Peter-Prinzip
Das Peter-Prinzip ist ein von Laurence J. Peter entwickeltes Managementkonzept, das besagt, dass Menschen in einer Hierarchie dazu neigen, auf eine "Ebene der jeweiligen Inkompetenz" aufzusteigen: Mitarbeiter werden auf der Grundlage ihres Erfolgs in früheren Jobs befördert, bis sie eine Ebene erreichen, auf der sie nicht mehr kompetent sind, da sich die Fähigkeiten in einem Job nicht unbedingt auf einen anderen übertragen lassen. ⓘ
Das Konzept wurde 1969 in dem Buch Das Peter-Prinzip (William Morrow and Company) von Peter und Raymond Hull erläutert. (Hull schrieb den Text auf der Grundlage von Peters Forschungen.) Peter und Hull wollten das Buch als Satire verstanden wissen, aber es wurde populär, da es die Mängel der Beförderung von Mitarbeitern in hierarchischen Organisationen ernsthaft aufzeigte. Das Peter-Prinzip ist seither Gegenstand zahlreicher Kommentare und Untersuchungen gewesen. ⓘ
Zusammenfassung
Das Peter-Prinzip besagt, dass eine Person, die in ihrem Job kompetent ist, eine Beförderung in eine Position verdient, die andere Fähigkeiten erfordert. Wenn die beförderte Person nicht über die für die neue Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten verfügt, ist sie auf der neuen Ebene inkompetent und wird nicht erneut befördert. Wenn die Person in der neuen Rolle kompetent ist, wird sie wieder befördert und wird so lange befördert, bis sie eine Stufe erreicht, auf der sie inkompetent ist. Da die Person inkompetent ist, kommt sie nicht mehr für eine Beförderung in Frage und bleibt somit auf dieser letzten Stufe oder Peters Plateau stecken. ⓘ
Dieses Ergebnis ist unvermeidlich, wenn genügend Zeit zur Verfügung steht und genügend Stellen in der Hierarchie vorhanden sind, an die kompetente Mitarbeiter befördert werden können. Das Peter-Prinzip lässt sich daher wie folgt ausdrücken: "In einer Hierarchie neigt jeder Mitarbeiter dazu, auf die Ebene seiner Inkompetenz aufzusteigen." Dies führt zu Peters Korollarium: "Mit der Zeit wird jede Stelle mit einem Mitarbeiter besetzt, der für die Erfüllung seiner Aufgaben inkompetent ist." Hull nennt die Untersuchung der Funktionsweise von Hierarchien Hierarchiologie. ⓘ
Das Peter-Prinzip
Die Forschungen von Laurence J. Peter führten zur Formulierung des Peter-Prinzips, lange bevor er seine Ergebnisse veröffentlichte. ⓘ
Um seine Beobachtungen über Hierarchien zu verdeutlichen, arbeitete Peter schließlich mit Raymond Hull zusammen, um ein Buch mit dem Titel The Peter Principle zu entwickeln, das 1969 von William Morrow and Company veröffentlicht wurde. Das Prinzip ist nach Peter benannt, denn obwohl Hull den Text des Buches geschrieben hat, ist es eine Zusammenfassung von Peters Forschungen. ⓘ
Zusammenfassung
In den ersten beiden Kapiteln geben Peter und Hull verschiedene Beispiele für das Peter-Prinzip in der Praxis. In jedem Fall erforderte die höhere Position Fähigkeiten, die auf der unmittelbar darunter liegenden Ebene nicht erforderlich waren. So kann beispielsweise ein kompetenter Lehrer ein kompetenter stellvertretender Schulleiter sein, dann aber zu einem inkompetenten Schulleiter werden. Der Lehrer war kompetent in der Erziehung von Kindern, und als stellvertretender Schulleiter war er gut im Umgang mit Eltern und anderen Lehrern, aber als Schulleiter war er schlecht darin, gute Beziehungen zur Schulbehörde und zum Superintendenten zu pflegen. ⓘ
In Kapitel 3 erörtern Peter und Hull scheinbare Ausnahmen von diesem Grundsatz und entlarven sie dann. Eine dieser illusorischen Ausnahmen ist, wenn jemand, der inkompetent ist, trotzdem befördert wird - sie prägen den Begriff "perkussive Sublimation" für dieses Phänomen des "nach oben Tretens" (vgl. Dilbert-Prinzip). Dabei handelt es sich jedoch nur um eine Pseudo-Beförderung: eine Versetzung von einer unproduktiven Position zu einer anderen. Dies verbessert die Arbeitsmoral, da andere Mitarbeiter glauben, dass auch sie wieder befördert werden können. Eine weitere Pseudo-Beförderung ist die "Querschnitts-Arabeske": eine Person wird aus dem Weg geräumt und erhält eine längere Stellenbezeichnung. ⓘ
Während Inkompetenz lediglich ein Hindernis für eine weitere Beförderung darstellt, ist "Superinkompetenz" ein Kündigungsgrund, ebenso wie "Superkompetenz". In beiden Fällen "neigen sie dazu, die Hierarchie zu stören". Ein konkretes Beispiel für einen superkompetenten Mitarbeiter ist ein Lehrer, der Kinder mit besonderen Bedürfnissen unterrichtete: Er war bei der Erziehung der Kinder so effektiv, dass sie nach einem Jahr alle Erwartungen in Bezug auf Lesen und Rechnen übertrafen, aber der Lehrer wurde trotzdem entlassen, weil er es versäumt hatte, genügend Zeit für Perlenschnüre und Fingermalerei aufzuwenden. ⓘ
In den Kapiteln 4 und 5 geht es um die beiden Methoden der Beförderung: "Push" und "Pull". Push" bezieht sich auf die eigenen Bemühungen des Arbeitnehmers, wie z. B. harte Arbeit und die Teilnahme an Kursen zur Selbstverbesserung. Dies ist in der Regel aufgrund des Senioritätsfaktors nicht sehr effektiv: Die nächsthöhere Ebene ist oft bereits voll besetzt und blockiert den Weg zur Beförderung. Pull" hingegen ist weitaus effektiver und bezieht sich auf eine beschleunigte Beförderung, die durch die Bemühungen der Mentoren oder Förderer eines Mitarbeiters erreicht wird. ⓘ
In Kapitel 6 wird erklärt, warum "gute Gefolgsleute nicht zu guten Führungskräften werden". In Kapitel 7 beschreiben Peter und Hull die Auswirkungen des Peter-Prinzips in Politik und Verwaltung. In Kapitel 8, das den Titel "Hinweise und Vorahnungen" trägt, werden die Arbeiten früherer Autoren zum Thema Inkompetenz erörtert, z. B. von Sigmund Freud, Karl Marx und Alexander Pope. ⓘ
In Kapitel 9 wird erläutert, dass es den Arbeitnehmern, wenn sie einmal den Grad ihrer Inkompetenz erreicht haben, immer an Einsicht in ihre Situation fehlt. Peter und Hull erklären weiter, warum Eignungstests nicht funktionieren und sogar kontraproduktiv sind. Schließlich beschreiben sie die "Gipfelkompetenz": wenn jemand die höchste Ebene in seiner Organisation erreicht und dennoch auf dieser Ebene kompetent ist. Dies liegt nur daran, dass es in der Hierarchie nicht genug Ränge gab oder dass sie keine Zeit hatten, eine Stufe der Inkompetenz zu erreichen. Solche Menschen suchen oft eine Stufe der Inkompetenz in einer anderen Hierarchie; dies wird als "Zwanghafte Inkompetenz" bezeichnet. Sokrates war zum Beispiel ein hervorragender Lehrer, aber ein schrecklicher Strafverteidiger. ⓘ
Kapitel 10 erklärt, warum der Versuch, einem inkompetenten Mitarbeiter zu helfen, indem man einen anderen Mitarbeiter zu seinem Assistenten befördert, nicht funktioniert: "Inkompetenz plus Inkompetenz ist gleich Inkompetenz" (Kursivdruck im Original). ⓘ
In den Kapiteln 11 und 12 werden die verschiedenen medizinischen und psychologischen Stresserscheinungen beschrieben, die sich aus dem Erreichen der Inkompetenzstufe ergeben können, sowie weitere Symptome wie bestimmte charakteristische Sprach- oder Verhaltensweisen. ⓘ
Kapitel 13 befasst sich mit der Frage, ob es möglich ist, dass ein Mitarbeiter, der seine Inkompetenzstufe erreicht hat, glücklich und gesund ist, wenn er sie erreicht hat: Die Antwort lautet nein, wenn die Person ihre wahre Situation erkennt, und ja, wenn sie es nicht tut. ⓘ
In Kapitel 14 werden verschiedene Möglichkeiten beschrieben, wie eine Beförderung auf die letzte Stufe vermieden werden kann. Der Versuch, eine angebotene Beförderung abzulehnen, ist nicht ratsam und nur dann praktikabel, wenn der Arbeitnehmer nicht verheiratet ist und niemanden hat, dem er Rechenschaft ablegen muss. Im Allgemeinen ist es besser, gar nicht erst für eine Beförderung in Frage zu kommen, indem man vorgibt, inkompetent zu sein, während man in Wirklichkeit noch auf einer Kompetenzstufe beschäftigt ist. Dies ist die "kreative Inkompetenz", für die es mehrere Beispiele für erfolgreiche Techniken gibt. Sie funktioniert am besten, wenn der gewählte Bereich der Inkompetenz die eigene Arbeit nicht beeinträchtigt. ⓘ
Das abschließende Kapitel wendet das Petersche Prinzip auf die gesamte menschliche Spezies auf evolutionärer Ebene an und stellt die Frage, ob die Menschheit langfristig überleben kann oder ob sie ausstirbt, wenn sie mit dem technologischen Fortschritt ihren Grad an Inkompetenz erreicht. ⓘ
Nach Billsberry können nun drei Fragen formuliert werden:
- Warum bemühte sich der Lehrer um die Beförderung? (Persönliches Ziel, Einkommen usw.).
- Wer wählte ihn aus und welche Gründe lagen für diese Auswahl vor? (Sympathie, Dienstalter, Arbeitsleistung).
- Welche Aus- oder Weiterbildung wurde dem Lehrer angedient und aus welchen Gründen wurde kein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt? ⓘ
Forschung und verwandte Arbeiten
Andere Kommentatoren machten ähnliche Beobachtungen wie das Peter-Prinzip lange vor Peters Forschung. In Gotthold Ephraim Lessings Theaterstück Minna von Barnhelm aus dem Jahr 1763 geht es um einen Unteroffizier, der die Möglichkeit, aufzusteigen, mit den Worten ablehnt: "Ich bin ein guter Unteroffizier; ich könnte leicht ein schlechter Hauptmann, und gewiss ein noch schlechterer General werden. Das weiß man aus Erfahrung." In ähnlicher Weise schrieb Carl von Clausewitz (1780-1831), dass es "nichts Gewöhnlicheres gibt, als von Männern zu hören, die ihre Energie verlieren, wenn sie in eine höhere Position erhoben werden, der sie sich nicht gewachsen fühlen". Der spanische Philosoph José Ortega y Gasset (1883-1955) formulierte 1910 praktisch das Peter-Prinzip: "Alle Angestellten des öffentlichen Dienstes sollten auf die nächstniedrigere Stufe zurückgestuft werden, da sie befördert wurden, bis sie unfähig wurden." ⓘ
Eine Reihe von Wissenschaftlern hat sich mit der Auslegung des Peter-Prinzips und seinen Auswirkungen befasst. Im Jahr 2000 untersuchte Edward Lazear zwei mögliche Erklärungen für dieses Phänomen. Die erste ist die Idee, dass Arbeitnehmer härter arbeiten, um eine Beförderung zu erreichen, und dann nachlassen, sobald sie diese erreicht haben. Die andere ist, dass es sich um einen statistischen Prozess handelt: Arbeitnehmer, die befördert werden, haben einen bestimmten Produktivitätsmaßstab überschritten, der auf Faktoren beruht, die in ihrer neuen Rolle nicht unbedingt reproduziert werden können, was zu einer Situation nach dem Peter-Prinzip führt. Lazear kam zu dem Schluss, dass die erste Erklärung nur bei bestimmten Vergütungsstrukturen zutrifft, während die zweite immer zutrifft. ⓘ
Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda und Cesare Garofalo (2010) verwendeten einen agentenbasierten Modellierungsansatz, um die Beförderung von Mitarbeitern in einem System zu simulieren, in dem das Peter-Prinzip als wahr angenommen wird. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass sich die Effizienz in einem Unternehmen am besten dadurch steigern lässt, dass Mitarbeiter nach dem Zufallsprinzip befördert werden oder dass die besten und die schlechtesten Leistungen einer bestimmten Gruppe in die engere Wahl kommen, aus der dann die zu befördernde Person nach dem Zufallsprinzip ausgewählt wird. Für diese Arbeit erhielten sie 2010 den parodierten Ig-Nobelpreis für Managementwissenschaften. Spätere Arbeiten haben gezeigt, dass Unternehmen, die dem Peter-Prinzip folgen, benachteiligt sein können, da sie von Konkurrenten überholt werden oder geringere Umsätze und Gewinne erzielen können. ⓘ
Im Jahr 2018 analysierten die Professoren Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue die Leistung und Beförderungspraktiken von Vertriebsmitarbeitern in 214 amerikanischen Unternehmen, um den Wahrheitsgehalt des Peter-Prinzips zu überprüfen. Sie fanden heraus, dass diese Unternehmen dazu neigen, Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer Leistung in ihrer vorherigen Position zu befördern und nicht auf der Grundlage ihres Führungspotenzials. In Übereinstimmung mit dem Peter-Prinzip stellten die Forscher fest, dass leistungsstarke Vertriebsmitarbeiter eher befördert wurden und dass sie als Manager eher schlechte Leistungen erbrachten, was zu erheblichen Kosten für die Unternehmen führte. ⓘ
Das Peter-Prinzip inspirierte Scott Adams, den Schöpfer des Comics Dilbert, zur Entwicklung eines ähnlichen Konzepts, des Dilbert-Prinzips. Das Dilbert-Prinzip besagt, dass inkompetente Mitarbeiter in Führungspositionen befördert werden, um sie aus dem Arbeitsablauf herauszuholen. Die Idee wurde von Adams in seinem 1996 erschienenen Wirtschaftsbuch Das Dilbert-Prinzip erläutert und ist seitdem neben dem Peter-Prinzip analysiert worden. João Ricardo Faria schrieb, das Dilbert-Prinzip sei "eine suboptimale Version des Peter-Prinzips" und führe zu noch geringerer Rentabilität als das Peter-Prinzip. ⓘ
Reaktion der Organisationen
Unternehmen und Organisationen haben ihre Politik so gestaltet, dass sie mit dem Peter-Prinzip zurechtkommen. Lazear erklärte, dass einige Unternehmen bei ihren Einstellungs- und Beförderungspraktiken davon ausgehen, dass die Produktivität nach einer Beförderung "zum Mittelwert zurückgeht". Andere Unternehmen haben Strategien wie das Cravath-System eingeführt, bei dem Mitarbeiter, die nicht aufsteigen, regelmäßig entlassen werden. Das Cravath-System wurde in der Anwaltskanzlei Cravath, Swaine & Moore entwickelt, die es sich zur Gewohnheit gemacht hat, vor allem frischgebackene Juristen einzustellen, intern zu befördern und Mitarbeiter zu entlassen, die nicht das erforderliche Leistungsniveau erreichen. Brian Christian und Tom Griffiths haben den Algorithmus der additiven Erhöhung/multiplikativen Verringerung als eine Lösung für das Peter-Prinzip vorgeschlagen, die weniger streng ist als die Entlassung von Mitarbeitern, die nicht aufsteigen. Sie schlagen eine dynamische Hierarchie vor, in der Mitarbeiter regelmäßig entweder befördert oder auf eine niedrigere Stufe versetzt werden, so dass jeder Arbeitnehmer, der bis zu seinem Versagen befördert wurde, bald in einen Bereich versetzt wird, in dem er produktiv ist. ⓘ
Bedeutung für die Soziologie
Nach eigener Aussage entwickelten Peter und Hull mit ihrer Formulierung ein neues Fachgebiet: die Hierarchologie. Diese Aussage muss wohl dem ironisch-humorvollen Grundton der Arbeit zugerechnet werden, da sie sich auf keine weitere fachliche Aussage stützt. Tatsächlich beleuchten Peter und Hull eine Gruppe von Problemen des Personalwesens. Jon Billsberry, Professor an der britischen Open University, führt drei Betrachtungsweisen auf, die „trotz der frivolen Lässigkeit der Formulierung“ in der Fachwelt von Bedeutung seien. ⓘ
Zum einen eröffnet die Betrachtung die Frage, warum sich Menschen um Positionen bemühen, deren Anforderungen sie nicht gewachsen sind. Die Frage berührt also die Motivationsmechanismen, die den Einzelnen antreiben, eine nicht befriedigende Stellung zu suchen. Die zweite Frage dreht sich um die Schwächen der Personalauswahl zur Beförderung in Organisationen, also darum, wer für eine zu besetzende Stelle ausgewählt wird, und die Gründe, die für diese Selektion genannt werden bzw. wirklich vorliegen (vergl. Eignungsdiagnostik). Der dritte von Billsberry genannte Betrachtungsansatz handelt von den Unzulänglichkeiten der beruflichen Aus- und Weiterbildung, die ja eigentlich die Fähigkeiten erzeugen sollen, die zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe erforderlich sind. ⓘ
Kritik
Karl E. Weick formulierte 1979 Thorngates Postulat der angemessenen Komplexität. Darin unterscheidet er Forschungsergebnisse nach Genauigkeit, Allgemeinheit und Einfachheit. Das Peter-Prinzip wird als typischer Vertreter einer einfach-allgemeinen Forschung vorgestellt, der es an Genauigkeit mangele. Zu einer angemessenen Darstellung des gesamten Problemfeldes müssten demnach zusätzliche Erkenntnisse herangezogen werden. ⓘ
Assoziativ und als Gegenmodell zum Peter-Prinzip wird bisweilen ein „Paula-Prinzip“ formuliert: Es steht für den strukturell bedingten Sachverhalt, wenn berufstätige Frauen unterhalb ihres Kompetenzniveaus arbeiten. Diese Begriffsbildung wird seit 2011 von Tom Schuller verbreitet, davor war diese Analogie bereits u. a. von Andrew Hede gezogen worden, der Peter kritisierte, jener habe sein Prinzip zunächst auf sexistische Weise ausgedrückt (aufgrund der Wortwahl mit männlichem Possessivpronomen: “every employee tends to rise to his level of incompetence”), bevor er später eine nichtsexistische Formulierung gebrauchte. ⓘ
Das Peter-Prinzip als Hörspiel
Unter der Regie von Ulrich Gerhardt entstand 2008 die Produktion des Hessischen Rundfunks Das Peter-Prinzip mit den Sprechern Hans Peter Hallwachs, Graham F. Valentine und Klara Manzel. ⓘ