Einzelne Mitarbeiter, die Teamaufgaben ausführen, die herausfordernd, interessant und ansprechend sind, sind eher motiviert, sich mehr anzustrengen und bessere Leistungen zu erbringen als Teammitglieder, die an Aufgaben arbeiten, denen diese Merkmale fehlen. ⓘ

Organisatorische Ressourcen

Organisatorische Unterstützungssysteme wirken sich auf die Teameffektivität aus und stellen Ressourcen für Teams bereit, die in einer Multi-Team-Umgebung arbeiten. Bei der Gründung neuer Teams werden zunächst die organisatorischen Ressourcen ermittelt. Beispiele für solche Ressourcen sind Einrichtungen, Ausrüstung, Informationen, Ausbildung und Führung. Danach werden in der Regel teamspezifische Ressourcen (z. B. Haushaltsmittel, Personal) zur Verfügung gestellt. Teamspezifische Personalressourcen sind die einzelnen Mitarbeiter, die als Teammitglieder ausgewählt werden. An den teaminternen Prozessen (z. B. Aufgabengestaltung, Aufgabenzuweisung) sind diese teamspezifischen Ressourcen beteiligt. ⓘ

Teams funktionieren auch in dynamischen Multi-Team-Umgebungen. Teams müssen oft auf wechselnde organisatorische Umstände reagieren. Zu den Eventualitäten, die sich auf Teams auswirken, gehören Einschränkungen, die sich aus Bedingungen ergeben, unter denen organisatorische Ressourcen nicht ausschließlich für bestimmte Teams vorgesehen sind. Wenn die Ressourcen knapp sind, müssen sie von mehreren Teams gemeinsam genutzt werden. ⓘ

Team-Belohnungen

Organisatorische Belohnungssysteme tragen dazu bei, die Bemühungen der einzelnen Teammitglieder zu verstärken und zu verbessern; diese Bemühungen tragen zur Erreichung der Teamziele bei. Mit anderen Worten: Belohnungen für einzelne Teammitglieder sollten von der Leistung des gesamten Teams abhängig gemacht werden. ⓘ

Für ein erfolgreiches Funktionieren organisatorischer Belohnungssysteme sind mehrere Gestaltungselemente erforderlich. Erstens: Damit eine kollektive Bewertung für einzelne Teammitglieder angemessen ist, müssen die Aufgaben der Gruppe in hohem Maße voneinander abhängig sein. Ist dies nicht der Fall, ist eine Einzelbewertung besser geeignet als eine Teambewertung. Zweitens müssen die Belohnungssysteme auf individueller Ebene und auf Teamebene miteinander vereinbar sein. So wäre es beispielsweise unfair, das gesamte Team für eine gut erledigte Aufgabe zu belohnen, wenn nur ein Teammitglied den Großteil der Arbeit geleistet hat. Dieses Teammitglied würde Teams und Teamarbeit höchstwahrscheinlich negativ sehen und in Zukunft nicht mehr in einem Team arbeiten wollen. Drittens muss eine Organisationskultur geschaffen werden, die Mitarbeiter unterstützt und belohnt, die an den Wert von Teamarbeit glauben und eine positive Einstellung zu teambasierten Belohnungen haben. ⓘ

Team-Ziele

Ziele können Teammitglieder motivieren, wenn die Ziele drei Elemente enthalten: Schwierigkeit, Akzeptanz und Spezifität. Unter schwierigen Zielbedingungen neigen Teams mit engagierteren Mitgliedern dazu, besser abzuschneiden als Teams mit weniger engagierten Mitgliedern. Wenn sich Teammitglieder für Teamziele engagieren, hängt die Effektivität des Teams davon ab, wie sehr sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen. Die Ziele der einzelnen Teammitglieder und die Teamziele stehen in Wechselwirkung. Team- und Einzelziele müssen aufeinander abgestimmt sein. Die individuellen Ziele müssen mit den Teamzielen übereinstimmen, damit ein Team effektiv sein kann. ⓘ

Arbeitszufriedenheit und Engagement

Die Arbeitszufriedenheit spiegelt häufig das Ausmaß wider, in dem ein Arbeitnehmer seine Arbeit bzw. einzelne Aspekte oder Facetten der Arbeit mag. Sie ist eines der am intensivsten erforschten Themen in der IO-Psychologie. Die Arbeitszufriedenheit hat einen theoretischen und praktischen Nutzen für das Fachgebiet. Sie wurde mit wichtigen Arbeitsresultaten in Verbindung gebracht, darunter Einstellungsvariablen (z. B. berufliches Engagement, organisatorisches Engagement), Fehlzeiten, Fluktuationsabsichten, tatsächliche Fluktuation, Arbeitsleistung und Spannungen. Eine Meta-Analyse ergab, dass Arbeitszufriedenheit mit Lebenszufriedenheit, Glück, positivem Affekt und dem Fehlen von negativem Affekt zusammenhängt. ⓘ

Produktives Verhalten

Produktives Verhalten ist definiert als Mitarbeiterverhalten, das positiv zu den Zielen eines Unternehmens beiträgt. Wenn ein Mitarbeiter eine neue Stelle antritt, gibt es eine Übergangsphase, in der er oder sie möglicherweise nicht viel beiträgt. Um diesen Übergang zu erleichtern, benötigt der Mitarbeiter in der Regel eine arbeitsplatzbezogene Schulung. In finanzieller Hinsicht stellt produktives Verhalten den Punkt dar, an dem ein Unternehmen beginnt, eine gewisse Rendite für die in einen neuen Mitarbeiter getätigte Investition zu erzielen. IO-Psychologen konzentrieren sich in der Regel mehr auf produktives Verhalten als auf die Arbeits- oder Aufgabenleistung, einschließlich der Leistung innerhalb und außerhalb der Rolle. Die In-Role-Performance gibt den Managern Aufschluss darüber, wie gut ein Mitarbeiter die geforderten Aspekte der Aufgabe erfüllt; die Extra-Role-Performance umfasst Verhaltensweisen, die nicht unbedingt für die Aufgabe erforderlich sind, aber dennoch zur organisatorischen Effizienz beitragen. Indem er sowohl die In-Role- als auch die Extra-Role-Performance berücksichtigt, kann ein IO-Psychologe die Effektivität der Mitarbeiter (wie gut sie das tun, wofür sie eingestellt wurden), die Effizienz (Output im Verhältnis zum Input) und die Produktivität (wie sehr sie der Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen) beurteilen. Zu den drei Formen des produktiven Verhaltens, die IO-Psychologen häufig bewerten, gehören die Arbeitsleistung, das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation (siehe unten) und die Innovation. ⓘ

Arbeitsleistung

Die Arbeitsleistung ist das Verhalten der Mitarbeiter bei der Arbeit, das zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Diese Verhaltensweisen werden von einer Organisation als Teil der Verantwortung eines Mitarbeiters formell bewertet. Um die Arbeitsleistung zu verstehen und letztendlich vorherzusagen, ist es wichtig, den Begriff genau zu definieren. Bei der Arbeitsleistung geht es um Verhaltensweisen, die in der Kontrolle des Mitarbeiters liegen, und nicht um Ergebnisse (Effektivität), die Kosten, die mit der Erzielung von Ergebnissen verbunden sind (Produktivität), die Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erzielt werden können (Effizienz), oder den Wert, den ein Unternehmen einem bestimmten Maß an Leistung, Effektivität, Produktivität oder Effizienz beimisst (Nutzen). ⓘ

Um die Arbeitsleistung zu modellieren, haben Forscher versucht, eine Reihe von Dimensionen zu definieren, die für alle Arbeitsplätze gelten. Die Verwendung eines gemeinsamen Satzes von Dimensionen bietet eine einheitliche Grundlage für die Bewertung der Leistung und ermöglicht den Vergleich der Leistung zwischen verschiedenen Tätigkeiten. Die Leistung wird in der Regel in zwei Hauptkategorien unterteilt: in-role (technische Aspekte einer Tätigkeit) und extra-role (nicht-technische Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit und Teamfähigkeit). Obwohl diese Unterscheidung in Bezug auf das Verhalten in Frage gestellt wird, wird sie sowohl von den Arbeitnehmern als auch von den Führungskräften häufig vorgenommen. Das Leistungsmodell von Campbell unterteilt die Leistung in Kategorien, die mit der Rolle zusammenhängen, und solche, die außerhalb der Rolle liegen. Campbell bezeichnete arbeitsplatzspezifische und nicht arbeitsplatzspezifische Aufgaben als In-Rollen-Dimensionen, während schriftliche und mündliche Kommunikation, das Zeigen von Anstrengung, die Aufrechterhaltung der persönlichen Disziplin, die Förderung der Leistung von Kollegen und Teams, Überwachung und Führung sowie Management und Verwaltung als Extra-Rollen-Dimensionen bezeichnet werden. Murphys Modell der Arbeitsleistung unterteilt die Arbeitsleistung ebenfalls in Kategorien, die mit der Rolle zusammenhängen, und solche, die mit der Rolle nicht zusammenhängen. Die In-Rollen-Kategorie bestand jedoch aus aufgabenorientierten Verhaltensweisen, während die Extra-Rollen-Kategorie zwischenmenschlich orientierte Verhaltensweisen, Ausfallzeiten sowie destruktive und gefährliche Verhaltensweisen umfasste. Es ist jedoch umstritten, ob die Messung der Arbeitsleistung in der Regel durch Bleistift-/Papiertests, Tests der beruflichen Fähigkeiten, praktische Tests vor Ort, praktische Tests außerhalb des Unternehmens, realitätsnahe Simulationen, symbolische Simulationen, Aufgabenbewertungen und Gesamtbewertungen erfolgt. Diese verschiedenen Instrumente werden häufig eingesetzt, um die Leistung bei bestimmten Aufgaben und die Gesamtleistung am Arbeitsplatz zu bewerten. Van Dyne und LePine entwickelten ein Messmodell, bei dem die Gesamtarbeitsleistung anhand von Campbells In-Role- und Extra-Role-Kategorien bewertet wurde. Die In-Role-Leistung spiegelte sich darin wider, wie gut "die Mitarbeiter ihre Leistungserwartungen erfüllten und die Aufgaben, die ihre Arbeit ausmachen, gut erledigten". Die Dimensionen, die sich darauf beziehen, wie gut der Mitarbeiter andere bei ihrer Arbeit zum Wohle der Gruppe unterstützt, ob er neue Ideen für Projekte oder Verfahrensänderungen einbringt und ob er an Veranstaltungen teilnimmt, die der Gruppe helfen, bilden die Kategorie "Extra-Rolle". ⓘ

Um die Arbeitsleistung zu beurteilen, müssen zuverlässige und gültige Messgrößen festgelegt werden. Zwar gibt es bei der Leistungsbewertung viele Fehlerquellen, doch lassen sich diese durch die Schulung der Beurteiler und die Verwendung verhaltensorientierter Bewertungsskalen verringern. Mit Hilfe solcher Skalen lassen sich die Verhaltensweisen, die eine schlechte, durchschnittliche oder überdurchschnittliche Leistung ausmachen, klar definieren. Zu den zusätzlichen Faktoren, die die Messung der Arbeitsleistung erschweren, gehört die Instabilität der Arbeitsleistung im Laufe der Zeit aufgrund von Faktoren wie sich ändernde Leistungskriterien, die Struktur der Arbeit selbst und die Einschränkung der Variation der individuellen Leistung durch organisatorische Faktoren. Zu diesen Faktoren gehören Fehler in den Techniken zur Messung der Arbeitsleistung, die Akzeptanz und Rechtfertigung schlechter Leistungen und die mangelnde Bedeutung der individuellen Leistung. ⓘ

Die Determinanten der Arbeitsleistung bestehen aus Faktoren, die mit dem einzelnen Arbeitnehmer zusammenhängen, sowie aus Umweltfaktoren am Arbeitsplatz. Nach Campbells Modell der Determinanten der Arbeitsleistung ist die Arbeitsleistung das Ergebnis des Zusammenspiels von deklarativem Wissen (Wissen über Fakten oder Dinge), prozeduralem Wissen (Wissen darüber, was zu tun ist und wie es zu tun ist) und Motivation (die die Entscheidungen eines Arbeitnehmers darüber widerspiegelt, ob er sich anstrengt, wie viel er sich anstrengt und ob er das gewählte Anstrengungsniveau beibehält). Das Zusammenspiel dieser Faktoren zeigt, dass ein Mitarbeiter beispielsweise über ein geringes Maß an deklarativem Wissen verfügen kann, aber dennoch eine hohe Leistung erbringen kann, wenn er über ein hohes Maß an prozeduralem Wissen und Motivation verfügt. ⓘ

Unabhängig von der Tätigkeit zeichnen sich drei Determinanten als Prädiktoren für die Leistung aus: (1) allgemeine geistige Fähigkeiten (insbesondere bei komplexeren Tätigkeiten), (2) Berufserfahrung (obwohl es ein Gesetz des abnehmenden Ertrags gibt) und (3) die Persönlichkeitseigenschaft Gewissenhaftigkeit (Menschen, die zuverlässig und leistungsorientiert sind und gut planen). Diese Determinanten scheinen die Leistung vor allem durch den Erwerb und die Nutzung von Berufswissen und die Motivation, gute Leistungen zu erbringen, zu beeinflussen. Ein weiterer Forschungsbereich, der sich mit den Determinanten der Arbeitsleistung befasst, ist die emotionale Intelligenz. ⓘ

Organisatorisches Sozialverhalten

Organizational Citizenship Behaviors (OCBs) sind eine weitere Form des Verhaltens am Arbeitsplatz, mit der sich IO-Psychologen beschäftigen. OCBs sind in der Regel sowohl für die Organisation als auch für andere Arbeitnehmer von Vorteil. Dennis Organ (1988) definiert OCB als "individuelles Verhalten, das nach eigenem Ermessen erfolgt, nicht direkt oder explizit durch das formale Belohnungssystem anerkannt wird und das insgesamt das effektive Funktionieren der Organisation fördert". Verhaltensweisen, die sich als OCB qualifizieren, können in eine der folgenden fünf Kategorien fallen: Altruismus, Höflichkeit, Sportlichkeit, Gewissenhaftigkeit und Bürgertugend. OCB wurde auch auf andere Weise kategorisiert, z. B. nach den Zielgruppen Einzelpersonen, Vorgesetzte und die Organisation als Ganzes. Zu den alternativen Möglichkeiten, OCB zu kategorisieren, gehört auch "obligatorisches OCB", das nicht aus gutem Willen, sondern aufgrund von Überredung oder Gruppenzwang ausgeübt wird. Die Frage, inwieweit OCB freiwillig ist, ist Gegenstand einiger Diskussionen. ⓘ

Andere Untersuchungen legen nahe, dass einige Mitarbeiter OCB ausführen, um zu beeinflussen, wie sie innerhalb der Organisation angesehen werden. Obwohl diese Verhaltensweisen nicht formell Teil der Stellenbeschreibung sind, kann ihre Ausführung die Leistungsbeurteilung beeinflussen. Forscher haben die Ansicht vertreten, dass Mitarbeiter OCB als eine Form des "Impression Management" betreiben, ein Begriff, der von Erving Goffman geprägt wurde. Goffman definierte Impression Management als "die Art und Weise, in der der Einzelne ... sich selbst und seine Tätigkeit anderen präsentiert, die Art und Weise, in der er den Eindruck, den sie von ihm gewinnen, lenkt und kontrolliert, und die Art von Dingen, die er tun oder nicht tun darf, während er seine Leistung vor ihnen aufrechterhält. Einige Forscher haben die Hypothese aufgestellt, dass OCB nicht aus gutem Willen, positivem Affekt usw. heraus ausgeführt wird, sondern um von anderen, einschließlich Vorgesetzten, wahrgenommen zu werden. ⓘ

Innovation

Vier Eigenschaften werden allgemein mit kreativem und innovativem Verhalten von Personen in Verbindung gebracht:

• Aufgabenbezogene Fähigkeiten (allgemeine geistige Fähigkeiten und berufsspezifische Kenntnisse). Aufgabenspezifisches und fachspezifisches Wissen wird am häufigsten durch ein Hochschulstudium erworben; es kann aber auch durch Mentoring und Erfahrung in einem bestimmten Bereich erworben werden.
• Kreativitätsrelevante Fähigkeiten (Fähigkeit, sich über einen längeren Zeitraum auf ein Problem zu konzentrieren, unproduktive Suchen aufzugeben und hartnäckige Probleme vorübergehend beiseite zu schieben). Die Fähigkeit, hartnäckige Probleme beiseite zu legen, wird von Jex und Britt als produktives Vergessen bezeichnet. Kreativitätsrelevante Fähigkeiten erfordern auch, dass der Einzelne ein Problem aus mehreren Blickwinkeln bewertet. Man muss in der Lage sein, die Perspektive verschiedener Nutzer einzunehmen. So würde beispielsweise ein Operation Manager, der ein Berichtsproblem analysiert und eine innovative Lösung entwickelt, die Perspektive eines Vertriebsmitarbeiters, eines Assistenten, eines Finanz-, Vergütungs- und Compliance-Beauftragten berücksichtigen.
• Aufgabenmotivation (interner Wunsch, die Aufgabe auszuführen, und Grad der Freude). ⓘ

Auf organisatorischer Ebene wurden in einer Studie von Damanpour vier spezifische Merkmale ermittelt, die Innovationen vorhersagen können:

1. Eine Bevölkerung mit hohem technischem Wissen
2. der Grad der Spezialisierung der Organisation
3. Der Grad der Kommunikation einer Organisation nach außen
4. Funktionale Differenzierung. ⓘ

Kontraproduktives Arbeitsverhalten

Kontraproduktives Arbeitsverhalten (CWB) kann als Mitarbeiterverhalten definiert werden, das den Zielen einer Organisation zuwiderläuft. Diese Verhaltensweisen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt sein und aus einer Vielzahl von Ursachen und Motivationen resultieren. Einige CWB haben instrumentelle Beweggründe (z. B. Diebstahl). Es wurde vorgeschlagen, dass eine Person-Umwelt-Interaktion zur Erklärung einer Vielzahl von kontraproduktiven Verhaltensweisen herangezogen werden kann. Ein Mitarbeiter, der die Arbeit eines anderen Mitarbeiters sabotiert, kann dies beispielsweise aufgrund einer laxen Aufsicht (Umgebung) und einer zugrunde liegenden Psychopathologie (Person) tun, die zusammenwirken und zu dem kontraproduktiven Verhalten führen. Es gibt Hinweise darauf, dass eine emotionale Reaktion (z. B. Wut) auf Arbeitsstress (z. B. ungerechte Behandlung) CWBs motivieren kann. ⓘ

Die am häufigsten empirisch untersuchten Formen kontraproduktiven Verhaltens sind ineffektive Arbeitsleistung, Fehlzeiten, Arbeitsplatzwechsel und Unfälle. Weniger häufige, aber potenziell schädlichere Formen kontraproduktiven Verhaltens wurden ebenfalls untersucht, darunter Gewalt und sexuelle Belästigung. ⓘ

Führung

Führung kann als ein Prozess definiert werden, bei dem andere beeinflusst werden, sich auf einen gemeinsamen Zweck zu einigen und auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Es sollte zwischen Führung und Management unterschieden werden. Manager erledigen Verwaltungsaufgaben und organisieren das Arbeitsumfeld. Obwohl Führungskräfte unter Umständen auch Managementaufgaben übernehmen müssen, konzentrieren sich Führungskräfte in der Regel darauf, ihre Anhänger zu inspirieren und eine gemeinsame Organisationskultur und gemeinsame Werte zu schaffen. Manager gehen mit Komplexität um, während sich Führungskräfte mit der Initiierung und Anpassung an Veränderungen befassen. Manager übernehmen die Aufgaben der Planung, Budgetierung, Organisation, des Personaleinsatzes, der Kontrolle und der Problemlösung. Im Gegensatz dazu haben Führungskräfte die Aufgabe, eine Richtung oder Vision vorzugeben, Menschen auf gemeinsame Ziele auszurichten, zu kommunizieren und zu motivieren. ⓘ

Die Ansätze zur Untersuchung von Führung lassen sich grob in drei Kategorien einteilen: Auf die Führungskraft ausgerichtete Ansätze, auf die Kontingenz ausgerichtete Ansätze und auf die Teilnehmer ausgerichtete Ansätze. ⓘ

Auf die Führungskraft ausgerichtete Ansätze

Bei den führungsorientierten Ansätzen werden die Merkmale effektiver Führung anhand der Führungspersönlichkeiten einer Organisation ermittelt. Nach dem Trait-Ansatz verfügen effektivere Führungskräfte über bestimmte Eigenschaften, die weniger effektiven Führungskräften fehlen. In jüngster Zeit wird dieser Ansatz auch zur Vorhersage des Auftretens von Führungskräften verwendet. Die folgenden Eigenschaften wurden als diejenigen identifiziert, die das Auftauchen einer Führungspersönlichkeit vorhersagen, wenn es keine formale Führungspersönlichkeit gibt: hohe Intelligenz, hohes Dominanzbedürfnis, hohe Eigenmotivation und soziales Auffassungsvermögen. Ein weiterer auf Führungskräfte ausgerichteter Ansatz ist der verhaltensorientierte Ansatz, der sich auf die Verhaltensweisen konzentriert, die effektive von ineffektiven Führungskräften unterscheiden. Es gibt zwei Kategorien von Führungsverhalten: Rücksichtnahme und initiierende Struktur. Zu den Verhaltensweisen, die mit der Kategorie Rücksichtnahme in Verbindung gebracht werden, gehört es, den Untergebenen zu zeigen, dass sie wertgeschätzt werden und dass die Führungskraft sich um sie kümmert. Ein Beispiel für ein rücksichtsvolles Verhalten ist das Zeigen von Mitgefühl, wenn Probleme innerhalb oder außerhalb des Büros auftreten. Zu den Verhaltensweisen, die mit der Kategorie der initiierenden Struktur verbunden sind, gehört die Erleichterung der Aufgabenerfüllung von Gruppen. Ein Beispiel für eine initiierende Struktur ist das persönliche Gespräch mit Untergebenen, um Erwartungen und Ziele zu erläutern. Der letzte auf die Führungskraft ausgerichtete Ansatz ist Macht und Einfluss. Um möglichst effektiv zu sein, sollte eine Führungskraft in der Lage sein, andere zu einem Verhalten zu bewegen, das mit dem Auftrag und den Zielen der Organisation übereinstimmt. Wie einflussreich eine Führungskraft sein kann, hängt von ihrer sozialen Macht ab - ihrem Potenzial, ihre Untergebenen zu beeinflussen. Es gibt sechs Grundlagen der Macht: Die klassischen fünf Grundlagen von French und Raven, nämlich Zwangs-, Belohnungs-, Legitimations-, Experten- und Referentenmacht, sowie Informationsmacht. Eine Führungskraft kann verschiedene Taktiken anwenden, um andere in einer Organisation zu beeinflussen. Dazu gehören: rationale Überzeugung, inspirierender Appell, Beratung, Einschmeicheln, Austausch, persönlicher Appell, Koalition, Legitimierung und Druck. ⓘ

Kontingenz-orientierte Ansätze

Von den drei Führungsansätzen haben sich in den letzten 30 Jahren vor allem die kontingenzorientierten Ansätze durchgesetzt. Kontingenzorientierte Theorien stützen die Effektivität einer Führungskraft auf ihre Fähigkeit, eine Situation zu bewerten und ihr Verhalten entsprechend anzupassen. Diese Theorien gehen davon aus, dass eine effektive Führungskraft eine Situation genau "lesen" kann und einen Führungsstil anwendet, der den Bedürfnissen der beteiligten Personen und der jeweiligen Aufgabe gerecht wird. Es folgt eine kurze Einführung in die bekanntesten kontingenzorientierten Theorien. ⓘ

Das Kontingenzmodell von Fiedler geht davon aus, dass die Wirksamkeit einer Führungskraft von der Wechselwirkung zwischen ihren Eigenschaften und den Merkmalen der Situation abhängt. Die Weg-Ziel-Theorie geht davon aus, dass die Rolle der Führungskraft darin besteht, den Untergebenen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Um dies effektiv zu tun, muss die Führungskraft geschickt aus vier verschiedenen Führungsstilen auswählen, um den Situationsfaktoren gerecht zu werden. Die situativen Faktoren ergeben sich aus den Eigenschaften der Untergebenen und den Merkmalen des Umfelds. Die Theorie des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitglied (LMX) konzentriert sich darauf, wie sich die Beziehungen zwischen Führungskraft und Untergebenen entwickeln. Wenn ein Untergebener gute Leistungen erbringt oder ein positiver Austausch zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen stattfindet, wird im Allgemeinen die Beziehung zwischen beiden gestärkt, die Leistung und die Arbeitszufriedenheit werden erhöht, und der Untergebene fühlt sich der Führungskraft und der Organisation als Ganzes stärker verpflichtet. Das Modell von Vroom-Yetton-Jago konzentriert sich auf die Entscheidungsfindung in Bezug auf einen Machbarkeitssatz, der sich aus den situationsbedingten Attributen zusammensetzt. ⓘ

Neben den erwähnten kontingenzorientierten Ansätzen haben drei neue Ansätze, die in letzter Zeit entstanden sind, großes Interesse geweckt. Der erste ist die transformationale Führung, die davon ausgeht, dass es bestimmte Führungseigenschaften gibt, die die Untergebenen dazu anspornen, mehr zu leisten als sie können. Die zweite ist die transaktionale Führung, bei der es in erster Linie darum geht, die Untergebenen an Fristen und Unternehmensrichtlinien zu binden. Diese Art von Führungskraft hat eher eine Managerrolle inne und verfügt nicht über die notwendigen Qualitäten, um die Untergebenen zu inspirieren und sinnvolle Veränderungen herbeizuführen. Der dritte Typus ist die authentische Führung, bei der Einfühlungsvermögen und die Werte oder der Charakter der Führungskraft im Mittelpunkt stehen. Wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter versteht, kann sie die Untergebenen inspirieren, indem sie eine persönliche Beziehung zu ihnen aufbaut und sie dazu bringt, die Vision und die Ziele des Teams zu teilen. Obwohl diese Theorien bisher nur in begrenztem Umfang erforscht wurden, werden sie mit der Weiterentwicklung der IO-Psychologie sicherlich weiterhin Beachtung finden. ⓘ

Follower-orientierte Ansätze

Anhängerorientierte Ansätze befassen sich mit den Prozessen, durch die Führungskräfte ihre Anhänger motivieren und Teams zur Erreichung gemeinsamer Ziele führen. Es ist verständlich, dass der Bereich der Führungsmotivation stark von der umfangreichen Forschungsliteratur im Bereich der Motivation in der IO-Psychologie profitiert. Da Führungskräfte für die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, die Ziele der Organisation zu erreichen, verantwortlich gemacht werden, ist ihre Fähigkeit, ihre Mitarbeiter zu motivieren, ein entscheidender Faktor für die Wirksamkeit der Führung. In ähnlicher Weise ist der Bereich der Teamführung stark von der Forschung über Teams und Teameffektivität in der IO-Psychologie geprägt. Da die Mitarbeiter von Organisationen häufig in Form von Teams strukturiert sind, müssen Führungskräfte die potenziellen Vorteile und Fallstricke der Arbeit in Teams kennen, wissen, wie sich Teams entwickeln, wie man die Bedürfnisse der Teammitglieder befriedigt und wie man letztendlich die Effektivität und Leistung von Teams fördert. ⓘ

Ein neuer Bereich der IO-Forschung auf dem Gebiet der Teamführung ist die Leitung virtueller Teams, bei denen die Teammitglieder geografisch über verschiedene Entfernungen und manchmal sogar Länder verteilt sind. Der technologische Fortschritt hat zwar den Führungsprozess in solchen virtuellen Kontexten ermöglicht, stellt die Führungskräfte aber auch vor neue Herausforderungen, z. B. die Notwendigkeit, die Technologie zu nutzen, um Beziehungen zu den Gefolgsleuten aufzubauen, und die Gefolgsleute zu beeinflussen, wenn sie nur begrenzt (oder gar nicht) von Angesicht zu Angesicht interagieren können. ⓘ

Organisatorische Entwicklung

IO-Psychologen befassen sich auch mit dem organisatorischen Wandel. Diese Bemühungen werden als Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet. Zu den Instrumenten, die zur Förderung der Organisationsentwicklung eingesetzt werden, gehört die Technik des Umfrage-Feedbacks. Bei dieser Technik werden die Einstellungen und Gefühle der Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen (mit Umfragen) bewertet. Die Ergebnisse werden den Interessenvertretern der Organisation übermittelt, die die Organisation in eine bestimmte Richtung lenken wollen. Ein weiteres Instrument ist die Teambildungstechnik. Da viele, wenn nicht sogar die meisten Aufgaben innerhalb der Organisation von kleinen Gruppen und/oder Teams erledigt werden, ist die Teambildung wichtig für den Erfolg der Organisation. Um die Moral und die Problemlösungsfähigkeiten eines Teams zu verbessern, helfen IO-Psychologen den Gruppen, ihr Selbstvertrauen, ihren Gruppenzusammenhalt und ihre Arbeitseffizienz zu stärken. ⓘ

Beziehung zum organisatorischen Verhalten und zum Human Resource Management

Forscher der IO-Psychologie und des Organisationsverhaltens haben manchmal ähnliche Themen untersucht. Diese Überschneidung hat zu einer gewissen Verwirrung darüber geführt, wie sich die beiden Disziplinen unterscheiden. Manchmal herrscht auch innerhalb von Organisationen Verwirrung über die praktischen Aufgaben von IO-Psychologen und Personalmanagement-Spezialisten. ⓘ

Ausbildung

Die Mindestanforderung für die Arbeit als IO-Psychologe ist ein Master-Abschluss. Für diesen Abschluss sind in der Regel zwei bis drei Jahre postgraduale Arbeit erforderlich. Von allen Abschlüssen, die jedes Jahr im Bereich der IO-Psychologie vergeben werden, sind etwa zwei Drittel auf Masterebene angesiedelt. ⓘ

Eine umfassende Liste der US-amerikanischen und kanadischen Master- und Promotionsprogramme finden Sie auf der Website der Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). Die Zulassung zu Promotionsstudiengängen in IO-Psychologie ist hart umkämpft; viele Studiengänge nehmen jedes Jahr nur eine kleine Anzahl von Bewerbern auf. ⓘ

Auch außerhalb der USA und Kanadas gibt es Promotionsstudiengänge in IO-Psychologie. Auf der SIOP-Website sind einige von ihnen aufgeführt. ⓘ

In Australien müssen Organisationspsychologen von der Australian Psychological Society (APS) akkreditiert sein. Um Organisationspsychologe zu werden, muss man die Kriterien für eine allgemeine Psychologenlizenz erfüllen: ein dreijähriges Bachelorstudium in Psychologie, ein vierjähriges Honours Degree oder ein Postgraduiertendiplom in Psychologie und eine zweijährige beaufsichtigte Vollzeitpraxis plus 80 Stunden berufliche Weiterbildung. Es gibt auch andere Möglichkeiten, wie z. B. ein zweijähriges Ausbildungsprogramm unter Aufsicht nach dem Honours Degree (d. h. 4+2) oder ein einjähriges Postgraduierten-Studium und Praktika, gefolgt von einem einjährigen Ausbildungsprogramm unter Aufsicht (d. h. 5+1). Danach können sich die Psychologen als Organisationspsychologen spezialisieren. ⓘ

Kompetenzen

Für die verschiedenen Spezialisierungen innerhalb der IO-Psychologie gibt es viele verschiedene Kompetenzbereiche, und IO-Psychologen sind vielseitige Verhaltenswissenschaftler. Ein IO-Psychologe, der sich auf Auswahl und Rekrutierung spezialisiert, sollte beispielsweise über Fachwissen verfügen, um die besten Talente für das Unternehmen zu finden und alle Mitarbeiter an Bord zu holen, während er oder sie vielleicht nicht viel über Executive Coaching wissen muss. Einige IO-Psychologen spezialisieren sich auf bestimmte Bereiche der Beratung, während andere dazu neigen, ihre Fachgebiete zu verallgemeinern. Es gibt grundlegende Fähigkeiten und Kenntnisse, die eine Person benötigt, um ein effektiver IO-Psychologe zu sein. Dazu gehören ein unabhängiger Lerner, zwischenmenschliche Fähigkeiten (z. B. Zuhörfähigkeiten) und allgemeine Beratungsfähigkeiten (z. B. Fähigkeiten und Kenntnisse im Problembereich). ⓘ

Berufsaussichten

Laut U.S. News & World Report ist die I-O-Psychologie der drittbeste wissenschaftliche Beruf mit einem starken Arbeitsmarkt in den USA. In der SIOP-Gehaltserhebung 2020 lag das mittlere Jahresgehalt für einen promovierten IO-Psychologen bei 125.000 Dollar, für einen IO-Psychologen mit Masterabschluss bei 88.900 Dollar. Die bestbezahlten promovierten IO-Psychologen waren selbständige Berater, die ein mittleres Jahreseinkommen von 167.000 $ erzielten. Die bestbezahlten in der Privatwirtschaft arbeiteten in der IT-Branche (153.000 USD), im Einzelhandel (151.000 USD) und im Gesundheitswesen (147.000 USD). Die niedrigsten Gehälter wurden in staatlichen und kommunalen Verwaltungen mit durchschnittlich etwa 100.000 $ und in akademischen Positionen an Hochschulen und Universitäten ohne Doktortitel mit Durchschnittsgehältern zwischen 80.000 $ und 94.000 $ erzielt. ⓘ

Ethik

Von einem IO-Psychologen wird erwartet, dass er sich an hohe ethische Standards hält, unabhängig davon, ob er als Wissenschaftler, Berater oder als Angestellter einer Organisation tätig ist. Die ethischen Grundsätze der APA gelten auch für IO-Psychologen. So sollte ein IO-Psychologe aus ethischen Gründen nur Projekte annehmen, für die er oder sie qualifiziert ist. Angesichts der zunehmenden Globalisierung von Organisationen ist es wichtig, dass ein IO-Psychologe, der außerhalb seines Heimatlandes arbeitet, sich der Regeln, Vorschriften und Kulturen der Organisationen und Länder, in denen er arbeitet, bewusst ist und sich gleichzeitig an die ethischen Standards hält, die im Heimatland gelten. ⓘ

Geschichte der Wirtschaftspsychologie

Die Wirtschaftspsychologie entwickelte sich in drei „Wellen“:

• Hugo Münsterberg (1863–1916) gilt im deutschen Sprachraum als „Vater der Wirtschaftspsychologie“. Er begründete mit seinem Buch Psychologie und Wirtschaftsleben (1912) die Arbeits- und Organisationspsychologie und setzte den Schwerpunkt auf eine empirisch-experimentell ausgerichtete Forschung.
• Die zweite Welle wurde von George Katona (1951) in den USA und P.L. Reynaud (1954) in Frankreich angestoßen, die sich in erster Linie makroökonomischen Prozessen widmeten. Vor allem Reynaud betonte, wie wichtig Theorienbildung sei und kritisiert den „Warenhaus-Charakter“ der Wirtschaftspsychologie seiner Zeit.
• Neben der anglo-amerikanischen „economic psychology“ in der Tradition von Katona hat sich im deutschen Sprachraum seit den 1980er Jahren eine Wirtschaftspsychologie entwickelt, die vornehmlich sozialpsychologische Erkenntnisse nutzt, um wirtschaftliches Verhalten zu erklären und vorherzusagen. ⓘ

Einsatzgebiete von Wirtschaftspsychologen

Wirtschaftspsychologen verfügen über ein breites Spektrum an Einsatzmöglichkeiten. Typische Einsatzgebiete von Wirtschaftspsychologen liegen im Personalmanagement, in Marktforschung und Marketing, in Personal- und Unternehmensberatungen oder als selbständiger Berater, Trainer oder Coach. ⓘ

Zu den Aufgabengebieten des Wirtschaftspsychologen zählen u. a.:

• Coaching, Training und Weiterbildung
• Marketingberatung
• Marktforschung
• Vertrieb und Verkauf
• Werbung und Marktkommunikation
• Organisationsentwicklung, Change Management
• Personalauswahl
• Personalentwicklung
• Unternehmensberatung ⓘ

Studienangebote

Wirtschaftspsychologie ist ein Teilgebiet der angewandten Psychologie und kann an vielen Hochschulen studiert werden. Dabei gibt es entweder die Möglichkeit, Wirtschaftspsychologie als Schwerpunkt im Rahmen eines Psychologie-Studiums zu wählen oder Wirtschaftspsychologie an Fachhochschulen als eigenständigen Master/Bachelor-Studiengang zu belegen. Sowohl öffentliche als auch private Hochschulen bieten ein solches Studium in Vollzeit oder verschiedenen Formen des berufsbegleitenden Studiums an. ⓘ

Die Ausbildung in akkreditierten Hochschulen für Wirtschaftspsychologie umfasst eine fundierte Grundlagenausbildung in allgemeiner Psychologie, Sozial- und Persönlichkeitspsychologie sowie Methodenlehre und Statistik. Teilweise werden in wirtschaftspsychologischen Studiengängen zu gleichen Anteilen betriebswirtschaftliche und psychologische Inhalte gelehrt. ⓘ

Angesichts großer Nachfrage an Akademikern mit psychologischer Zusatzausbildung werden auch Weiterbildungsstudiengänge zum Wirtschaftspsychologen angeboten. Diese reichen von einzelnen Seminaren über zertifizierte Curricula bis zu berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengängen auf Master-Niveau. Sie bieten Menschen aus anderen Berufen wie Juristen, Wirtschaftswissenschaftlern, Informatikern oder Naturwissenschaftlern die Möglichkeit einer psychologischen Zusatzausbildung. In der Schweiz besteht unter bestimmten Bedingungen auch die Möglichkeit, dass Berufstätige ohne ersten akademischen Abschluss eine Hochschulweiterbildung zum Master of Advanced Studies absolvieren. ⓘ

Im angelsächsischen Sprachraum (insbesondere den Vereinigten Staaten) werden Wirtschaftspsychologen meist als Wirtschaftswissenschaftler mit psychologischer Zusatzqualifikation ausgebildet. ⓘ

Teilgebiete

Zu den großen Teilgebieten der Wirtschaftspsychologie zählen:

• Die Organisationspsychologie im Kontext der Wirtschaft (auch Betriebspsychologie genannt) als Forschungsgebiet, das sich mit dem Erleben und Verhalten von Personal in Beruf und in Organisationen beschäftigt mit den Teilbereichen u. a. Personalentwicklung, Personalauswahl, Personaleinsatz, Personalbeurteilung, Organisationsentwicklung (auch Change Management), Coaching. ⓘ

• Die Marktpsychologie (oder Konsumpsychologie) beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen, die an einem Markt teilnehmen. Hierunter fallen u. a. Handelspsychologie, Verkaufspsychologie und Werbepsychologie.
• Die Ökonomische Psychologie ist ein Forschungsgebiet welches sich mit der grundsätzliches Natur von Konsum und Entscheidungsverhalten im ökonomischen Kontext beschäftigt. ⓘ

• Die Arbeitspsychologie als Forschungsgebiet, das sich mit der psychologischen Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit befasst, u. a. mit Gesundheitsförderung, Einsatzberatung, Beurteilung, Arbeitsaufgaben, Arbeitsorganisation. Im Falle des Teilgebiets Ingenieurpsychologie steht die Beziehung Mensch-Maschine im Mittelpunkt. ⓘ

• Die Führungspsychologie als eigenständiges Gebiet der Forschung vom Erleben und Verhalten von Menschen im Rahmen der ziel- und situationsbezogenen Beeinflussung durch Führungskräfte im Führungsprozess. Das Hauptziel der Führungspsychologie besteht in der Gewinnung aussagefähiger Führungstheorien. Die Führungspsychologie umfasst auch die Gruppenpsychologie, Kommunikationspsychologie, Motivationspsychologie und Persönlichkeitspsychologie. ⓘ

• Die Finanzpsychologie als jüngeres Forschungsgebiet vom Erleben und Verhalten der Menschen an Geldmärkten u. a. das Verhalten von Klein- und Großaktionären an der Börse, Verhalten von Managern bei Investitionsentscheidungen. ⓘ

Eine eher volkswirtschaftlich orientierte Sichtweise ist die Psychologie gesamtwirtschaftlicher Prozesse. ⓘ