Branchenstrukturanalyse

Eine grafische Darstellung der fünf Kräfte von Porter ⓘ

Das Porter's Five Forces Framework ist eine Methode zur Analyse des operativen Umfelds eines Unternehmens im Wettbewerb. Sie basiert auf der Industrieökonomie, um fünf Kräfte abzuleiten, die die Wettbewerbsintensität und damit die Attraktivität (oder deren Fehlen) einer Branche im Hinblick auf ihre Rentabilität bestimmen. Eine "unattraktive" Branche ist eine Branche, in der die Wirkung dieser fünf Kräfte die Gesamtrentabilität verringert. Der unattraktivste Wirtschaftszweig wäre ein Wirtschaftszweig, der sich dem "reinen Wettbewerb" nähert, in dem die verfügbaren Gewinne für alle Unternehmen auf ein normales Gewinnniveau getrieben werden. Die Fünf-Kräfte-Perspektive wird mit ihrem Begründer, Michael E. Porter von der Harvard University, in Verbindung gebracht. Dieser Rahmen wurde erstmals 1979 in der Harvard Business Review veröffentlicht. ⓘ

Porter bezeichnet diese Kräfte als Mikroumwelt, um sie von dem allgemeineren Begriff Makroumwelt zu unterscheiden. Sie bestehen aus den Kräften in der Nähe eines Unternehmens, die seine Fähigkeit beeinflussen, seine Kunden zu bedienen und Gewinne zu erzielen. Eine Änderung einer dieser Kräfte erfordert normalerweise, dass eine Geschäftseinheit den Markt angesichts der Gesamtänderung der Brancheninformationen neu bewertet. Die Gesamtattraktivität der Branche bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen in der Branche die gleiche Rentabilität erzielt. Unternehmen sind in der Lage, ihre Kernkompetenzen, ihr Geschäftsmodell oder ihr Netzwerk einzusetzen, um einen Gewinn zu erzielen, der über dem Branchendurchschnitt liegt. Ein klares Beispiel hierfür ist die Luftfahrtindustrie. Als Branche ist die Rentabilität niedrig, weil die Struktur der Branche mit hohen Fixkosten und niedrigen variablen Kosten einen enormen Spielraum bei den Preisen für Flugreisen zulässt. Die Fluggesellschaften konkurrieren in der Regel über die Kosten, was die Rentabilität der einzelnen Fluggesellschaften wie auch der Branche selbst senkt, weil es die Entscheidung des Kunden, ein Ticket zu kaufen oder nicht, vereinfacht. Einige wenige Fluggesellschaften - darunter Virgin Atlantic von Richard Branson - haben mit begrenztem Erfolg versucht, durch Differenzierung ihre Rentabilität zu steigern. ⓘ

Zu den fünf Kräften von Porter gehören drei Kräfte des "horizontalen" Wettbewerbs - die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen, die Bedrohung durch etablierte Konkurrenten und die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer - und zwei weitere Kräfte des "vertikalen" Wettbewerbs - die Verhandlungsmacht der Anbieter und die Verhandlungsmacht der Kunden. ⓘ

Porter entwickelte sein Fünf-Kräfte-Rahmenwerk als Reaktion auf die damals populäre SWOT-Analyse, die er als wenig rigoros und ad hoc empfand. Porters Fünf-Kräfte-Rahmen basiert auf dem Struktur-Verhalten-Leistungs-Paradigma der industriellen Organisationsökonomie. Zu den weiteren Strategieinstrumenten von Porter gehören die Wertschöpfungskette und generische Wettbewerbsstrategien. ⓘ

Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell (englisch five forces) ist im strategischen Management ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung. Die Ergebnisse dieser Analyse fließen oft als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die Unternehmung einwirken. ⓘ

Fünf Kräfte, die den Wettbewerb bestimmen

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Das Vorhandensein von Zugangsbarrieren (englisch Barriers to Entry) begrenzt die Anzahl von Unternehmen im Markt und beeinflusst somit die „Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern“. Treten auf dem Markt neue Anbieter auf, so werden Wettbewerbsvorteile unmittelbar beeinflusst. Der neue Anbieter geht mit neuen Kapazitäten auf die bestehende Marktnachfrage, an der er partizipieren muss. Dieses zusätzliche Angebot bei gleicher Nachfrage drückt die Rendite der Marktteilnehmer. Die Bedrohung durch neue Anbieter ist groß, wenn die Zugangsbarrieren niedrig sind. Porter nennt 6 wesentliche Zugangsbarrieren:

• Skalenerträge (englisch Economies of scale)
  Skalenerträge sind überproportionale Senkungen der Gesamtkosten, bei Erhöhung der Produktionsmenge je Periode (d. h. wenn sich bei doppelter Produktionsmenge die Kosten nicht verdoppeln, sondern weniger ansteigen). Das Vorhandensein von Skalenerträgen zwingt Neuzugänge mit hohem Kapitalaufwand und Risiko einzusteigen und provoziert damit u. U. starke Reaktionen der Marktteilnehmer.
• Produktdifferenzierung (englisch differentiation)
  Produktdifferenzierung bedeutet, dass die etablierten Unternehmen Markenidentifikation (brand identification), Kundenloyalitäten (englisch customer loyalties) u. ä. Marketingziele schon realisiert haben. Um solche Faktoren zu bewältigen, muss der Neuzugang zusätzliche Kosten für Werbung usw. in Kauf nehmen.
• Kapitalerfordernisse (englisch capital requirements)
  Kapitalerfordernisse bedeutet, dass der Zugang in die Branche wesentliche Investitionen erfordert. Besonders, wenn diese Kosten im Falle eines Fehlschlages nicht mehr zurückgewonnen werden können (Versunkene Kosten), stellen solche Kapitalerfordernisse eine wesentliche Hürde für Neuzugänge dar.
• Wechselkosten (englisch switching cost)
  Wechselkosten bedeutet, dass der Kunde beim Wechsel vom Produkt des einen Lieferanten zu dem eines anderen (einmalige) Kosten in Kauf nehmen muss: z. B. für Maschinenumstellungen. Damit stellen Wechselkosten eine Methode dar, die Kundentreue zu erhöhen (vgl. Lock-in-Effekt).
• Zugang zu Vertriebskanälen (englisch access to distribution channels)
  Eine Zugangsbarriere kann durch den erschwerten Zugang zu Vertriebskanälen dargestellt werden, z. B. wenn der Neuzugang sich Vertriebskanäle sichern muss und dafür zusätzliche Kosten in Kauf nehmen muss. Dies ist typisch für Supermärkte, wo Anbieter für die Regalfläche zahlen müssen.
• Kostennachteile unabhängig von Skalenerträgen (englisch cost disadvantages independent of scale).
  Kostennachteile unabhängig von Skalenerträgen sind Porters Sammelbegriff für alle weiteren Kostennachteile; seiner Darstellung nach stammen diese von:
  • proprietärer Produkttechnologie – Know-how, Patente, Gebrauchsmuster etc.
  • begünstigtem Zugang zu Rohmaterial – natürliches Monopol, Porter nennt nur Rohmaterial, aber wir können das als „Zugang zu Ressourcen“ auslegen, wie z. B. die Landerechte auf Flugplätzen, wo eine Fluggesellschaft Vorteile vor anderen erzielen kann.
  • Standortvorteile – etablierte Unternehmen haben häufig schon die Standorte besetzt, die den leichtesten Zugang zu Rohmaterial, Märkten, Distributoren usw. erlauben.
  • Subventionen – Subventionen geben etablierten Unternehmen häufig anhaltende Vorteile.
  • Lernkurve (englisch economies of learning) – Eine Lernkurve zeigt sich, wenn bei einer steigenden Produktion die Kosten nicht direkt proportional mit ansteigen, sondern ein Lerneffekt (also verbesserte Produktionstechnik, Einspareffekte etc.) die Kosten senkt. Hier haben Unternehmen, die schon große Mengen produziert haben, einen Vorteil vor Neuzugängen. ⓘ

Neue Marktteilnehmer üben durch ihr Bestreben, Marktanteile zu gewinnen, Druck auf die bestehenden Unternehmen einer Branche aus. Dies wiederum übt Druck auf die Preise, die Kosten und die Investitionsrate aus, die für die Aufrechterhaltung eines Unternehmens in der Branche erforderlich sind. Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer ist besonders groß, wenn sie von einem anderen Markt diversifizieren, da sie das vorhandene Know-how, den Cashflow und die Markenidentität nutzen können, was die Rentabilität der bestehenden Unternehmen unter Druck setzt. Rentabilität. ⓘ

Marktzutrittsschranken schränken die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer ein. Wenn die Schranken hoch sind, ist die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer geringer, und wenn die Schranken niedrig sind, ist das Risiko, dass sich neue Unternehmen auf einen bestimmten Markt wagen, hoch. Marktzutrittsschranken sind Vorteile, die bestehende, etablierte Unternehmen gegenüber neuen Marktteilnehmern haben. ⓘ

Michael E. Porter unterscheidet zwei Faktoren, die sich darauf auswirken können, wie groß die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer sein kann:

Marktzutrittsschranken

Das attraktivste Segment ist ein Segment, in dem die Eintrittsbarrieren hoch und die Austrittsbarrieren niedrig sind. Es ist jedoch anzumerken, dass hohe Zutrittsschranken fast immer den Ausstieg erschweren.

Michael E. Porter nennt 7 Hauptursachen für Marktzutrittsschranken:

• Skalenvorteile auf der Angebotsseite - Verteilung der Fixkosten auf eine größere Anzahl von Einheiten, wodurch die Kosten pro Einheit sinken. Dies kann einen neuen Marktteilnehmer entmutigen, da er entweder mit einer kleineren Stückzahl in den Handel einsteigen und einen Preisnachteil gegenüber größeren Unternehmen in Kauf nehmen muss, oder er riskiert, in großem Umfang in den Markt einzutreten, um zu versuchen, den bestehenden Marktführer zu verdrängen.
• Skalenvorteile auf der Nachfrageseite - diese treten auf, wenn die Bereitschaft eines Käufers, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung zu kaufen, mit der Bereitschaft anderer Personen, es zu kaufen, steigt. Dies wird auch als Netzwerkeffekt bezeichnet, da die Menschen dazu neigen, es zu schätzen, in einem "Netzwerk" mit einer größeren Anzahl von Personen zu sein, die dasselbe Unternehmen nutzen.
• Kundenwechselkosten - Diese lassen sich gut durch strukturelle Marktmerkmale wie die Integration der Lieferkette veranschaulichen, können aber auch von den Unternehmen verursacht werden. Vielfliegerprogramme von Fluggesellschaften sind ein Beispiel dafür.
• Kapitalbedarf - Das Internet hat diesen Faktor eindeutig drastisch beeinflusst. Websites und Apps können im Gegensatz zu den früheren stationären Geschäften kostengünstig und einfach eingeführt werden.
• Etabliertenvorteile unabhängig von der Größe (z. B. Kundentreue und Markenwert).
• Ungleicher Zugang zu Vertriebskanälen - wenn es für ein bestimmtes Produkt/eine bestimmte Dienstleistung nur eine begrenzte Anzahl von Vertriebskanälen gibt, kann es für neue Marktteilnehmer schwierig sein, einen Einzel- oder Großhandelskanal zu finden, über den sie verkaufen können, da die bestehenden Wettbewerber Anspruch auf diese Kanäle erheben.
• Staatliche Maßnahmen wie sanktionierte Monopole, gesetzliche Franchiseanforderungen, Patente und regulatorische Anforderungen.

Erwartete Vergeltungsmaßnahmen

Ein spezifisches Merkmal von Oligopolmärkten ist beispielsweise, dass sich die Preise im Allgemeinen auf einem Gleichgewicht einpendeln, da Preiserhöhungen oder -senkungen leicht von der Konkurrenz aufgefangen werden können. ⓘ

Bedrohung durch Substitute

Ein Substitutionsprodukt verwendet eine andere Technologie, um dasselbe wirtschaftliche Bedürfnis zu befriedigen. Beispiele für Substitute sind Fleisch, Geflügel und Fisch, Festnetz- und Mobiltelefone, Fluggesellschaften, Autos, Züge und Schiffe, Bier und Wein usw. Leitungswasser ist beispielsweise ein Substitut für Cola, aber Pepsi ist ein Produkt, das dieselbe Technologie (wenn auch mit anderen Inhaltsstoffen) verwendet, um mit Cola zu konkurrieren, also kein Substitut. Eine verstärkte Werbung für das Trinken von Leitungswasser könnte den Kuchen sowohl für Coke als auch für Pepsi "schrumpfen" lassen, während eine verstärkte Werbung für Pepsi den Kuchen wahrscheinlich "vergrößern" würde (den Konsum aller Erfrischungsgetränke erhöhen), während Pepsi einen größeren Marktanteil auf Kosten von Coke erhält. ⓘ

Mögliche Faktoren:

• Neigung der Käufer zur Substitution. Dieser Aspekt umfasst sowohl materielle als auch immaterielle Faktoren. Markentreue kann sehr wichtig sein, wie im obigen Beispiel von Coke und Pepsi, aber auch vertragliche und rechtliche Hindernisse sind wirksam.
• Relative Preisleistung des Substituts
• Wechselkosten des Käufers. Dieser Faktor lässt sich gut am Beispiel der Mobilitätsbranche veranschaulichen. Uber und seine zahlreichen Konkurrenten nutzten die Abhängigkeit des etablierten Taxigewerbes von rechtlichen Markteintrittsschranken aus, und als diese wegfielen, war es für die Kunden trivial, zu wechseln. Es fielen keine Kosten an, da jede Transaktion atomar war und für die Kunden kein Anreiz bestand, ein anderes Produkt auszuprobieren.
• Der wahrgenommene Grad der Produktdifferenzierung ist ein klassisches Beispiel für Michael Porter in dem Sinne, dass es nur zwei grundlegende Wettbewerbsmechanismen gibt - den niedrigsten Preis oder die Differenzierung. Die Entwicklung mehrerer Produkte für Nischenmärkte ist eine Möglichkeit, diesen Faktor abzuschwächen.
• Anzahl der auf dem Markt verfügbaren Ersatzprodukte
• Leichtigkeit der Substitution
• Verfügbarkeit von nahen Substituten ⓘ

Verhandlungsmacht der Kunden

Die Verhandlungsmacht der Kunden wird auch als Output-Markt bezeichnet: die Fähigkeit der Kunden, das Unternehmen unter Druck zu setzen, was sich auch auf die Empfindlichkeit der Kunden gegenüber Preisänderungen auswirkt. Unternehmen können Maßnahmen ergreifen, um die Nachfragemacht zu verringern, z. B. durch die Einführung eines Treueprogramms. Die Nachfragemacht ist groß, wenn die Käufer viele Alternativen haben. Sie ist gering, wenn sie nur wenige Wahlmöglichkeiten haben. ⓘ

Mögliche Faktoren:

• Verhältnis zwischen Käuferkonzentration und Unternehmenskonzentration
• Grad der Abhängigkeit von bestehenden Vertriebskanälen
• Verhandlungsspielraum, insbesondere in Branchen mit hohen Fixkosten
• Kosten für den Wechsel des Käufers
• Verfügbarkeit von Informationen für die Käufer
• Verfügbarkeit von Ersatzprodukten
• Preisempfindlichkeit der Abnehmer
• Differentialvorteil (Einzigartigkeit) der Industrieprodukte
• RFM (Kundenwert) Analyse ⓘ

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die Verhandlungsmacht der Zulieferer wird auch als Markt der Inputs bezeichnet. Lieferanten von Rohstoffen, Komponenten, Arbeitskräften und Dienstleistungen (z. B. Fachwissen) können eine Quelle der Macht über das Unternehmen sein, wenn es nur wenige Substitute gibt. Wenn Sie Kekse herstellen und es nur einen Anbieter von Mehl gibt, haben Sie keine andere Wahl, als es von diesem zu kaufen. Lieferanten können sich weigern, mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten, oder überhöhte Preise für einzigartige Ressourcen verlangen. ⓘ

Mögliche Faktoren sind:

• Kosten des Lieferantenwechsels im Verhältnis zu den Kosten des Unternehmenswechsels
• Grad der Differenzierung der Vorleistungen
• Auswirkungen der Vorleistungen auf Kosten und Differenzierung
• Vorhandensein von Substitutionsgütern
• Stärke des Vertriebskanals
• Verhältnis zwischen Lieferantenkonzentration und Unternehmenskonzentration
• Solidarität der Arbeitnehmer (z. B. Gewerkschaften)
• Lieferantenwettbewerb: Fähigkeit zur vertikalen Integration und zum Ausschluss des Käufers. ⓘ

Wettbewerbsrivalität

Preissenkungen, erhöhte Werbeausgaben oder Investitionen in Service-/Produktverbesserungen und Innovationen sind alles Beispiele für Wettbewerbsmaßnahmen, die die Rentabilität begrenzen und zu Wettbewerbsmaßnahmen führen können (Dhliwayo, Witness 2022). In den meisten Branchen ist die Intensität der Konkurrenz der wichtigste Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit der Branche. Ein Verständnis der Branchenkonkurrenten ist für die erfolgreiche Vermarktung eines Produkts unerlässlich. Die Positionierung hängt davon ab, wie die Öffentlichkeit ein Produkt wahrnimmt und wie sie es von den Produkten der Wettbewerber unterscheidet. Ein Unternehmen muss die Marketingstrategien und die Preisgestaltung seiner Konkurrenten kennen und auf etwaige Änderungen reagieren können. Die Rivalität zwischen den Wettbewerbern ist in der Regel hart und die Rentabilität der Branche gering, wobei die unten aufgeführten potenziellen Faktoren eine Rolle spielen: Potenzielle Faktoren:

• Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch Innovation
• Wettbewerb zwischen Online- und Offline-Organisationen
• Höhe der Werbeausgaben
• Starke Wettbewerbsstrategie, die potenziell durch die Einhaltung von Porters Arbeit über niedrige Kosten versus Differenzierung realisiert werden könnte.
• Konzentrationsgrad des Unternehmens ⓘ

Faktoren, nicht Kräfte

Andere Faktoren sollten ebenfalls berücksichtigt werden, da sie zur Bewertung der strategischen Position eines Unternehmens beitragen können. Diese Faktoren werden häufig fälschlicherweise für die zugrunde liegende Struktur des Unternehmens gehalten; die zugrunde liegende Struktur besteht jedoch aus den fünf oben genannten Faktoren. ⓘ

Wachstumsrate der Branche

Manchmal kann es zu falschen strategischen Entscheidungen kommen, wenn man sich nur auf die Wachstumsrate einer Branche konzentriert. Ein schnelles Wachstum in einer Branche kann zwar attraktiv erscheinen, es kann aber auch neue Marktteilnehmer anziehen, insbesondere wenn die Eintrittsbarrieren niedrig und die Anbieter stark sind. Darüber hinaus ist die Rentabilität nicht gewährleistet, wenn den Kunden starke Substitute zur Verfügung stehen. ⓘ

So beherrschte beispielsweise Blockbuster in den 1990er Jahren den Verleihmarkt. Im Jahr 1998 gründete Reed Hastings Netflix und betrat den Markt. Der CEO von Netflix wurde bekanntlich aus dem Saal gelacht. Während Blockbuster florierte und schnell expandierte, bestand sein Hauptfehler darin, dass er seine Konkurrenten ignorierte und sich auf sein Wachstum in der Branche konzentrierte. ⓘ

Technologie und Innovation

Die Technologie an sich ist eine schnell wachsende Branche. Ungeachtet des fortgeschrittenen Wachstums hat sie ihre Grenzen, z. B. können die Kunden die Produkte nicht physisch anfassen oder testen. Technologie allein kann nicht immer eine wünschenswerte Erfahrung für einen Kunden bieten. "Langweilige" Unternehmen, die in Branchen mit hohen Eintrittsbarrieren, hohen Umstellungskosten und preissensiblen Käufern tätig sind, können profitabler sein als "technisch versierte" Unternehmen. ⓘ

Beispielsweise locken Websites mit Speisekarten und Online-Reservierungsoptionen häufig Kunden in ein Restaurant. Aber das Restaurant-Erlebnis kann nicht online mit Hilfe von Technologie vermittelt werden. Essenslieferdienste wie Uber Eats können das Essen zu den Kunden bringen, aber sie können die Restaurantatmosphäre nicht ersetzen. ⓘ

Regierung

Die Regierung kann keine eigenständige Kraft sein, da sie ein Faktor ist, der die Unternehmensstruktur der oben genannten fünf Kräfte beeinflussen kann. Er ist weder gut noch schlecht für die Rentabilität der Branche. ⓘ

Zum Beispiel, ⓘ

• Patente können die Marktzutrittsschranken erhöhen
• die Macht der Lieferanten kann durch die Bevorzugung von Gewerkschaften durch die Politik der Regierung erhöht werden
• insolvente Unternehmen, die sich aufgrund von Konkursgesetzen neu organisieren ⓘ

Komplementäre Produkte und Dienstleistungen

Ähnlich wie bei der Regierung oben, können komplementäre Produkte/Dienstleistungen kein eigenständiger Faktor sein, da sie nicht unbedingt schlecht oder gut für die Rentabilität der Industrie sind. Komplementärprodukte entstehen, wenn der Kunde von der Kombination mehrerer Produkte profitiert. Einzeln betrachtet können diese eigenständigen Produkte überflüssig sein. So wäre beispielsweise ein Auto ohne Benzin und einen Fahrer unbrauchbar. Oder ein Computer lässt sich am besten mit einer Computersoftware verwenden. Dieser Faktor ist umstritten (siehe unten unter Kritik), da viele ihn für die sechste Kraft halten. Komplemente beeinflussen jedoch die Kräfte mehr als dass sie die zugrunde liegende Struktur des Marktes bilden. ⓘ

Zum Beispiel können Komplemente ⓘ

• die Marktzutrittsschranken beeinflussen, indem sie sie entweder senken oder erhöhen, z. B. Apple stellt eine Reihe von Tools für die Entwicklung von Apps bereit und senkt damit die Marktzutrittsschranken;
• die Substitution erleichtern, z. B. Spotify als Ersatz für CDs ⓘ

Die Aufgabe eines Strategieberaters besteht darin, Ergänzungen zu identifizieren und auf die oben genannten Kräfte anzuwenden. ⓘ

Verwendung

Strategieberater verwenden Porters Fünf-Kräfte-Rahmen gelegentlich, wenn sie eine qualitative Bewertung der strategischen Position eines Unternehmens vornehmen. Für die meisten Berater ist der Rahmen jedoch nur ein Ausgangspunkt, und die Analyse der Wertschöpfungskette oder eine andere Art der Analyse kann in Verbindung mit diesem Modell verwendet werden. Wie bei allen allgemeinen Rahmenwerken gilt eine Analyse, die dieses Modell ohne Berücksichtigung der Besonderheiten einer bestimmten Situation verwendet, als naiv. ⓘ

Nach Porter sollte das Rahmenwerk der fünf Kräfte auf der Ebene der Branche verwendet werden; es ist nicht für die Verwendung auf der Ebene der Industriegruppe oder des Industriesektors konzipiert. Eine Branche wird auf einer niedrigeren, einfacheren Ebene definiert: ein Markt, auf dem ähnliche oder eng verwandte Produkte und/oder Dienstleistungen an Käufer verkauft werden (siehe Brancheninformationen). Ein Unternehmen, das in einer einzigen Branche konkurriert, sollte zumindest eine Analyse der fünf Kräfte für seine Branche erstellen. Porter macht deutlich, dass für diversifizierte Unternehmen die Auswahl der Branchen (Geschäftszweige), in denen das Unternehmen konkurrieren wird, die wichtigste Frage der Unternehmensstrategie ist. Das durchschnittliche Fortune Global 1.000 Unternehmen konkurriert in 52 Branchen. ⓘ

Hinweis: Die Fünf Kräfte werden immer auf die gesamte Branche bezogen. Ein typischer Fehler ist die Anwendung der nachfolgenden Analysekriterien auf ein Einzelunternehmen. Die Ergebnisse einer solchen Analyse weisen dann entsprechende Mängel auf. ⓘ

Kritische Anmerkungen

Porters Rahmen wurde von anderen Wissenschaftlern und Strategen in Frage gestellt. Kevin P. Coyne und Somu Subramaniam zum Beispiel behaupten, dass den fünf Kräften drei zweifelhafte Annahmen zugrunde liegen:

• Dass Käufer, Konkurrenten und Zulieferer nicht miteinander verbunden sind und nicht interagieren und kollaborieren.
• Die Quelle des Wertes ist ein struktureller Vorteil (Schaffung von Eintrittsbarrieren).
• Dass die Unsicherheit gering ist, so dass die Marktteilnehmer Veränderungen im Wettbewerbsverhalten planen und darauf reagieren können. ⓘ

Eine wichtige Erweiterung der Arbeit von Porter kam Mitte der 1990er Jahre von Adam Brandenburger und Barry Nalebuff von der Yale School of Management. Unter Verwendung der Spieltheorie fügten sie das Konzept der Komplementäre (auch "die 6. Kraft" genannt) hinzu, um zu versuchen, die Gründe für strategische Allianzen zu erklären. Komplementäre sind bekannt als die Auswirkungen von verwandten Produkten und Dienstleistungen, die bereits auf dem Markt sind. Die Idee, dass Komplementäre die sechste Kraft sind, wird oft Andrew Grove, dem ehemaligen CEO der Intel Corporation, zugeschrieben. Martyn Richard Jones entwickelte 1993 als Berater der Groupe Bull in Schottland ein erweitertes Modell der fünf Kräfte. Es basiert auf Porters Rahmenwerk und schließt die Regierung (national und regional) sowie Interessengruppen als fiktive sechste Kraft ein. Dieses Modell war das Ergebnis von Arbeiten, die im Rahmen der Initiative "Knowledge Asset Management Organisation" der Groupe Bull durchgeführt wurden. ⓘ

Porter widerlegt indirekt die Behauptungen der anderen Kräfte, indem er Innovation, Regierung und komplementäre Produkte und Dienstleistungen als "Faktoren" bezeichnet, die die fünf Kräfte beeinflussen. ⓘ

Es ist vielleicht auch nicht möglich, die Attraktivität einer Branche unabhängig von den Ressourcen zu bewerten, die ein Unternehmen in diese Branche einbringt. Es wird daher argumentiert (Wernerfelt 1984), dass diese Theorie mit der ressourcenbasierten Sichtweise (RBV) kombiniert werden sollte, damit das Unternehmen einen solideren Rahmen entwickeln kann. ⓘ

Andere Kritikpunkte sind:

• Sie legt zu viel Gewicht auf die Makroumwelt und bewertet nicht die spezifischeren Bereiche des Unternehmens, die sich ebenfalls auf die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität auswirken.
• Es werden keine Maßnahmen zur Bewältigung von Bedrohungen mit hohem oder niedrigem Druck angeboten (z. B. was sollte das Management tun, wenn eine hohe Substitutionsgefahr besteht?) ⓘ

Verhandlungsstärke der Lieferanten (englisch bargaining power of suppliers)

Lieferanten können für eine Branche eine Gefahr darstellen, wenn sie damit drohen, die Preise für Waren oder Dienstleistungen zu erhöhen. Mächtige Lieferanten können dadurch die Profitabilität einer Branche reduzieren, die die gestiegenen Kosten nicht auf den eigenen Märkten wieder einbringen kann. Die Bedingungen, unter denen ein Lieferant „mächtig“ ist, spiegeln weitgehend die, die einen Kunden „mächtig“ machen. Eine Lieferantenbranche ist „mächtig“, wenn die folgenden Faktoren vorliegen:

• die Branche wird von wenigen Firmen dominiert und ist stärker konzentriert als die kaufende Branche
• für die von der abnehmenden Branche bezogenen Produkte oder Dienstleistungen besteht eine geringe Substitutionsgefahr
• die abnehmende Branche ist kein wichtiger Kunde für die liefernde Branche
• die gelieferten Produkte/Dienstleistungen stellen einen wesentlichen Beitrag für die Kundenbranche dar
• die Produkte/Dienstleistungen der liefernden Branche sind differenziert oder haben Wechselkosten aufgebaut
• die liefernde Branche kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration in die Kundenbranche drohen ⓘ

Verhandlungsstärke der Abnehmer (englisch bargaining power of buyers)

Abnehmer (Kunden) stehen mit einer Branche insofern in Konkurrenz, da sie Preise drücken, bessere Qualitäten durchsetzen oder erweiterte Dienstleistungen erzwingen können, wenn sie eine hohe Marktmacht haben. Dies senkt die Profitabilität innerhalb der Branche. ⓘ

Eine Käufergruppe ist mächtig, wenn die folgenden Umstände zutreffen:

• die Kundengruppe ist stark konzentriert oder kauft große Volumina im Vergleich zum Gesamtumsatz der Branche
• die bezogenen Produkte/Dienstleistungen sind standardisiert oder undifferenziert (z. B. Benzin)
• die Kundenbranche muss nur geringe Umstellungskosten in Kauf nehmen
• die Kundenbranche befindet sich in einer wenig profitablen Geschäftssituation
• die Kundenbranche kann glaubwürdig mit Rückwärtsintegration in die Zulieferbranche drohen (z. B. haben VW und Ford erhebliche Kapazitäten in Zulieferfertigung, die erweitert werden können)
• die bezogenen Produkte/Dienstleistungen sind unerheblich für die Qualität der Produkte/Dienstleistungen der Kundenbranche.
• die Kundenbranche hat vollständige Information ⓘ

Bedrohung durch Ersatzprodukte (englisch threat of substitutes)

Im weitesten Sinne konkurrieren alle Mitbewerber einer Branche mit Industrien, die Substitute herstellen. Substitute begrenzen die möglichen Gewinne einer Branche, indem sie eine absolute Grenze für die Preise setzen, die die Branche für ihre Produkte/Dienstleistungen fordern kann. ⓘ

Bei der Identifikation von Substituten handelt es sich um eine Suche nach Produkten/Dienstleistungen, die die gleiche Funktion wie das Produkt der betrachteten Branche erfüllen kann. Dies kann zuweilen eine schwierige Aufgabe sein, welche den Analysten in Branchen führt, die scheinbar weit von der untersuchten Industrie entfernt sind (z. B. stellen Fast-Food-Restaurants eine Konkurrenz für Küchengerätehersteller dar). ⓘ

Die folgenden Kriterien sind nicht in Competitive Strategy (Porter) aufgeführt. ⓘ

Der Einfluss von Substituten ist groß, wenn ⓘ

• nur eine geringe ausgeprägte Produktloyalität im Markt herrscht
• die Umstellungskosten vom Original auf das Substitut gering ausfallen
• Lizenzen und Patente auslaufen
• die Preise des Originals relativ hoch sind und Leistungsabstriche beim Substitut als annehmbar bei deutlich niedrigen Preisen akzeptiert werden ⓘ

Kritik

Vorteile

• Sicherstellung einer systematischen und umfassenden Betrachtung der im Wettbewerb relevanten Faktoren
• vor allem in der Anfangsphase einer strategischen Analyse zweckmäßig zum Verständnis der Branche
• Modell erlaubt, Chancen und Risiken einzuschätzen
• bietet Möglichkeit, komplexe Interaktion von Wettbewerbern in einer Branche in strukturierter Form zu untersuchen und zu bewerten ⓘ

Nachteile

• Das Modell erzeugt Momentaufnahmen. Märkte mit höherer Wettbewerbsdynamik (Schumpeterische Konkurrenz) sind nur schwer erfassbar, weil sie sich so schnell ändern, dass sehr häufig neue Modelle erstellt werden müssen.
• Es werden nur strukturelle Merkmale betrachtet.
• Durch Annahme stetiger Konkurrenz beschränkt sich die Branchenanalyse nur auf wettbewerbliche Beziehungen, aber es gibt in der Praxis auch Kooperationen.
• Das Modell berücksichtigt nur jeweils eine Branche. Komplementoren, also Branchen, die das eigene Produkt ergänzen, werden nicht berücksichtigt; z. B. sind Computer ohne Software ebenso nutzlos wie umgekehrt. Die Interaktionen zwischen solchen Branchen wird von der Branchenstrukturanalyse nur ungenügend abgedeckt.
• Die Identifizierung möglicher Wettbewerber hängt bei komplex konfigurierten Produkten (z. B. Software-Hardware-Kombinationen) davon ab, ob man Kunden oder Lieferanten mit einbezieht, denen man die Fähigkeit zur Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration der Wertschöpfungskette zutraut. Noch schwieriger wird dies bei hohen Service- oder Aftermarket-Anteilen.
• Die praktische Umsetzung der Erkenntnisse aus der Analyse kann gesamtwirtschaftlich wohlfahrtsreduzierend wirken, beispielsweise durch den Aufbau sehr hoher Markteintrittsbarrieren, um neue Konkurrenten abzuschrecken. ⓘ