BCG-Matrix

Stilisiertes Beispiel für eine BCG-Matrix. Die Produkte mit der gleichen Farbe gehören zum gleichen Markt. Die schwarz umrandeten Produkte sind die Produkte, die zum eigenen Unternehmen gehören. Das Diagramm wurde mit dem Online-Tool Fancy BCG Matrix erstellt. ⓘ

Die Growth-Share-Matrix (auch Produktportfolio-Matrix, Boston Box, BCG-Matrix, Boston-Matrix, Boston-Consulting-Group-Analyse, Portfolio-Diagramm) ist ein Diagramm, das von BCG-Mitarbeitern in gemeinsamer Arbeit erstellt wurde: Alan Zakon skizzierte es zunächst und verfeinerte es dann gemeinsam mit seinen Kollegen. Der BCG-Gründer Bruce D. Henderson machte das Konzept in einem Aufsatz mit dem Titel "The Product Portfolio" in der BCG-Publikation Perspectives im Jahr 1970 bekannt. Zweck der Matrix ist es, Unternehmen bei der Analyse ihrer Geschäftsbereiche, d. h. ihrer Produktlinien, zu unterstützen. Sie hilft dem Unternehmen bei der Zuweisung von Ressourcen und wird als Analyseinstrument im Markenmarketing, im Produktmanagement, im strategischen Management und bei der Portfolioanalyse eingesetzt. ⓘ

Übersicht

Um das Diagramm zu verwenden, erstellen Analysten ein Streudiagramm, um die Geschäftsbereiche (oder Produkte) auf der Grundlage ihrer relativen Marktanteile und Wachstumsraten zu ordnen.

• Cash Cows sind Unternehmen, die in einer langsam wachsenden Branche einen hohen Marktanteil haben. Diese Geschäftsbereiche erwirtschaften in der Regel mehr Geld, als zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs erforderlich ist. Sie werden in einem "reifen" Markt als behäbig und langweilig angesehen, doch die Unternehmen schätzen sie aufgrund ihrer Cashflow-erzeugenden Eigenschaften. Sie sollen mit so wenig Investitionen wie möglich kontinuierlich "gemolken" werden, da solche Investitionen in einer Branche mit geringem Wachstum verschwendet wären. Das "gemolkene" Geld wird zur Finanzierung von Stars und Fragezeichen verwendet, von denen erwartet wird, dass sie irgendwann in der Zukunft zu Cash Cows werden.
• Hunde, besser bekannt als Haustiere, sind Einheiten mit geringem Marktanteil in einer reifen, langsam wachsenden Branche. Diese Einheiten sind in der Regel "kostendeckend" und erwirtschaften kaum genug Geld, um den Marktanteil des Unternehmens zu halten. Der Besitz einer kostendeckenden Einheit bietet zwar den sozialen Nutzen, dass sie Arbeitsplätze und mögliche Synergien schafft, die anderen Geschäftsbereichen zugute kommen, doch aus buchhalterischer Sicht ist eine solche Einheit wertlos, da sie dem Unternehmen keine Einnahmen bringt. Sie drücken die Gesamtkapitalrendite eines profitablen Unternehmens, die von vielen Anlegern zur Beurteilung der Qualität der Unternehmensführung herangezogen wird. Man ist der Meinung, dass Hunde verkauft werden sollten, sobald die Kurzzeiterträge maximiert wurden.
• Fragezeichen (auch bekannt als Sorgenkinder oder wilde Hunde) sind Unternehmen, die mit einem geringen Marktanteil in einem wachstumsstarken Markt tätig sind. Sie sind ein Ausgangspunkt für die meisten Unternehmen. Fragezeichen haben das Potenzial, Marktanteile zu gewinnen und zu Stars und schließlich zu Cash Cows zu werden, wenn das Marktwachstum nachlässt. Wenn es den Fragezeichen nicht gelingt, Marktführer zu werden, werden sie vielleicht nach Jahren des Geldverbrauchs zu Hunden, wenn das Marktwachstum nachlässt. Wenn ein Wechsel vom Fragezeichen zum Star unwahrscheinlich ist, schlägt die BCG-Matrix vor, das Fragezeichen zu veräußern und seine Ressourcen effektiver im übrigen Unternehmensportfolio zu positionieren. Fragezeichen müssen sorgfältig analysiert werden, um festzustellen, ob sie die für den Ausbau des Marktanteils erforderliche Investition wert sind.
• Stars sind Einheiten mit einem hohen Marktanteil in einer schnell wachsenden Branche. Sie sind abgestufte Fragezeichen mit einer markt- oder nischenführenden Entwicklung, z. B.: unter den Marktanteils-Spitzenreitern in einem wachstumsstarken Sektor und/oder mit einem monopolistischen oder zunehmend dominanten Alleinstellungsmerkmal mit aufkeimenden/vorteilhaften Verkaufsargumenten aus den Bereichen: Neuheit, Mode/Promotion (z. B. neue prestigeträchtige Parfüms mit Prominentenmarken), Kundenbindung (z. z. B. auf der grünen Wiese oder mit Unterstützung des Militärs/der Bande und/oder innovativem Graumarkt-/Illegalhandel mit Suchtmitteln, z. B. das auf Opium basierende, das Embargo des Qianlong-Kaisers durchbrechende Kanton-System der britischen Ostindien-Kompanie im späten 17. Jahrhundert), Goodwill (z. B. Monopsonien) und/oder Verzahnung (z. B. Oligopole, z. B. Portlandzementhersteller in der Nähe von Boomtowns) usw. Die Hoffnung ist, dass Stars die nächsten Cash Cows werden.

Stars benötigen hohe Finanzmittel, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen und ihr Wachstumstempo beizubehalten. Wenn sich das Branchenwachstum verlangsamt, werden Stars zu Cash Cows, wenn sie eine Nische besetzen oder zu den Marktführern gehören; andernfalls werden sie aufgrund ihres geringen relativen Marktanteils zu Hunden.

Wenn eine bestimmte Branche reift und ihr Wachstum nachlässt, werden alle Geschäftsbereiche entweder zu Cash Cows oder zu Dogs. Der natürliche Zyklus der meisten Geschäftsbereiche besteht darin, dass sie als Fragezeichen beginnen und sich dann zu Stars entwickeln. Schließlich hört der Markt auf zu wachsen, und der Geschäftsbereich wird zu einer Cash Cow. Am Ende des Zyklus wird aus der Cash Cow ein Hund. ⓘ

Wie BCG bereits 1970 feststellte:

Nur ein diversifiziertes Unternehmen mit einem ausgewogenen Portfolio kann seine Stärken nutzen, um seine Wachstumschancen wirklich auszuschöpfen. Das ausgewogene Portfolio hat:

• Stars, deren hoher Anteil und hohes Wachstum die Zukunft sichern;
• Cash Cows, die Mittel für dieses zukünftige Wachstum liefern, und
• Fragezeichen, die mit den zusätzlichen Mitteln in Stars umgewandelt werden können. ⓘ

Praktischer Nutzen

Um erfolgreich zu sein, sollte ein Unternehmen ein Portfolio von Produkten mit unterschiedlichen Wachstumsraten und unterschiedlichen Marktanteilen haben. Die Zusammensetzung des Portfolios hängt vom Gleichgewicht der Cashflows ab. Produkte mit hohem Wachstum erfordern Cash-Inputs, um zu wachsen. Produkte mit geringem Wachstum sollten überschüssige Barmittel erzeugen. Beide Arten werden gleichzeitig benötigt.

- Bruce Henderson ⓘ

Für jedes Produkt oder jede Dienstleistung stellt die "Fläche" des Kreises den Wert des Umsatzes dar. Die Wachstumsanteilsmatrix bietet somit eine "Landkarte" der Stärken und Schwächen des Produkts (oder der Dienstleistung) des Unternehmens, zumindest im Hinblick auf die derzeitige Rentabilität, sowie die wahrscheinlichen Cashflows. Für die Erstellung der Matrix können gängige Tabellenkalkulationsprogramme verwendet werden. Darüber hinaus gibt es auch entsprechende Online-Tools. ⓘ

Die Notwendigkeit, die zu dieser Idee führte, war in der Tat das Cashflow-Management. Man kam zu dem Schluss, dass einer der wichtigsten Indikatoren für die Generierung von Barmitteln der relative Marktanteil ist, und einer, der auf die Verwendung von Barmitteln hinweist, ist die Wachstumsrate des Marktes. ⓘ

Die BCG-Matrix ist nach der Boston Consulting Group (BCG) benannt, deren Gründer Bruce Henderson diese Matrix im Jahre 1970 entwickelte. Dieses Konzept soll den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Die Matrix wird häufig als Streu- oder Blasendiagramm visualisiert; die Fläche eines Kreises stellt dann den Umsatz des jeweiligen Produkts dar. Die Analyse kann mit gewöhnlichen Tabellenkalkulationsprogrammen durchgeführt werden. Auch webbasierte Lösungen sind verfügbar. ⓘ

Relativer Marktanteil

Dies ist ein Indikator für die wahrscheinliche Generierung von Barmitteln, denn je höher der Anteil, desto mehr Barmittel werden generiert. Aufgrund von "Skaleneffekten" (eine Grundannahme der BCG-Matrix) wird davon ausgegangen, dass diese Erträge umso schneller wachsen, je höher der Anteil ist. Das genaue Maß ist der Anteil der Marke im Verhältnis zu ihrem größten Konkurrenten. Hätte die Marke also einen Anteil von 20 Prozent und der größte Wettbewerber denselben, wäre das Verhältnis 1:1. Hätte der größte Wettbewerber jedoch einen Anteil von 60 Prozent, wäre das Verhältnis 1:3, was bedeutet, dass die Marke des Unternehmens in einer relativ schwachen Position ist. Hätte der größte Wettbewerber nur einen Anteil von 5 Prozent, wäre das Verhältnis 4:1, was bedeutet, dass die eigene Marke eine relativ starke Position hat, was sich in den Gewinnen und Cashflows niederschlagen könnte. Wenn diese Technik in der Praxis angewandt wird, ist diese Skala logarithmisch und nicht linear. ⓘ

Andererseits ist es umstritten, was genau ein hoher relativer Anteil ist. Die besten Anhaltspunkte sind, dass die stabilste Position (zumindest auf schnelllebigen Konsumgütermärkten) darin besteht, dass der Anteil des Markenführers doppelt so hoch ist wie der der zweiten Marke und dreimal so hoch wie der der dritten Marke. Markenführer in dieser Position sind in der Regel sehr stabil - und profitabel; die Regel von 123. ⓘ

Die Auswahl der relativen Marktanteilskennzahl basierte auf ihrer Beziehung zur Erfahrungskurve. Der Marktführer hätte einen größeren Nutzen aus der Erfahrungskurve, was ihm einen Kostenführerschaftsvorteil verschafft. ⓘ

Ein weiterer Grund für die Wahl des relativen Marktanteils anstelle des reinen Gewinns ist, dass er mehr Informationen enthält als der Cashflow. Er zeigt, wo die Marke im Vergleich zu ihren Hauptkonkurrenten positioniert ist und wohin sie sich in Zukunft entwickeln könnte. Er kann auch Aufschluss darüber geben, welche Art von Marketingaktivitäten als wirksam angesehen werden können. ⓘ

Marktwachstumsrate

Rasches Wachstum auf schnell wachsenden Märkten ist das, was Unternehmen anstreben; aber wie wir gesehen haben, ist der Nachteil, dass sie in der Regel Netto-Cash-Verbraucher sind - sie benötigen Investitionen. Der Grund dafür liegt oft darin, dass das Wachstum durch hohe Investitionen "erkauft" wird, in der begründeten Erwartung, dass ein hoher Marktanteil sich schließlich in eine solide Investition in künftige Gewinne verwandeln wird. Die der Matrix zugrundeliegende Theorie geht daher davon aus, dass eine höhere Wachstumsrate auf einen entsprechenden Investitionsbedarf hindeutet. Als Schwellenwert werden in der Regel 10 Prozent pro Jahr gewählt. Die Bestimmung dieses Schwellenwerts, d. h. der Rate, oberhalb derer das Wachstum als signifikant angesehen wird (und wahrscheinlich zu einem zusätzlichen Bedarf an liquiden Mitteln führt), ist eine kritische Anforderung an die Technik, die wiederum die Verwendung der Wachstumsanteilsmatrix in einigen Produktbereichen problematisch macht. Darüber hinaus zeigt sich zumindest auf den Märkten für schnelldrehende Konsumgüter, dass das typische Muster ein sehr geringes Wachstum von weniger als 1 % pro Jahr ist. Dies liegt außerhalb des Bereichs, der normalerweise in der BCG-Matrix berücksichtigt wird, was die Anwendung dieser Form der Analyse auf vielen Märkten unmöglich machen könnte. Wo sie jedoch angewendet werden kann, sagt die Marktwachstumsrate mehr über die Position der Marke aus als nur über ihren Cashflow. Sie ist ein guter Indikator für die Stärke dieses Marktes, für sein künftiges Potenzial (für seine "Reife" im Sinne des Marktlebenszyklus) und auch für seine Attraktivität für künftige Wettbewerber. Er kann auch für die Wachstumsanalyse verwendet werden. ⓘ

Kritische Bewertung

Obwohl sie theoretisch nützlich und weit verbreitet ist, haben mehrere akademische Studien in Frage gestellt, ob die Verwendung der Wachstumsanteilsmatrix tatsächlich zum Erfolg von Unternehmen beiträgt, und das Modell wurde inzwischen aus einigen wichtigen Marketinglehrbüchern entfernt. Eine Studie (Slater und Zwirlein, 1992), die 129 Unternehmen untersuchte, kam zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die Portfolioplanungsmodelle wie die BCG-Matrix anwenden, niedrigere Aktionärsrenditen erzielen. ⓘ

Es gibt noch weitere Kritikpunkte an der BCG-Matrix. Die Matrix definiert Hunde als Unternehmen mit geringem Marktanteil und relativ geringer Marktwachstumsrate. ⓘ

Missbrauch

Wie ursprünglich von der Boston Consulting Group praktiziert, wurde die Matrix in Situationen verwendet, in denen sie zur grafischen Darstellung der Zusammensetzung eines Portfolios in Abhängigkeit vom Gleichgewicht der Cashflows eingesetzt werden konnte. Wenn sie mit diesem Grad an Raffinesse verwendet würde, wäre ihre Verwendung immer noch gültig. Spätere Praktiker neigten jedoch dazu, ihre Aussagen zu stark zu vereinfachen. Insbesondere die spätere Anwendung der Namen (Problemkinder, Sterne, Cash Cows und Hunde) hat dazu geführt, dass alles andere in den Hintergrund gerät - und ist oft das, woran sich die meisten Studenten und Praktiker erinnern. ⓘ

Eine solche vereinfachende Anwendung birgt mindestens zwei große Probleme:

• 'Minderheitliche Anwendbarkeit'. Die Cashflow-Techniken sind nur auf eine sehr begrenzte Anzahl von Märkten anwendbar (wo das Wachstum relativ hoch ist und ein bestimmtes Muster von Produktlebenszyklen beobachtet werden kann, wie z. B. bei ethischen Arzneimitteln). Auf der Mehrzahl der Märkte kann die Anwendung zu irreführenden Ergebnissen führen.
• Melken von Goldeseln". Die vielleicht schlimmste Implikation der späteren Entwicklungen ist, dass die (markenführenden) "Cash Cows" gemolken werden sollten, um neue Marken zu finanzieren. Untersuchungen auf den Märkten für schnelllebige Konsumgüter haben gezeigt, dass dies nicht der Fall ist. Die Position des Markenführers ist vor allem zu verteidigen, nicht zuletzt, weil Marken in dieser Position wahrscheinlich jede Menge neu eingeführter Marken übertreffen werden. Solche Markenführer werden natürlich einen hohen Cashflow generieren, aber sie sollten nicht in einem solchen Ausmaß "gemolken" werden, dass ihre Position gefährdet wird. In jedem Fall dürfte die Chance, dass die neuen Marken eine ähnliche Markenführerschaft erreichen, gering sein - auf jeden Fall weitaus geringer, als es die populäre Wahrnehmung der Boston Matrix vermuten ließe. ⓘ

Die vielleicht größte Gefahr besteht jedoch darin, dass die offensichtliche Implikation ihrer Vier-Quadranten-Form darin besteht, dass ein Gleichgewicht der Produkte oder Dienstleistungen in allen vier Quadranten bestehen sollte; und das ist in der Tat die Hauptbotschaft, die sie vermitteln soll. So muss Geld von den "Cash Cows" abgezweigt werden, um die "Stars" der Zukunft zu finanzieren, da die "Cash Cows" unweigerlich zu "Dogs" werden. Der ganze Prozess hat etwas fast hypnotisch Unvermeidliches an sich. Er lenkt die Aufmerksamkeit und die Finanzierung auf die "Stars". Er setzt voraus, ja verlangt geradezu, dass die "Cash Cows" zu "Dogs" werden. ⓘ

Die Realität ist, dass nur die "Cash Cows" wirklich wichtig sind - alle anderen Elemente sind nur Nebendarsteller. Ein törichter Verkäufer würde Mittel von einer "Cash Cow" abzweigen, wenn diese benötigt werden, um die Lebensdauer dieses "Produkts" zu verlängern. Obwohl es notwendig ist, einen "Hund" zu erkennen, wenn er auftaucht (zumindest bevor er einen beißt), wäre es äußerst töricht, einen solchen zu schaffen, um das Bild auszugleichen. Der Verkäufer, der die meisten seiner Produkte im "Cash Cow"-Quadranten hat, sollte sich glücklich schätzen und ein hervorragender Vermarkter sein, obwohl er auch in Erwägung ziehen könnte, ein paar Sterne zu schaffen, um sich gegen unerwartete künftige Entwicklungen abzusichern und vielleicht etwas zusätzliches Wachstum zu erzielen. Es gibt auch ein weit verbreitetes Missverständnis, dass "Hunde" eine Verschwendung von Ressourcen sind. In vielen Märkten können "Hunde" als Verlustbringer betrachtet werden, die zwar selbst nicht profitabel sind, aber zu einer Umsatzsteigerung in anderen profitablen Bereichen führen. ⓘ

Alternativen

Wie bei den meisten Marketingtechniken gibt es eine Reihe von alternativen Angeboten, die mit der Wachstumsanteilsmatrix konkurrieren, obwohl diese offenbar am häufigsten eingesetzt wird. Die nächstverbreitete Technik ist die von McKinsey und General Electric entwickelte Matrix, die aus drei Zellen besteht und die Dimensionen "Branchenattraktivität" und "Unternehmensstärken" verwendet. Diese Methode geht an einige der gleichen Probleme heran wie die Wachstumsanteilsmatrix, jedoch aus einer anderen Richtung und auf komplexere Weise (was der Grund dafür sein könnte, dass sie weniger verwendet oder zumindest weniger häufig gelehrt wird). Sowohl die Growth-Share-Matrix als auch die Industry Attractiveness-Business Strength-Matrix, die von McKinsey und General Electric entwickelt wurden, werden als statisch kritisiert, da sie die Unternehmen so darstellen, wie sie zu einem bestimmten Zeitpunkt existieren. Das Unternehmensumfeld ist ständigen Veränderungen unterworfen, daher entwickeln sich die Unternehmen im Laufe der Zeit weiter. Die Life Cycle-Competitive Strength Matrix wurde eingeführt, um diese Defizite zu überwinden und "sich entwickelnde Gewinner" oder potenzielle "Verlierer" besser zu identifizieren. Ein praktischerer Ansatz ist die Advantage Matrix der Boston Consulting Group, die das Beratungsunternehmen Berichten zufolge selbst verwendet, obwohl sie in der breiten Bevölkerung kaum bekannt ist. ⓘ

Andere Verwendungen

Die ursprüngliche Absicht der Wachstumsanteilsmatrix war die Bewertung von Geschäftseinheiten, aber dieselbe Bewertung kann auch für Produktlinien oder andere Cash generierende Einheiten vorgenommen werden. Dies sollte nur für echte Produktlinien versucht werden, die eine ausreichende Historie aufweisen, um eine gewisse Vorhersage zu ermöglichen; wenn das Unternehmen nur einige wenige Produkte hergestellt und diese als Produktlinie bezeichnet hat, ist die Stichprobenvarianz zu hoch, als dass diese Art von Analyse sinnvoll wäre. ⓘ

Matrix

Der Gedanke des Produktlebenszyklus geht durch die Abbildung des realen zukünftigen Marktwachstums auf der Ordinate ein. Das soll die Umweltdimension darstellen. ⓘ

Auf der Abszisse dagegen wird der auf dem Erfahrungskurvenkonzept basierende relative Marktanteil (Verhältnis des eigenen Marktanteils zu dem des stärksten Konkurrenten) abgetragen. Er verkörpert die Unternehmensdimension und soll dem Gedanken Rechnung tragen, dass ein Unternehmen, welches im Vergleich zur Konkurrenz einen höheren Absatz aufweist, an Erfahrung gewinnt. Diese zusätzliche Erfahrung führt vor allem zu Kosten-Degressionen sowie zur Senkung des Marktrisikos. ⓘ

Zur Aufteilung des Portfolios müssen Trennlinien gefunden werden. Für das Marktwachstum ergibt sich die Trennlinie aus dem zukünftigen Durchschnittswachstum der Branche bzw. dem Bruttoinlandsprodukt. Für den relativen Marktanteil wird meist ein Wert von 1,0 angenommen, ein anderer Wert ist allerdings auch möglich. ⓘ

Beispiel

Das hier gezeigte Beispiel-Portfolio ist unausgewogen: Obgleich sich viele Produkte in den liquiditätsbringenden Bereichen befinden, fehlt es an Nachwuchsprodukten. Das Unternehmen wird mittel- bis langfristig Probleme mit seiner Stellung am Markt bekommen. Diese Erkenntnis ergibt sich sehr einfach mit einem Blick auf die Visualisierung der Produktumsätze durch die so genannten Bubbles. Hierin liegt ein wesentlicher Vorteil des Modells – der Überblick statischer Größen (in diesem Fall absolute Umsatzzahlen) im Rahmen der dynamischen Markt-Dimensionen. ⓘ

Aus Sicht der Produktpolitik im Marketing empfiehlt es sich in diesem Beispiel, die vorhandenen Angebote im Bereich Poor Dogs entweder rasch zu eliminieren oder so stark neu auf den Markt zu bringen, dass sie mit geeigneter Marktkommunikation für den kommenden Markt vorbereitet werden können. ⓘ

Eine solche Situation hat auch Auswirkungen auf das Unternehmensrating gemäß Basel II. So wirft das Unternehmen zwar derzeit hohe Deckungsbeiträge ab, damit ist jedoch nicht gesagt, dass die Kapitalisierung des Unternehmens auch rechtzeitig in die Produktinnovation investiert wird. Da bei einer Kreditanfrage die Unternehmensbewertung durch die Bank nach Basel II nur die statischen Leistungskennzahlen abfragt, ohne die Betrachtung einer dynamischen Ausschichtung des Produktportfolios, wird das Unternehmen aus vorliegendem Beispiel sowohl die EBIT-Analyse (EBIT: earnings before interest and tax) als auch die Wertschöpfungskennzahlen hervorragend darstellen können. ⓘ

Das Problem bei einer Fremdkapitalfinanzierung ist allerdings die Werthaltigkeit des Engagements für die Zukunft und damit die Besicherung des Kredites mit zukünftig zu erwartenden Erfolgen. Banken, die sich auf eine Basel II-konforme Leistungsbeurteilung eingestellt haben, werden das strategische Risiko ihres Kunden in diesem Fall nicht erkennen. Das Unternehmen wird ggf. hohe Kredite zu günstigen Konditionen erhalten, ohne dass mittel- bis langfristig ein Folgeertrag im derzeitigen Portfolio zu erwarten ist. Sollte ein Unternehmen diesen Vorteil unmittelbar zur Finanzierung neuer Produkte nutzen, könnte der weitere Erfolg wiederum relativ einfach fremdfinanziert werden. Der Vorteil der BCG-Matrix liegt hier in der Abbildung derzeitiger und perspektivischer Potenziale des Unternehmens. ⓘ

Kritik

Die Relation zwischen Marktanteil und Rentabilität ist fraglich, da die Entwicklung des Marktanteils hohe Investitionen erfordern kann. Die PIMS-Studie hat allerdings einen Zusammenhang bestätigt. Darüber hinaus setzt der Ansatz ein fragwürdig hohes Gewicht auf das Marktwachstum und ignoriert das Potenzial rückläufiger Märkte. Die Matrix könnte daher nach unten, also für schrumpfende Märkte, um zwei Felder ergänzt werden: Unterlegene (Under Dogs, sinkendes Wachstum bei niedrigem Marktanteil) und Verlierer (Buckets, sinkendes Wachstum bei hohem Marktanteil). ⓘ

Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Wachstumsrate des Marktes, welche im Modell der BCG als gegeben angesehen wird. Tatsächlich kann ein Unternehmen jedoch durch geeignete Marketingmaßnahmen das Marktwachstum positiv beeinflussen. ⓘ

Als übliche Trennungslinie zwischen relativ niedrigem und relativ hohem Marktanteil gilt der Wert 1,0. Dies bedeutet, dass nur der Marktführer Stars und Cash-Cows in seinem Portfolio haben kann. Die Setzung der Werte für die Trennlinien (z. B. 1,0 für den relativen Marktanteil und 5 Prozent für das reale Marktwachstum) ist rein subjektiv. Sie muss in dem Bewusstsein erfolgen, dass andere Werte (z. B. 0,7 für den relativen Marktanteil oder 8 Prozent für das reale Marktwachstum) zu einer Verschiebung der Geschäftsfelder in einen anderen Quadranten des Portfolios führen können. Dies würde letztlich zu anderen Normstrategien führen. ⓘ

Die Matrix ist lediglich eine Momentaufnahme und liefert keine Prognose, sondern bildet eine Grundlage für weitere Überlegungen. ⓘ