Mentoring

Ein Armeeausbilder betreut neue Soldaten. ⓘ

Mentorschaft ist der Einfluss, die Anleitung oder die Führung durch einen Mentor. Ein Mentor ist jemand, der eine weniger erfahrene und oft jüngere Person unterrichtet oder ihr mit Rat und Tat zur Seite steht. In einem organisatorischen Umfeld beeinflusst ein Mentor die persönliche und berufliche Entwicklung eines Mentees. Bei den meisten traditionellen Mentorenschaften werden jüngere Mitarbeiter von älteren Mitarbeitern betreut, aber die Mentoren müssen nicht unbedingt älter sein als die Personen, die sie betreuen. Wichtig ist, dass der Mentor über Erfahrungen verfügt, von denen andere lernen können. ⓘ

Nach dem Wirtschaftslexikon ist ein Mentor eine ältere oder erfahrenere Person, die einem jüngeren Mitarbeiter oder Auszubildenden als Berater, Ratgeber oder Führer zur Seite steht. Der Mentor ist dafür verantwortlich, der ihm unterstellten Person Hilfe und Feedback zu geben. Nach dieser Definition besteht die Rolle des Mentors darin, seine Erfahrung zu nutzen, um einem Nachwuchskandidaten zu helfen, indem er ihn bei seiner Arbeit und Karriere unterstützt, seine Arbeit kommentiert und, was am wichtigsten ist, dem Mentor bei der Bewältigung von Problemen und Umständen am Arbeitsplatz Orientierung bietet. ⓘ

Die Interaktion mit einem Experten kann auch notwendig sein, um Kenntnisse im Umgang mit kulturellen Instrumenten zu erwerben. Die Erfahrung des Mentors und die Struktur der Beziehung wirken sich auf das "Ausmaß der psychosozialen Unterstützung, der Berufsberatung, des Rollenmodells und der Kommunikation in den Mentoring-Beziehungen aus, an denen die Schützlinge und die Mentoren beteiligt sind". ⓘ

Die Person, die ein Mentoring erhält, kann als Protegé (männlich), Protegée (weiblich), Lehrling, Lernender oder in den 2000er Jahren als Mentee bezeichnet werden. Mentoring ist ein Prozess, der immer mit Kommunikation verbunden ist und auf Beziehungen beruht, aber seine genaue Definition ist schwer zu fassen, da derzeit mehr als 50 Definitionen in Gebrauch sind, wie z. B.:

Mentoring ist ein Prozess der informellen Weitergabe von Wissen, sozialem Kapital und psychosozialer Unterstützung, der vom Empfänger als relevant für die Arbeit, die Karriere oder die berufliche Entwicklung angesehen wird; Mentoring beinhaltet eine informelle Kommunikation, in der Regel von Angesicht zu Angesicht und über einen längeren Zeitraum, zwischen einer Person, von der man annimmt, dass sie über mehr relevantes Wissen, Weisheit oder Erfahrung verfügt (der Mentor), und einer Person, von der man annimmt, dass sie weniger hat (der Schützling). ⓘ

Mentoring gibt es in Europa schon seit der griechischen Antike. Das Wort stammt von Mentor, dem Sohn des Alcimus in Homers Odyssee. Seit den 1970er Jahren hat es sich in den Vereinigten Staaten vor allem in Ausbildungskontexten verbreitet und ist mit wichtigen historischen Verbindungen zur Bewegung zur Förderung der Gleichberechtigung von Frauen und Minderheiten am Arbeitsplatz verbunden und wurde als "eine Innovation im amerikanischen Management" bezeichnet. ⓘ

Allgemein bezeichnet das Wort Mentor (weiblich: Mentorin) die Rolle eines Ratgebers oder eines erfahrenen Beraters, der mit seiner Erfahrung und seinem Wissen die Entwicklung von Mentees fördert. Die Bezeichnung geht auf eine Figur der griechischen Mythologie zurück: Ein Freund des Odysseus namens Mentor war der Erzieher von Odysseus’ Sohn Telemach. ⓘ

Geschichte

William Blakes "Age Teaching Youth", ein romantisches Bild der Mentorenschaft. ⓘ

Das Wort wurde von der Figur des Mentors in Homers Odyssee inspiriert. Obwohl der Mentor in der Geschichte als ein etwas unwirksamer alter Mann dargestellt wird, nimmt die Göttin Athene seine Gestalt an, um den jungen Telemachus in seiner schwierigen Zeit zu begleiten. ⓘ

Zu den historisch bedeutsamen Mentorensystemen gehören die im Hinduismus und Buddhismus praktizierte Guru-Schüler-Tradition, die Ältesten, das im rabbinischen Judentum und in der christlichen Kirche praktizierte Jüngerschaftssystem und die Lehrlingsausbildung im Rahmen des mittelalterlichen Zunftwesens. ⓘ

In den Vereinigten Staaten haben die Befürworter der Gleichberechtigung am Arbeitsplatz in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Begriff "Mentor" und das Konzept der Karriere-Mentorenschaft als Teil eines umfassenderen Lexikons des Sozialkapitals popularisiert, das auch Begriffe wie gläserne Decke, Bambusdecke, Networking, Rollenmodell und Gatekeeper umfasst und dazu dient, die Probleme zu identifizieren und anzugehen, die nicht-dominante Gruppen am beruflichen Erfolg hindern. Die Mainstream-Wirtschaftsliteratur hat diese Begriffe und Konzepte übernommen und sie als Wege zum Erfolg für alle Berufsaufsteiger propagiert. Bis Mitte der 1990er Jahre gehörten diese Begriffe nicht zum allgemeinen amerikanischen Wortschatz. ⓘ

Berufsverbände und Qualifikationen

Der Europäische Rat für Mentoring und Coaching (EMCC) ist das weltweit führende Gremium für die Schaffung und Aufrechterhaltung einer Reihe von branchenüblichen Rahmenwerken, Regeln und Verfahren für Mentoring und verwandte Supervisions- und Coachingbereiche. ⓘ

Techniken

Da der Schwerpunkt des Mentorings auf der Entwicklung der gesamten Person liegt, sind die eingesetzten Techniken breit gefächert und erfordern einen klugen Einsatz. Eine 1995 durchgeführte Studie über die in der Wirtschaft am häufigsten verwendeten Mentoring-Techniken ergab, dass die fünf am häufigsten von Mentoren verwendeten Techniken folgende sind:

Begleiten: Der Mentor nimmt an der Seite des Lernenden am Lernprozess teil und unterstützt ihn.
Säen: Der Mentor gibt dem Lernenden einen zunächst unklaren oder inakzeptablen Rat, der in einer bestimmten Situation von Nutzen ist.
Katalysieren: Der Mentor entscheidet sich dafür, den Lernenden direkt in den Wandel zu stürzen, um eine andere Denkweise, eine Veränderung der Identität oder eine Neuordnung der Werte zu bewirken.
Zeigen: Der Mentor lehrt den Lernenden, indem er eine Fähigkeit oder Aktivität demonstriert.
Ernten: Der Mentor bewertet und definiert den Nutzen und Wert der Fähigkeiten des Lernenden. ⓘ

Je nach Situation und Einstellung des Mentees kann der Mentor verschiedene Techniken anwenden. Die Techniken, die in modernen Organisationen eingesetzt werden, finden sich in antiken Bildungssystemen wieder, von der sokratischen Technik des "Harvesting" bis hin zur Begleitung in der Ausbildung von umherziehenden Dombauern im Mittelalter. Die Autoren Jim Kouzes und Barry Z. Posner raten Mentoren, nach "lehrbaren Momenten" Ausschau zu halten, um "die Potenziale der Menschen in den Organisationen, die sie führen, zu erweitern oder zu verwirklichen", und betonen, dass persönliche Glaubwürdigkeit für ein hochwertiges Mentoring ebenso wichtig ist wie Kompetenz. ⓘ

Es gibt verschiedene Arten von Mentoren, wie zum Beispiel:

Ein Senior Editor betreut einen Junior Editor. ⓘ

Mehrere Mentoren: Ein neuer Trend ist, dass ein Lernender mehrere Mentoren hat. Mehr als ein Mentor kann das Wissen des Lernenden erweitern, da verschiedene Mentoren unterschiedliche Stärken haben können.
Berufs- oder Branchenmentor: Hierbei handelt es sich um jemanden, der bereits in dem Beruf tätig ist, in den der Lernende einsteigen möchte. Sie kennen die Trends, wichtigen Veränderungen und neuen Praktiken, die Neulinge kennen sollten, um in ihrer Karriere ganz oben zu bleiben. Ein solcher Mentor ist jemand, mit dem der Lernende Ideen besprechen kann und der ihm auch die Möglichkeit bietet, sich mit anderen Personen aus der Branche oder dem Beruf zu vernetzen.
Industrie-Mentor: Dies ist jemand, der sich nicht nur auf den Beruf konzentriert und Einblicke in die Branche als Ganzes geben kann, z. B. Forschung, Entwicklung oder wichtige Veränderungen.
Organisations-Mentor: Die Politik in den Organisationen ändert sich ständig. Es ist wichtig, die Werte, Strategien und Produkte innerhalb der Organisation zu kennen und zu wissen, wann sie sich ändern. Ein Organisationsmentor kann bei Bedarf Klarheit schaffen, z. B. in Bezug auf Missionen und Strategien.
Mentor für Arbeitsabläufe: Dieser Mentor kann überflüssige Arbeit abnehmen, die "Ins und Outs" von Projekten und täglichen Aufgaben erklären und unnötige Dinge im Arbeitsalltag des Lernenden beseitigen. Dieser Mentor kann helfen, Aufgaben schnell und effizient zu erledigen.
Technologie-Mentor: Die Technologie hat sich rasant verbessert und wird immer mehr zu einem Teil der alltäglichen Transaktionen in Unternehmen. Ein Technologie-Mentor kann bei technischen Problemen helfen, Ratschläge zu Systemen geben, die möglicherweise besser funktionieren als das, was der Lernende derzeit verwendet, und ihn bei der Nutzung neuer Technologien unterstützen. ⓘ

Arten

Formales Mentoring

Einige Elemente des Mentorings. ⓘ

Formelle Mentoring-Beziehungen werden von einer Verwaltungseinheit oder -stelle in einem Unternehmen oder einer Organisation eingerichtet, die qualifizierte Personen, die bereit sind, als Mentoren zu fungieren, anwirbt und rekrutiert, die Mentoren schult und dabei hilft, die Mentoren mit einer Person, die ein Mentoring benötigt, zusammenzubringen. Formelle Mentorensysteme enthalten zwar zahlreiche strukturelle und lenkende Elemente, ermöglichen es aber in der Regel dem Mentor und dem Mentee, eine aktive Rolle bei der Auswahl der Personen zu spielen, mit denen sie zusammenarbeiten möchten. Formelle Mentoring-Programme, die den Mentees einfach nur Mentoren zuweisen, ohne dass diese selbst einen Beitrag leisten können, haben sich nicht bewährt. Auch wenn ein Mentor und ein Mentee "auf dem Papier" perfekt zusammenzupassen scheinen, können sie in der Praxis unterschiedliche Arbeits- oder Lernstile haben. Daher ist es ein weit verbreiteter Ansatz, dem Mentor und dem Mentee die Möglichkeit zu geben, selbst auszuwählen, mit wem sie zusammenarbeiten wollen. In Jugend-Mentoring-Programmen werden beispielsweise gefährdeten Kindern oder Jugendlichen, denen Vorbilder und Förderer fehlen, Mentoren zugewiesen, die als Vorbilder und Förderer fungieren. ⓘ

In der Wirtschaft ist formelles Mentoring eine von vielen Talentmanagement-Strategien, die eingesetzt werden, um wichtige Mitarbeiter, neu eingestellte Hochschulabsolventen, Mitarbeiter mit hohem Potenzial und zukünftige Führungskräfte zu fördern. Das Matching von Mentoren und Mentees wird häufig von einem Mentoring-Koordinator mit Hilfe eines computergestützten Datenbankregisters vorgenommen, das in der Regel auf der Grundlage der gesuchten Erfahrungen und Qualifikationen passende Kandidaten vorschlägt. ⓘ

Es gibt formelle Mentoring-Programme, die werteorientiert sind, während soziales Mentoring und andere Formen speziell auf die berufliche Entwicklung ausgerichtet sind. Einige Mentorenprogramme bieten sowohl soziale als auch berufliche Unterstützung. In gut konzipierten formellen Mentoring-Programmen gibt es Programmziele, Zeitpläne, Schulungen (sowohl für Mentoren als auch für Protegés) und eine Bewertung. ⓘ

Informelles Mentoring

Informelles Mentoring findet ohne strukturierte Anwerbung, Mentorenschulung und Matching-Dienste statt. Es kann sich auf natürliche Weise zwischen Partnern entwickeln, z. B. bei geschäftlichen Netzwerken, wo eine erfahrenere Person einen neuen Mitarbeiter kennenlernt und die beiden eine Beziehung aufbauen. Abgesehen von diesen Formen hat Mentoring in den Bereichen Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen, Mathematik und Medizin (STEMM) eine dyadische Struktur.

Eine Frau bietet Mentoring im Programm Youth For Change an. ⓘ

Modelle

Es gibt viele Arten von Mentoring-Beziehungen, von schulischen oder gemeindebasierten Beziehungen bis hin zu E-Mentoring-Beziehungen. Diese Mentoring-Beziehungen variieren und können durch die Art der Mentoring-Beziehung beeinflusst werden. Es gibt mehrere Modelle, die zur Beschreibung und Untersuchung der Teilbeziehungen, die entstehen können, verwendet wurden: Cindy Buell beschreibt beispielsweise, wie sich Mentoring-Beziehungen entwickeln können:

Klonmodell: Der Mentor unterrichtet den Lernenden, als wäre er ein Klon des Mentors.
Nährendes Modell: Der Mentor nimmt eine elterliche Rolle ein, um ein offenes, unterstützendes Umfeld zu schaffen, in dem der Lernende lernen und Dinge selbst ausprobieren kann.
Modell der Freundschaft: Der Mentor agiert eher als Gleichaltriger, "als dass er in eine hierarchische Beziehung eingebunden ist".
Lehrlingsmodell: Der Mentor und der Lernende stehen in erster Linie in einer beruflichen Beziehung. ⓘ

Andere Formen

Peer-Mentoring: Beziehungen, an denen Personen in ähnlichen Positionen beteiligt sind. Die eine Person ist vielleicht in einem bestimmten Bereich besser informiert als die andere, und sie können sich gegenseitig helfen, in ihrer Arbeit voranzukommen. In den meisten Fällen bieten Peer-Beziehungen eine Menge Unterstützung, Einfühlungsvermögen und Ratschläge, da die Situationen recht ähnlich sind.
Situatives Mentoring: Kurzfristige Beziehungen, bei denen eine Person für einen bestimmten Zweck als Mentor fungiert. Dies könnte ein Unternehmen sein, das einen Experten für soziale Medien oder Internetsicherheit hinzuzieht. Dieser Experte kann den Mitarbeitern als Mentor zur Seite stehen, um ihnen mehr Wissen über ein bestimmtes Thema oder eine bestimmte Fähigkeit zu vermitteln.
Mentoring unter Aufsicht: Bei dieser Beziehung wird ein Mentor eingesetzt, der eine höhere Position als der Lernende innehat. Der Mentor kann viele Fragen beantworten und die beste Vorgehensweise empfehlen.
Mentoring-Zirkel: Teilnehmer aus allen Ebenen des Unternehmens schlagen ein Thema vor und übernehmen es selbst, bevor sie sich in Gruppen treffen, um das Thema zu diskutieren, was sie motiviert, sich weiterzuentwickeln und ihr Wissen zu vertiefen. Flash-Mentoring ist ideal für Situationen wie Job Shadowing und Reverse Mentoring.
Kurzzeit-Mentoring: Eine kurzfristige Form des Mentoring, die sich auf einzelne Treffen konzentriert und nicht auf eine traditionelle, langfristige Mentoring-Beziehung. ⓘ

Vorteile

Mentor Neo Ntsoma (rechts) gibt einen Workshop für junge Menschen. ⓘ

Ein Angehöriger der US Air Force bietet Mentoring für Jugendliche an. ⓘ

Eine Meta-Analyse von 112 einzelnen Forschungsstudien ergab, dass Mentoring erhebliche Vorteile in Bezug auf Verhalten, Einstellung, Gesundheit, Beziehungen, Motivation und Karriere hat. Für einen Lernenden hängen diese Vorteile von den verschiedenen Funktionen ab, die der Mentor ausübt. Ursprünglich entwickelte sich das Konzept der Mentoring-Funktionen aus qualitativer Forschung in einem organisatorischen Kontext mit Funktionen, die zu zwei Hauptfaktoren gehören: psychosoziale Unterstützung (z. B. Vorbildfunktion, Freundschaft, emotionale Unterstützung, Ermutigung) und karrierebezogene Unterstützung (z. B. Beratung, Besprechung von Zielen). Ein früher quantitativer Ansatz fand heraus, dass Rollenmodellierung ein eindeutiger dritter Faktor ist. Beim Mentoring für den Studienerfolg wurde zusätzlich eine vierte Funktion in Bezug auf den Wissenstransfer ermittelt, die auch im Zusammenhang mit der Kreativität von Mentoren entdeckt wurde. ⓘ

Auch für einen Arbeitgeber bietet die Entwicklung eines Mentorenprogramms für neue und bestehende Mitarbeiter viele Vorteile:

Karriereentwicklung: Durch die Einrichtung eines Mentoring-Programms für die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter kann ein Unternehmen den jüngeren Mitarbeitern helfen, von den älteren Mitarbeitern die Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu erlernen, die die jüngeren Mitarbeiter benötigen, um in verantwortungsvollere Positionen aufzusteigen. Diese Art von Mentoring-Programm kann dazu beitragen, die Unternehmensziele mit den persönlichen Karrierezielen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen, die innerhalb des Unternehmens vorankommen wollen. Es gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln und mehr über ihre Arbeit zu lernen. Diese Zusammenarbeit gibt den Mitarbeitern auch ein Gefühl der Verbundenheit mit dem Unternehmen, was zu einer besseren Mitarbeiterbindung und einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führen kann.
Mentoring für Hochbegabte: Die talentiertesten Mitarbeiter in Unternehmen sind in der Regel schwer zu halten, da sie in der Regel nach größeren Herausforderungen und mehr Verantwortung streben und eher zu einem anderen Unternehmen wechseln, wenn sie nicht das Gefühl haben, dass ihnen die Möglichkeit zur Weiterentwicklung gegeben wird. Die Einrichtung eines Mentoring-Programms für Mitarbeiter mit hohem Potenzial, das ihnen eine persönliche Betreuung durch leitende Angestellte bietet, kann dazu beitragen, die Mitarbeiter zu binden, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich weiterzuentwickeln, und die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, im Unternehmen zu bleiben.
Diversity-Mentoring: Eine der besten Möglichkeiten zur Innovation besteht darin, neue Ideen von leitenden Mitarbeitern und Führungskräften aus unterrepräsentierten Gruppen (z. B. Frauen, ethnische Minderheiten usw.) einzubringen. In vielen westlichen Ländern sind Frauen und Angehörige ethnischer Minderheiten in Führungspositionen und Aufsichtsräten deutlich unterrepräsentiert. In einigen traditionell nach Geschlechtern getrennten Berufen, wie z. B. im Erziehungs- und Pflegebereich, können Frauen jedoch das dominierende Geschlecht in der Belegschaft sein. Mentoren aus unterrepräsentierten Gruppen können Mitarbeiter aus ähnlichen Gruppen befähigen, ihr Selbstvertrauen zu stärken, damit sie verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen und sich auf Führungsaufgaben vorbereiten können. Die Förderung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Gruppen kann der Organisation Zugang zu neuen Ideen, Problemlösungsansätzen und Perspektiven verschaffen. Diese Beziehungen führen in der Regel zu Erfolg innerhalb der Organisation und erhöhter Arbeitszufriedenheit. Mentoren aus der Mehrheit haben die Möglichkeit, die Kultur und die Erfahrungen der Minderheit kennen zu lernen und sich in sie einzufühlen, aber die Mentoring-Beziehung kann beeinträchtigt werden, wenn sie nicht bereit sind, ihre kulturellen Ansichten anzupassen. Angehörige der Mehrheitskultur werden als kompetenter wahrgenommen, während Angehörige der Minderheitskultur für die gleiche Arbeit weniger Anerkennung erhalten; daher kann ein Mentor aus der Mehrheitskultur aufgrund seines Status einem Lernenden aus der Minderheit helfen, die Anerkennung und den beruflichen Aufstieg zu erhalten, die er verdient. Mentoren, die einer Minderheit angehören, fühlen sich oft unter Druck gesetzt, härter zu arbeiten als andere Mentoren, um ihren Wert innerhalb einer Organisation zu beweisen. Wenn sie jedoch mit Lernenden zusammenarbeiten, die der Mehrheit angehören, erhöht sich ihr wahrgenommener Wert automatisch, allein aufgrund des Mehrheitsstatus ihrer Altersgenossen. Mentoren, die einer Minderheit angehören, neigen dazu, ihren Lernenden emotionale Vorteile zu vermitteln. In einer Studie aus dem Jahr 1958 zeigte Margaret Cussler, dass jede von ihr befragte weibliche Führungskraft, die nicht ihr eigenes Unternehmen besaß, "durch irgendetwas oder irgendjemanden einen Schub auf der Karriereleiter erhielt, während andere auf einer niedrigeren Sprosse stehen blieben". Cussler kam zu dem Schluss, dass die Beziehung zwischen "Sponsor und Schützling" (der Begriff "Mentorschaft" war noch nicht gebräuchlich) die "Zauberformel" für den Erfolg sei. Ende der 1970er Jahre wurde in zahlreichen Veröffentlichungen festgestellt, dass Mentorenschaft für den geschäftlichen Erfolg aller Menschen und insbesondere für Frauen, die versuchen, in der von Männern dominierten Geschäftswelt Fuß zu fassen, von zentraler Bedeutung ist. In diesen Veröffentlichungen wurden die zahlreichen Vorteile der Mentorenschaft hervorgehoben, darunter Insiderinformationen, Bildung, Anleitung, moralische Unterstützung, Inspiration, Sponsoring, Schutz, Beförderung, die Möglichkeit, "die Hierarchie zu umgehen", die Projektion der "reflektierten Macht" des Vorgesetzten, der Zugang zu ansonsten unsichtbaren Möglichkeiten und die Anleitung in der Unternehmenspolitik. In der Literatur wurde auch der Wert dieser Vorteile aufgezeigt: Eine 1979 veröffentlichte Umfrage der Harvard Business Review unter 1.250 Top-Führungskräften zeigte beispielsweise, dass die meisten Mitarbeiter, die von einem Mentor betreut oder gefördert wurden, ein höheres Einkommen, eine bessere Ausbildung, einen schnelleren Aufstieg und eine größere Arbeitszufriedenheit angaben als diejenigen, die diese Unterstützung nicht erhielten. In der Literatur wurde die Notwendigkeit von Mentoring für den Erfolg von Geschäftsfrauen besonders hervorgehoben: Obwohl Frauen in der Umfrage der Harvard Business Review weniger als ein Prozent der Führungskräfte ausmachten, gaben alle diese Frauen an, von einem Mentor betreut worden zu sein. In den folgenden Jahrzehnten, als Mentoring in den Vereinigten Staaten zu einem weithin geschätzten Phänomen wurde, bauten vor allem Frauen und Minderheiten weiterhin bewusst Mentoring-Beziehungen auf, um beruflich aufzusteigen.
Umgekehrtes Mentoring: Während beim Mentoring in der Regel ein erfahrener, meist älterer Mitarbeiter oder eine Führungskraft einen jüngeren Mitarbeiter anleitet, kann auch der umgekehrte Weg beschritten werden. Mit dem Aufkommen digitaler Innovationen, Internetanwendungen und sozialer Medien in den 2000er Jahren sind neue, jüngere Mitarbeiter möglicherweise besser mit diesen Technologien vertraut als ältere Mitarbeiter in den Unternehmen. Die jüngeren Generationen können den älteren dabei helfen, sich mit den aktuellen Trends zu entwickeln und zu wachsen.
Mentoring zum Wissenstransfer: Die Mitarbeiter müssen über bestimmte Fähigkeiten verfügen, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen. Durch Mentoring können die Mitarbeiter lernen, sich zu organisieren. Es kann ihnen auch Zugang zu einem Experten verschaffen, der Feedback geben und Fragen beantworten kann. ⓘ

Hetty van Emmerik untersuchte in einer ähnlichen Studie die Auswirkungen von Mentoring im Zusammenhang mit schwierigen Arbeitssituationen. Das Ergebnis dieser Studie sind mehrere wichtige Erkenntnisse: 1. Mentoring wurde mit einer verbesserten Arbeitsleistung in Verbindung gebracht (d. h. intrinsische Arbeitszufriedenheit und Karrierezufriedenheit). ⓘ

2. Mentoring verringert den negativen Zusammenhang zwischen ungünstigen Arbeitsumständen und positiven Arbeitsergebnissen, wobei die Beziehung bei Personen ohne Mentor stärker ist als bei Personen mit Mentor. ⓘ

3. Es hat sich gezeigt, dass Mentoring mit allen drei Merkmalen von Burnout (emotionale Erschöpfung, Depersonalisierung und geringere persönliche Leistung) negativ verbunden ist. ⓘ

Aktuelle Forschung und Praxis in den USA

Teilweise als Reaktion auf eine Studie von Daniel Levinson stellten einige Frauen und Afroamerikaner in den 1970er Jahren in Frage, ob das klassische "weiße männliche" Modell für Menschen, die neu in traditionell weißen männlichen Organisationen sind, verfügbar oder üblich ist. Im Jahr 1978 beschrieb Edgar Schein mehrere Rollen für erfolgreiche Mentoren. In seinem Buch Career Dynamics (Karrieredynamik) identifizierte er sieben Arten von Mentoring-Rollen: Matching individual and organizational needs (1978). Er sagte, dass einige dieser Rollen vom Ausbilder verlangen, dass er beispielsweise "Türöffner, Beschützer, Sponsor und Führer" ist. ⓘ

Fähigkeitsrahmen ermutigen Manager dazu, Mitarbeiter zu betreuen. Obwohl eine Führungskraft ihre eigenen Mitarbeiter als Mentor betreuen kann, ist es wahrscheinlicher, dass sie Mitarbeiter in anderen Bereichen ihrer Organisation, Mitarbeiter in speziellen Programmen (z. B. Graduierten- und Führungsprogramme), Mitarbeiter in anderen Organisationen oder Mitglieder von Berufsverbänden als Mentor betreut. ⓘ

Mentoring umfasst eine Reihe von Rollen. Die Beschreibung dieser Rollen ist nicht nur nützlich, um zu verstehen, welche Rolle ein Mitarbeiter spielt, sondern auch für das Verfassen von Bewerbungen. ⓘ

Zwei Studenten von Schein, Davis und Garrison, untersuchten erfolgreiche Führungskräfte, die sich in ihrer ethnischen Herkunft und ihrem Geschlecht unterschieden. Ihre Untersuchungen erbrachten Belege für folgende Rollen: Cheerleader, Coach, Vertrauter, Berater, Talententwickler, "Griot" (mündlicher Überlieferer für die Organisation oder den Beruf), Vormund, Guru, Inspiration, Meister, "Türöffner", Gönner, Vorbild, Pionier, "wegweisende Quelle", "erfolgreiche Führungskraft" und Lehrer. Sie beschrieben mehrere Mentoring-Praktiken, die seither den Namen "Mosaik-Mentoring" erhalten haben, um diese Art von Mentoring vom Ansatz des Einzelmentors zu unterscheiden. ⓘ

Mosaik-Mentoring basiert auf dem Konzept, dass fast jeder Mensch die eine oder andere Funktion gut für jemand anderen ausüben kann - und auch in einer dieser Richtungen von jemand anderem lernen kann. Das Modell wird als nützlich für Menschen angesehen, die in einem traditionellen Umfeld "nicht traditionell" sind, wie z. B. nicht-weiße Menschen und Frauen in einer traditionell weißen, männlichen Organisation. Die Idee wurde in der medizinischen Ausbildungsliteratur gut aufgenommen. ⓘ

Programme für Unternehmen

Ein NATO-Mentor schult zwei Rundfunkmitarbeiter in den Techniken der Videobearbeitung und des Geschichtenerzählens.

Mentoring-Programme in Unternehmen können formell oder informell sein und dienen einer Vielzahl spezifischer Ziele, darunter die Eingewöhnung neuer Mitarbeiter, die Entwicklung von Fähigkeiten, die Mitarbeiterbindung und die Förderung der Vielfalt. ⓘ

Der Zusammenhang zwischen Mentoring, Engagement und Fluktuation wurde in einer Studie der Texas A&M University untersucht. "Mentoring kann tatsächlich zu einem höheren Grad an emotionalem und dauerhaftem Engagement für eine Organisation beitragen", so die Ergebnisse der Studie. (Huffman und Payne, 2005). ⓘ

Formelle Programme

Formelle Mentoring-Programme bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, an einem organisierten Mentoring-Programm teilzunehmen. Die Teilnehmer nehmen als Mentor, Lernender oder beides teil, indem sie ein Mentoring-Profil ausfüllen. Mentoring-Profile werden in schriftlicher Form auf Papier oder am Computer oder über ein Online-Formular als Teil eines Online-Mentoring-Systems ausgefüllt. Die Lernenden werden von einem Programmadministrator oder einem Mentorenkomitee mit einem Mentor zusammengebracht, oder sie können sich je nach Programmformat selbst einen Mentor aussuchen. ⓘ

Informelles Mentoring findet in Unternehmen statt, die zwar eine Mentoring-Kultur entwickeln, aber kein formelles Mentoring einführen. Diese Unternehmen stellen möglicherweise einige Instrumente und Ressourcen zur Verfügung und ermutigen ihre Führungskräfte, Mentoring-Anfragen von jüngeren Mitgliedern des Unternehmens anzunehmen. ⓘ

Eine Studie mit 1.162 Beschäftigten ergab, dass "die Zufriedenheit mit einer Mentoring-Beziehung einen stärkeren Einfluss auf die Einstellung hat als das Vorhandensein eines Mentors, die Tatsache, ob die Beziehung formell oder informell ist, oder die Gestaltung eines formellen Mentoring-Programms". Selbst wenn eine Mentoring-Beziehung besteht, ist die tatsächliche Beziehung wichtiger als das Vorhandensein einer Beziehung. ⓘ

Auch Fortune-500-Unternehmen führen weltweit formelle Mentoring-Programme ein. Cardinal Health hat seit 2011 eine unternehmensweite formelle Mentoring-Initiative eingeführt. Die Initiative umfasst neun formale Mentoring-Programme, von denen einige unternehmensweit und andere auf bestimmte Geschäftsbereiche und Funktionen beschränkt sind. Die Ziele variieren je nach Programm, wobei sich einige auf Mitarbeiter konzentrieren, die vor bestimmten Herausforderungen oder Karrieremeilensteinen stehen, während andere ein offeneres Lernen und eine offenere Entwicklung ermöglichen. ⓘ

Das Forum Mentoring e. V. hat Qualitätsstandards für Mentoring-Programme bestimmt. Die Kriterien sind in Mindestkriterien, die vorhanden sein müssen, und Zusatzkriterien unterteilt, die auf ein ausdifferenziertes Programm verweisen. Der Kriterienkatalog kann zur Selbstevaluierung von Mentoring-Programmen herangezogen werden und zur Orientierung bei der Konzeption neuer Programme dienen. ⓘ

Die Deutsche Gesellschaft für Mentoring e. V. (DGM) setzt sich für die Qualitätssicherung von Mentoring-Angeboten und -Maßnahmen ein. Hierfür hat sie auf der Basis jahrelanger Erfahrung und Forschung im Bereich Mentoring Qualitätskriterien und ein Zertifizierungsverfahren entwickelt. DGM-Mitglieder und andere interessierte Trainer und Organisationen können ihre Mentoring-Programme nach den Qualitätsstandards der DGM zertifizieren lassen. ⓘ

Programme für neu eingestellte Mitarbeiter

Mentoring-Programme für neue Mitarbeiter sollen neuen Mitarbeitern helfen, sich schneller in das Unternehmen einzufinden. In diesen Programmen werden neue Mitarbeiter (Lernende) mit erfahreneren Mitarbeitern (Mentoren) zusammengebracht, um Informationen, gute Beispiele und Ratschläge für ihre weitere Entwicklung zu erhalten. Beverly Kaye und Sharon Jordan-Evans behaupten, dass neue Mitarbeiter, denen ein Mentor zur Seite gestellt wird, mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit in ihrem Job bleiben als diejenigen, die kein Mentoring erhalten. ⓘ

Diese Mentoring-Beziehungen fördern das Karrierewachstum und sind sowohl für den Mentor als auch für den Lernenden von Vorteil: Der Mentor kann beispielsweise Führungsqualitäten unter Beweis stellen, indem er lehrt; das Unternehmen erhält einen Mitarbeiter, der von der Kultur und den Abläufen des Unternehmens geprägt ist, weil er von einem erfahrenen Mitglied betreut wurde; und der Lernende kann Netzwerke knüpfen, sich leichter in das Unternehmen integrieren und Erfahrungen und Ratschläge sammeln. Donnalyn Pompper und Jonathan Adams sagen, dass "der Anschluss an das Netzwerk eines Mentors und die Entwicklung des eigenen Netzwerks von zentraler Bedeutung für den beruflichen Aufstieg sind", was wahrscheinlich erklärt, warum die von einem Mentor betreuten Personen in der Regel gute Leistungen in ihren Organisationen erbringen. ⓘ

Im organisatorischen Umfeld erfordert Mentoring in der Regel "ungleiches Wissen", aber der Prozess des Mentorings kann sich unterscheiden. Bullis beschreibt den Mentoring-Prozess in Form von Phasenmodellen. Zunächst "erweist sich der Mentee der Zeit und Energie des Mentors als würdig". Dann erfolgt die Kultivierung, die das eigentliche "Coaching...es entwickelt sich eine starke zwischenmenschliche Bindung zwischen Mentor und Mentee". Als Nächstes, in der Phase der Trennung, "erfährt der Mentee mehr Autonomie". Schließlich kommt es zu mehr Gleichberechtigung in der Beziehung, die Bullis als Redefinition bezeichnet. ⓘ

High-Potential-Programme

High-Potential-Mentoring-Programme werden eingesetzt, um aufstrebende Mitarbeiter zu fördern, die das Potenzial haben, in Führungs- oder Managementpositionen aufzusteigen. Der Mitarbeiter (Lernende) wird mit einer Führungskraft (oder mehreren Führungskräften) für eine Reihe von Karriere-Coaching-Interaktionen zusammengebracht. Diese Programme sind in der Regel kleiner als allgemeine Mentoring-Programme, und Lernende, die eine Liste von Kriterien erfüllen, können zur Teilnahme ausgewählt werden. Eine andere Methode des High-Potential-Mentoring besteht darin, den Mitarbeiter für kurze Zeit in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens (z. B. Personalwesen, Vertrieb, Betriebsführung usw.) einzusetzen, damit er die Struktur, Kultur und Methoden des Unternehmens praxisnah kennen lernen kann. ⓘ

Matching-Ansätze

Matching durch einen Ausschuss

Das Matching-Komitee prüft die Profile der Mentoren und die von den Lernenden angestrebten Coaching-Ziele und trifft die Auswahl auf der Grundlage der Entwicklungsbereiche, der Stärken der Mentoren, der allgemeinen Erfahrung, der Fähigkeiten, des Standorts und der Ziele. ⓘ

Matching durch Self-Matching-Technologie

Mentorentechnologie, die in der Regel auf Computersoftware basiert, kann zur Erleichterung des Matchings eingesetzt werden und ermöglicht es den Lernenden, einen Mentor auf der Grundlage ihrer eigenen Entwicklung, ihres Coachingbedarfs und ihrer Interessen zu suchen und auszuwählen. Diese von den Lernenden selbst gesteuerte Methode erhöht die Geschwindigkeit der Vermittlung und verringert den Verwaltungsaufwand für die Verwaltung des Programms. Die Qualität der Matches steigt mit Self-Match-Programmen, da Mentorenschaften in der Regel erfolgreicher sind, wenn der Lernende an der Auswahl seines Mentors beteiligt ist. Es gibt eine Reihe von Online-Mentoring-Technologieprogrammen, die diesen mentorengesteuerten Matching-Prozess erleichtern können. ⓘ

Speed-Networking

Beim Speed-Networking werden Mentoren und Lernende in kurzen Sitzungen einander vorgestellt, so dass jede Person in einem sehr kurzen Zeitrahmen potenzielle Partner kennen lernen kann. Speed-Networking ist eine einmalige Veranstaltung, bei der die Teilnehmer potenzielle Mentoren kennen lernen können, um zu sehen, ob sie für ein längerfristiges Engagement in Frage kommen. ⓘ

Mentoring direkter Mitarbeiter

Das Mentoring von Direktunterstellten kann als eine Form der transformationalen Führung angesehen werden, insbesondere als die der individuellen Betreuung. ⓘ

Im Bildungswesen

Beim Mentoring im Bildungswesen handelt es sich um eine Beziehung zwischen zwei Personen, in der der Mentor eine unterstützende und beratende Rolle für den Schüler, den Lernenden, spielt. Diese Beziehung fördert "die Entwicklung und das Wachstum der Fähigkeiten und Kenntnisse des letzteren durch die Erfahrung des ersteren". ⓘ

Mentoring ist für eine qualitativ hochwertige Bildung von entscheidender Bedeutung, da es die individuelle Entwicklung und das Wachstum fördert und gleichzeitig die Weitergabe von Fähigkeiten und beruflichen Standards an die nächste Generation gewährleistet. ⓘ

An vielen weiterführenden Schulen und Hochschulen werden Mentorenprogramme angeboten, um Schüler beim Abschluss ihres Studiums, beim Aufbau von Selbstvertrauen und beim Übergang in eine weiterführende Ausbildung oder ins Berufsleben zu unterstützen. Es gibt auch Peer-Mentoring-Programme, die speziell darauf ausgerichtet sind, unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen für Wissenschaft und Technik zu begeistern. ⓘ

Widerstandsfähigkeit

Ein spezifischer Schwerpunkt des Jugend-Mentoring, der sich mit den Problemen befasst, die zu mangelnden schulischen Leistungen führen, und die Schüler gleichzeitig darauf vorbereitet, mit schwierigen Umständen umzugehen, die ihr Leben in der Zukunft beeinflussen und ihren Erfolg beeinträchtigen können, ist die Förderung der Resilienz. Resilienz hat sich als nützliche Methode bei der Arbeit mit Schülern mit niedrigem sozioökonomischem Hintergrund erwiesen, die häufig mit Krisen oder Herausforderungen konfrontiert sind und unter spezifischen Traumata leiden. Bildung, Schülerleistungen und schulische Erfolge werden von diesen Herausforderungen direkt beeinflusst, so dass bestimmte negative psychologische und umweltbedingte Situationen, mit denen Schüler aus sozioökonomisch benachteiligten Schichten überproportional häufig konfrontiert werden, einen Rahmen für die Erklärung des Leistungsgefälles bieten. Resilienz bietet keine Lösung für die Kämpfe und Traumata, die diese Schüler erleben, sondern konzentriert sich darauf, ihnen die Mittel an die Hand zu geben, um sich an diese Situationen anzupassen und auf eine Weise darauf zu reagieren, die negative Folgen vermeidet und es ihnen ermöglicht, stärker zu werden und aus den Erfahrungen zu lernen. ⓘ

Schutzfaktoren und Risikofaktoren

Schutzfaktoren "modifizieren oder transformieren Reaktionen auf widrige Ereignisse, so dass [Schüler] negative Folgen vermeiden" und die Entwicklung von Resilienz fördern. Ihre Entwicklung ermöglicht es den Schülern, sie auf Herausforderungen anzuwenden und sie positiv zu bewältigen, ohne dass sich dies negativ auf ihre Ausbildung, ihr Privatleben oder ihren Erfolg auswirkt. Beispiele für diese Schutzfaktoren, die Reis, Colbert und Hebert in ihrer dreijährigen Studie über wirtschaftlich benachteiligte und ethnisch gemischte Schüler ermittelt haben, sind "unterstützende Erwachsene, Freundschaften mit anderen leistungsstarken Schülern, die Möglichkeit, Leistungskurse zu belegen, die Teilnahme an zahlreichen außerschulischen Aktivitäten sowohl nach der Schule als auch im Sommer, die Entwicklung eines starken Glaubens an das eigene Selbst und Möglichkeiten, mit den negativen Aspekten des schulischen, städtischen und familiären Umfelds umzugehen". Andererseits behindern Risikofaktoren die Fähigkeit der Schüler, sich positiv auf ihre Herausforderungen einzulassen, und verhindern in vielen Fällen, dass diese Schüler das gleiche Niveau erreichen wie Schüler, die nicht mit den gleichen Situationen konfrontiert sind. "So wie Risikofaktoren und Stressoren in der Kindheit in einer bestimmten Bevölkerungsgruppe oder in einem bestimmten Entwicklungszeitraum gemeinsam auftreten können, ist es auch wahrscheinlich, dass Schutzfaktoren bis zu einem gewissen Grad gemeinsam auftreten. ⓘ

Beratung und Betreuung

Leistungsschwache Schüler, die aus einem von Risikofaktoren geprägten Umfeld kommen, haben oft wenig Unterstützung, so dass die Rolle der Erzieher für die Schüler von Vorteil sein kann, wenn sie über die grundlegenden Strukturen im Klassenzimmer hinausgeht. In diesen Umfeldern sind die Schüler häufig Zwangsinteraktionen ausgesetzt, so dass ein positiver, persönlicher und harmonischer Austausch zwischen dem Schüler und einer unterstützenden Person zur Entwicklung von Anpassungsfähigkeiten beitragen kann. Lehrer, die Schüler als talentiert ansehen und sich um sie als Individuen kümmern, indem sie eine echte Beziehung aufbauen, übernehmen zusätzlich die Rolle eines Mentors und Fürsprechers - ein zusätzliches familiäres Unterstützungssystem, das als zusätzlicher Schutzfaktor dienen kann. Ein unterstützender Erwachsener kann dazu beitragen, die negativen Auswirkungen bestimmter Ereignisse und Risikofaktoren zu verringern und gleichzeitig die positiven Faktoren zu stärken, die ihnen helfen, die Situation effektiv zu bewältigen. Zu den Komponenten, die in Kombination mit einer engen Beziehung zwischen Erwachsenen und Schülern die Entwicklung von Resilienz fördern, gehören außerschulische Programme, anspruchsvollere Klassen, Peer-Support-Programme, Sommerprogramme und Begabtenförderungsprogramme. Indem sie die Schüler besser kennenlernen - insbesondere ihr Privatleben und ihre individuellen Lebensumstände - können Lehrer und Berater jeden Schüler gezielt unterstützen, indem sie über ihren benachteiligten Hintergrund hinausblicken, ihre Fähigkeiten anerkennen, ihre Stärken fördern und hohe Erwartungen aufrechterhalten. ⓘ

Lehrende Coaches

Lehrcoaches sind ehemalige Lehrer oder Schulleiter, die sich in ihrer Lehr- oder Führungsarbeit bewährt haben und eine Zusatzausbildung absolvieren, um mehr über die technischen Fähigkeiten zu erfahren, die für einen effektiven Coach erforderlich sind. In ihrem Buch The Art of Coaching empfiehlt Elena Aguilar, dass ein Coach "mindestens fünf Jahre lang ein effektiver Lehrer gewesen sein muss". Obwohl er über Fähigkeiten verfügen muss, die sich im Klassenzimmer bewährt haben, muss der Coach auch sicher in der Arbeit mit Erwachsenen sein und gute Fähigkeiten im Zuhören, in der Kommunikation und in der Datenanalyse mitbringen. Letztendlich ist ein Lehrcoach ein ehemaliger Lehrer, der im Unterricht erfolgreich war und in der Branche respektiert wird, und dieser Respekt überträgt sich auf die neue Position. ⓘ

Aktivitäten

Coaches arbeiten im Einzelunterricht oder in Kleingruppen mit Lehrern zusammen, um die Leistungen der Schüler im Klassenzimmer auf der Grundlage von gesammelten Daten und Diskussionen zwischen Lehrern und Coaches zu verbessern. Laut Melinda Mangin und Kai-Lonnie Dunsmore können Unterrichtscoaching-Modelle "kognitives Coaching, klinische Supervision, Peer-Coaching und Mentoring, formelles Alphabetisierungscoaching, informelles Coaching oder ein gemischtes Modell" umfassen. "Andere Forscher haben Coaching-Kategorien beschrieben, wie z. B. datenorientiertes, schülerorientiertes und managerielles Coaching sowie Coaches, die mit einzelnen Lehrern oder mit Lehrergruppen arbeiten. Letztlich zielen die Coaching-Rollen darauf ab, die Kapazitäten der Lehrer zu erhöhen und die Verbesserung der Lehrer durch Lernmöglichkeiten voranzutreiben. Unterrichtscoaching ist in die Arbeit eines Lehrers eingebettet, d. h. der Coach arbeitet mit dem Lehrer während des gesamten Schuljahres zusammen und trifft sich während des Schultages mit dem Lehrer, um den aktuellen Unterricht, die Planung sowie die gesammelten Beobachtungen und Daten zu besprechen. Die Gespräche zwischen dem Lehrcoach und der Lehrkraft beruhen auf gegenseitigem Respekt und einer vertrauensvollen Beziehung, die durch Vertraulichkeit gekennzeichnet ist. Insgesamt soll das Unterrichtscoaching der beruflichen Entwicklung der Lehrkraft dienen. ⓘ

Die Hauptaufgabe des Coaches besteht darin, die Praxis der Lehrkraft zu verändern und ihr Wissen über "neue Unterrichtsmaterialien, Programme und Initiativen" zu erweitern. Diese berufliche Entwicklung kann durch Diskussionen, Modellunterricht und Unterrichtsstrategien erfolgen. Lehrerbeobachtungen sind eine der wirkungsvollsten Methoden, mit denen Coaches den Lehrern Daten für Veränderungen vorlegen können. Wenn die Coaches Beobachtungen durchführen und Daten sammeln, um sie mit den Lehrern zu besprechen, trägt dies zur Verbesserung der Lehrer bei. ⓘ

Effektivität

Eine dreijährige Forschungsstudie des Pennsylvania Institute for Instructional Coaching ergab, dass der Erfolg der Schüler zunahm, wenn Unterrichtscoaching im Klassenzimmer eingesetzt wurde. Dies kann nicht nur als "Unterrichtscoaching" isoliert von anderen Faktoren betrachtet werden. Das Coaching-Modell legt den Schwerpunkt auf die gleichzeitige Anwendung von vier Strategien: persönliches Engagement des Lehrers, evidenzbasierte Lese- und Schreibpraktiken, die im gesamten Lehrplan angewandt werden, Datenanalyse und Reflexion der Praxis". Die Lehrer haben das mitgeteilt:

Einundneunzig Prozent der regelmäßig gecoachten Lehrer gaben an, dass die Coaches ihnen geholfen haben, neue Unterrichtsstrategien zu verstehen und anzuwenden.
Neunundsiebzig Prozent der regelmäßig gecoachten Lehrer gaben an, dass ihr Coach eine wichtige Rolle bei der Verbesserung ihres Unterrichts und ihrer Praxis spielte.

Lehrkräfte, die regelmäßig Einzelcoaching erhielten, berichteten, dass:

Sie haben ihre Unterrichtspraxis deutlich verändert.
Ihre Schüler waren im Unterricht engagierter und lernfreudiger.
Die Anwesenheit in ihren Klassen stieg drastisch an.

Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass das wirksamste Modell der beruflichen Entwicklung Folgeaktivitäten umfasst, in der Regel in Form von langfristiger Unterstützung, Coaching in den Klassenzimmern der Lehrer oder ständiger Interaktion mit Kollegen". In den meisten Fällen kann ein Unterrichtscoaching diese Unterstützung bieten und diese Definition einer wirksamen beruflichen Entwicklung erfüllen. ⓘ

Administrative Unterstützung

Aguilar weist darauf hin, dass das Unterrichtscoaching auch von der Verwaltung unterstützt werden sollte, um die Arbeit des Coaches und der Lehrkraft mit dem Auftrag oder der Vision der Schule in Einklang zu bringen. Jim Knight stellt die Partnerschaft mit dem Schulleiter in den Mittelpunkt eines erfolgreichen Coachings und erklärt, dass der Schulleiter und der Lehrcoach in ihren Zielen für das Coaching übereinstimmen müssen. Wenn sie unterschiedliche Zielsetzungen für den Unterricht haben, wird der Lehrer gemischte Botschaften erhalten und zwischen Verbesserung und Stillstand gefangen sein. Aguilar schlägt vor, dass die Coaches ständig nach den Zielen der Schule und nach Aktionsschritten fragen, die sie in das tägliche Coaching einbringen können, um diese Ziele zu erreichen. ⓘ

Datengesteuerte Strategien

Knight ist der Meinung, dass die Verwendung von Daten für die Verbesserung von Lehrern während der Coaching-Sitzungen entscheidend ist. Er teilt mit, dass die Abgabe von Meinungen und die Erteilung von Ratschlägen, wie sich ein Lehrer verbessern kann, den Lernprozess für den Lehrer stoppt; stattdessen entsteht eine Barriere zwischen dem Coach und dem Lehrer, und der Lehrer erwartet, dass er während des gesamten Prozesses Anweisungen erhält. ⓘ

Aufbau von Beziehungen

Die Beziehung und das Vertrauen zwischen Coach und Coachee sind eine entscheidende Komponente des Coachings. Ein Coach, der über spezifisches inhaltliches Wissen verfügt und das Fachgebiet des Lehrers respektiert, kann zur Vertrauensbildung beitragen. Eine weitere Möglichkeit, dieses Vertrauen aufzubauen, ist die Vertraulichkeit. Neben dem Aufbau von Beziehungen ist es wichtig, dass sich der Coachee wohl fühlt, wenn er mit seinem Coach über alles reden kann. Die Aufnahme eines Coaching-Gesprächs darüber, wie es dem Coachee geht, ist ebenfalls wichtig für den Beziehungsaufbau. ⓘ

Inhaltliche und pädagogische Kenntnisse

Laut Nelson und Sassi müssen "Kenntnisse über pädagogische Prozesse und inhaltliche Kenntnisse miteinander verschmolzen werden", um den Unterricht zu verstehen und zu beobachten. So sollte beispielsweise ein Lehrcoach, der mit einem Mathematiklehrer zusammenarbeitet, wissen, dass "die aktuellen Bemühungen um eine Reform des Mathematikunterrichts auf der Vorstellung beruhen, dass die Ideen in einem Fach und die Art und Weise, wie Schüler und Lehrer mit diesen Ideen arbeiten, von Bedeutung sind". Damit die Lehrkraft Vertrauen in den Coach hat und der Coach die Rolle des Lehrers übernehmen kann, sind fundierte pädagogische und inhaltliche Kenntnisse erforderlich. ⓘ

Zu den Kenntnissen, die Coaches benötigen, um effektiv zu sein, gehören inhaltliche und pädagogische Kenntnisse. Aguilar verwendet die "Ladder of Inference" (Leiter der Schlussfolgerungen), um den Coaches zu ermöglichen, ihre eigenen Gedanken zu bewerten, und diese Leiter letztlich dazu zu verwenden, Schulleitern und Lehrern zu helfen, ihre eigenen Überzeugungen zu bewerten, bevor sie zu Annahmen übergehen. Lehransätze, Klassenmanagement und inhaltliches Wissen können sich ändern. ⓘ

Blended Mentoring

Blended Mentoring ist die Implementierung von Informationstechnologie (IT) in das traditionelle Mentoring-Programm und soll den Berufsberatungs- und -entwicklungsdiensten die Möglichkeit geben, Mentoring in ihre Standardpraktiken aufzunehmen. Im Vergleich zu einer strikten Form des E-Mentoring, bei der die Kommunikation zwischen Mentor und Lernendem auf elektronischem Wege erfolgt, und dem traditionellen Modell des Face-to-Face-Mentoring hat sich gezeigt, dass Blended Mentoring die Zufriedenheit der Lernenden (die naturgemäß mit der Effektivität zusammenhängt) erhöht, indem es Online-Gruppen-Mentoring-Sitzungen mit individuellen Face-to-Face-Treffen mit einem Mentor kombiniert. Durch die Verbindung von IT mit der traditionellen Mentoring-Methode können die Studierenden von den Technologien des E-Mentoring profitieren und erhalten gleichzeitig eine direkte und persönliche Beratung durch die traditionelle Methode. ⓘ

Mentoring für Unternehmen

Business-Mentoring unterscheidet sich von der Lehre: Ein Business-Mentor berät einen Geschäftsinhaber oder Unternehmer in seinem Unternehmen, während ein Auszubildender einen Beruf durch praktische Arbeit beim "Arbeitgeber" erlernt. ⓘ

Eine 2012 von EPS-PEAKS durchgeführte Literaturstudie untersuchte das Mentoring für Unternehmen und konzentrierte sich dabei hauptsächlich auf die Region des Nahen Ostens und Nordafrikas. Die Überprüfung ergab deutliche Hinweise darauf, dass Business-Mentoring für Unternehmer echte Vorteile haben kann, hebt aber auch einige Schlüsselfaktoren hervor, die bei der Gestaltung von Mentoring-Programmen berücksichtigt werden müssen, z. B. die Notwendigkeit eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen formellen und informellen Ansätzen und einer angemessenen Abstimmung zwischen Mentoren und Lernenden. ⓘ

Cup-Rahmen für Mentoring

Das Cup Framework ist eine Form des Lernens über die Beziehung zwischen Mentor und Mentee. In diesem Rahmen gibt es zwei Faktoren, die in Bezug auf den Mentee zu berücksichtigen sind: Inhalt und Kontext. Der Input, den ein Mentee aufnimmt, wird als Inhalt bezeichnet. Dabei handelt es sich um Informationen über seinen Beruf, sein Leben und andere Dinge, die er im Laufe des Tages ständig aufnimmt, verarbeitet und begreift. Die Fähigkeit des Mentees, Informationen zu verstehen und aufzunehmen, wird als Kontext bezeichnet. ⓘ

Mit Hilfe des Cup Frameworks kann eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die das Wachstum der Mitarbeiter wertschätzt und fördert und es den Mentoren ermöglicht, sich in ihrer Rolle erfüllt zu fühlen, ohne dass sie zu viel Zeit und Aufmerksamkeit neben ihrer eigenen Arbeit investieren müssen. ⓘ