Harvard-Konzept

Auf dem Weg zu YES ⓘ
Autor	Roger Fisher und William Ury; und Bruce Patton in der 2. und 3. Auflage
Land	Vereinigte Staaten von Amerika
Sprache	Englisch
Genre	Sachbuch
Verlag	Houghton Mifflin
Erscheinungsdatum	1981 (2. Aufl. 1991, 3. Aufl. 2011)
Medienart	Druck, E-Book
Seiten	200 Seiten.
ISBN	978-0-395-31757-0
OCLC	7575986
Dewey Dezimal	158.5
LC-Klasse	BF637.N4

Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In ist ein Sachbuch-Bestseller aus dem Jahr 1981 von Roger Fisher und William Ury. In den Folgeauflagen von 1991 und 2011 wurde Bruce Patton als Co-Autor hinzugefügt. Alle Autoren waren Mitglieder des Harvard Negotiation Project. ⓘ

Das Buch schlägt eine Methode für prinzipiengeleitetes Verhandeln vor, die darin besteht, "die Personen vom Problem zu trennen", "sich auf die Interessen und nicht auf die Positionen zu konzentrieren", "Optionen zum gegenseitigen Vorteil zu erfinden" und "auf der Anwendung objektiver Kriterien zu bestehen". Obwohl das Buch auf dem Gebiet der Verhandlungsführung einflussreich ist, wurde es auch kritisiert. ⓘ

Ziel der Methode ist eine interessenorientierte, konstruktive und friedliche Einigung in Konfliktsituationen mit einem Win-Win-Ergebnis. Die Methode geht über klassische Kompromisse hinaus. Im Vordergrund steht der größtmögliche beiderseitige Nutzen, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben soll. ⓘ

Hintergrund

Fisher und Ury konzentrierten sich in ihrer Methode der "prinzipiengeleiteten Verhandlung" auf die Verhandlungspsychologie, die versucht, annehmbare Lösungen zu finden, indem sie festlegt, welche Bedürfnisse für die Verhandlungspartner fest und welche flexibel sind. Die erste Ausgabe des Buches wurde 1981 veröffentlicht. Bis 1987 wurde das Buch von mehreren US-Schulbezirken übernommen, um den Schülern das "nicht kontradiktorische Verhandeln" näher zu bringen. ⓘ

Im Jahr 1991 wurde das Buch in einer zweiten Auflage herausgegeben, in der Bruce Patton, ein Redakteur der ersten Auflage, als Mitautor aufgeführt ist. Der Hauptunterschied zwischen der zweiten und der ersten Auflage war die Hinzufügung eines Kapitels nach dem Haupttext mit dem Titel "Ten Questions People Ask About Getting to Yes". ⓘ

Das Buch wurde ein Dauerbestseller. Bis Juli 1998 stand es mehr als drei Jahre lang auf der BusinessWeek-Bestsellerliste. Im Dezember 2007 stand es immer noch auf der Liste der "Longest Running Best Sellers" bei den Taschenbüchern für Unternehmen. ⓘ

Die dritte Auflage wurde 2011 veröffentlicht. Neben anderen Änderungen gegenüber der zweiten Auflage wurden in der dritten Auflage neuere Verhandlungsbeispiele hinzugefügt, wie z. B. ein Konflikt im Irak nach dem Sturz von Saddam Hussein, Absätze über "Kernanliegen" und "die Rolle der Identität", ein Abschnitt "Wie sollten wir kommunizieren?" und ein Abschnitt "In effektiver Kommunikation liegt Macht". Bis 2022 wurden nach Angaben von Ury auf seiner Website 15 Millionen Exemplare des Buches verkauft und es wurde in mehr als 35 Sprachen übersetzt. ⓘ

Methode des prinzipiellen Verhandelns

Das Buch beginnt mit einem Kapitel "Don't Bargain Over Positions", in dem die unerwünschten Eigenschaften von Positionsverhandlungen erläutert werden, bei denen die Verhandlungsparteien über eine Reihe von Positionen streiten. Ein solcher Streit "führt zu unklugen Ergebnissen", "ist ineffizient" und "gefährdet eine laufende Beziehung". ⓘ

In den nächsten vier Kapiteln wird die Methode des prinzipiengeleiteten Verhandelns beschrieben, die im Harvard Negotiation Project (Teil des Program on Negotiation Consortium) von Fisher, Ury und Patton entwickelt wurde. Ziel der prinzipiengeleiteten Verhandlung ist es, "Fragen nach ihren Vorzügen zu entscheiden und nicht durch einen Feilschprozess". Die Methode basiert auf vier Grundsätzen: ⓘ

"Trenne die Menschen vom Problem"

Das erste Prinzip von Getting to Yes - "Trenne die Menschen vom Problem" - bezieht sich auf die Interaktion zwischen den beiden Verhandlungsparteien. Die Autoren weisen darauf hin, dass Verhandlungsführer in erster Linie Menschen sind - Menschen, die unterschiedliche Werte, kulturelle Hintergründe und Emotionen haben. Die Beziehung zwischen den Parteien neigt dazu, sich mit dem Problem, das die Parteien besprechen, zu verstricken; daher müssen während einer Verhandlung Fragen der Wahrnehmung, der Emotionen und der Kommunikation angesprochen werden. ⓘ

In Bezug auf die Wahrnehmung stellen die Autoren fest, dass es für einen Verhandlungsführer wichtig ist, zu verstehen, wie die andere Partei ein Problem sieht. Zu den Möglichkeiten, dies zu erreichen, gehören "Versetzen Sie sich in die Lage der anderen Partei", "Diskutieren Sie die Wahrnehmungen der anderen Partei" und "Bewahren Sie das Gesicht: Bringen Sie Ihre Vorschläge mit ihren Werten in Einklang". ⓘ

In Bezug auf Emotionen ermutigen die Autoren die Verhandlungsführer, die Ursachen sowohl für ihre eigenen als auch für die Emotionen der anderen Partei zu erforschen. Möglicherweise sind Techniken zur Entschärfung des Ärgers erforderlich, z. B. indem man der anderen Partei die Möglichkeit gibt, ihren Unmut zu äußern und eine Entschuldigung als symbolische Geste anzubieten. ⓘ

In Bezug auf die Kommunikation weisen die Autoren auf drei häufig auftretende Probleme hin und machen Vorschläge, wie diese vermieden oder gelöst werden können:

Nicht direkt und klar mit der anderen Partei sprechen;
dem Gesprächspartner nicht aktiv zuhören, sondern nur zuhören, um die Aussagen des anderen zu widerlegen, und
Missverständnisse oder Fehlinterpretationen der Aussagen der anderen Partei. ⓘ

"Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen"

Der zweite Grundsatz - "Fokus auf Interessen, nicht auf Positionen" - unterscheidet die Positionen, die die Parteien vertreten, von den Interessen, die sie zu diesen Positionen geführt haben. Zum Beispiel vertraten 1978 sowohl Israel als auch Ägypten Positionen zur Besetzung der Sinai-Halbinsel, aber die Gründe für die Positionen waren unterschiedlich: Israel war an Sicherheit interessiert, Ägypten an Souveränität. Die Auseinandersetzung mit den zugrundeliegenden Interessen der beiden Nationen führte zum ägyptisch-israelischen Friedensvertrag von 1979. Die Autoren empfehlen den Verhandlungsführern, die Interessen zu ermitteln, die hinter den Positionen der Parteien stehen, z. B. die "menschlichen Grundbedürfnisse" nach "wirtschaftlichem Wohlergehen" und "Kontrolle über das eigene Leben". Beide Parteien sollten dann ihre Interessen erörtern und für die andere Seite der Argumentation offen sein, um zu Optionen zu gelangen, die ihren jeweiligen Interessen gerecht werden. ⓘ

"Erfinde Optionen zum beiderseitigen Vorteil"

Der dritte Grundsatz - "Erfinde Optionen zum beiderseitigen Vorteil" - soll beiden Verhandlungsparteien zugute kommen. Um Optionen zu entwickeln, schlagen die Autoren vor, dass die Parteien getrennt und möglicherweise gemeinsam ein Brainstorming durchführen. Das Buch beschreibt spezifische Techniken, um ein effektives Brainstorming zu fördern; beispielsweise werden in einem "Kreisdiagramm" die sich wiederholenden Schritte Problem, Analyse, Lösungsansätze und Aktionsideen dargestellt, die durchgeführt werden sollten. Optionen können entweder gemeinsamen Interessen entsprechen oder unterschiedlichen Interessen, die sich ergänzen (wie im Kinderreim "Jack Sprotte"). Nachdem eine geeignete Option entwickelt wurde, kann eine Seite eine schriftliche Vereinbarung aufsetzen, um der anderen Seite die Entscheidung zu erleichtern. ⓘ

"Auf der Anwendung objektiver Kriterien bestehen"

Der vierte Grundsatz - "Bestehen Sie auf der Anwendung objektiver Kriterien" - ermutigt die Parteien, "auf einer Grundlage zu verhandeln, die unabhängig vom Willen der einen oder anderen Seite ist". Dieser Ansatz kann dazu beitragen, dass "kluge Vereinbarungen gütlich und effizient" zustande kommen, wie im Falle der Verhandlungen über das Seerecht. Objektive Kriterien können sich auf Faktoren wie Marktwert und Präzedenzfälle stützen. Die drei Schritte zur Anwendung objektiver Kriterien in Verhandlungen bestehen darin, gemeinsam nach solchen Kriterien zu suchen, offen zu bleiben, welche Kriterien zur Anwendung kommen sollen, und niemals Druck oder Drohungen nachzugeben. Das Kapitel über dieses Prinzip schließt mit einem Beispiel für die erfolgreiche Anwendung objektiver Kriterien in einer Verhandlung zwischen einer Person, deren Auto ein Totalschaden ist, und einem Schadensregulierer einer Versicherung. ⓘ

Antworten auf Fragen

Alle drei Ausgaben des Buches geben Antworten auf drei Fragen zur Methode des prinzipiengeleiteten Verhandelns. In der zweiten und dritten Auflage werden zehn weitere Fragen zur Verhandlung beantwortet. ⓘ

"Was ist, wenn die andere Seite stärker ist?"

Wenn die andere Seite "eine stärkere Verhandlungsposition hat", empfehlen die Autoren "Develop Your BATNA-Best Alternative To a Negotiated Agreement". Die BATNA ist "das Ergebnis, das Sie ohne Verhandlungen erzielen können". Die Autoren geben drei Vorschläge zur Entwicklung einer BATNA, die sowohl den Verhandlungsführer davor schützt, eine Vereinbarung zu akzeptieren, die abgelehnt werden sollte, als auch eine Vereinbarung zu verbessern, die akzeptiert wird:

Erstellung einer Liste von Maßnahmen, die man ergreifen könnte, wenn keine Einigung erzielt wird
Umwandlung einiger der vielversprechendsten Ideen in Optionen
Auswählen der Option, die am besten erscheint ⓘ

"Was, wenn sie nicht mitspielen wollen?"

Wenn die andere Seite verlangt, Positionsverhandlungen zu führen, kann ein Verhandlungsführer "Verhandlungs-Jiu-Jitsu" versuchen. Eine Methode besteht darin, eine dritte Partei zu bitten, zu vermitteln. Bei diesem "Ein-Text-Verfahren" erkundet die dritte Partei die Interessen der Parteien und entwickelt mit ihnen iterativ eine Lösung. Als Beispiel für das Ein-Text-Verfahren führen die Autoren die Verhandlungen an, die 1978 zu den Camp-David-Abkommen führten, bei denen die Vereinigten Staaten Vereinbarungen zwischen Ägypten und Israel ausarbeiteten. ⓘ

Camp-David-Abkommen (Sinai) ⓘ

"Was, wenn sie schmutzige Tricks anwenden?"

Die Autoren verweisen auf das Ergebnis des Münchner Abkommens von 1938 als Beispiel für das Versagen eines Verhandlungsführers, auf "schmutzige Tricks" einzugehen, in diesem Fall Adolf Hitlers Verhandlungstaktik mit Neville Chamberlain. Stattdessen sollten die Parteien über die Verhandlungsregeln verhandeln und dabei die vier oben im Buch genannten Grundsätze anwenden. Dadurch können Taktiken wie Täuschung und psychologischer Druck überwunden werden. ⓘ

Zehn weitere Fragen

Die zweite und dritte Auflage enthalten nach dem Haupttext ein Kapitel mit dem Titel "Ten Questions People Ask About Getting to Yes". Die Fragen und Antworten betreffen "Fairness und 'prinzipielles' Verhandeln", "Umgang mit Menschen", "Taktik" und "Macht". ⓘ

Rezeption

Das Buch wurde als "wohl eines der, wenn nicht sogar das berühmteste Werk zum Thema Verhandlung" sowie als "Quelle für akademische Spitzenforschung" bezeichnet. Die Grundsätze des Buches wurden bei zahlreichen Verhandlungen angewandt. Dennoch hat es auch Kritik erfahren. ⓘ

Anwendungen des prinzipiengeleiteten Verhandelns

Organisatorische und individuelle Verhandlungsführer haben die Grundsätze von Getting to Yes angewandt. Im Jahr 2001 bildete die Krankenversicherungsgesellschaft Blue Cross and Blue Shield of Florida (später Florida Blue) eine Abteilung, die prinzipiengeleitetes Verhandeln einführte. Ziel war es, die Probleme des zunehmenden Wettbewerbs, der steigenden Preise im Gesundheitswesen und der gestiegenen Kundenerwartungen anzugehen. So nutzte das Unternehmen prinzipiengeleitetes Verhandeln, um ein Joint Venture mit seinem Konkurrenten Humana zu gründen. Die Anwendung prinzipiengeleiteter Verhandlungstechniken war auf der Führungsebene natürlicher als auf den unteren Managementebenen. ⓘ

In der Sozialarbeit kann prinzipiengeleitetes Verhandeln eingesetzt werden, um für die Interessen eines Klienten einzutreten. Ein Sozialarbeiter muss zum Beispiel mit einer staatlichen Sozialbehörde verhandeln, um Dienstleistungen für einen Klienten zu erhalten. Im Bereich der Psychologie bildet das prinzipiengeleitete Verhandeln die Grundlage für Lehrübungen zum kritischen Denken. ⓘ

Eine Literaturstudie aus dem Jahr 2008 kam zu dem Schluss, dass die Ideen des Buches auf kulturübergreifende Verhandlungen angewendet werden können, "wenn die Interessen so definiert werden, dass sie auch kulturelle Interessen einschließen". Bei Verhandlungen mit Chinesen sollte ein Verhandlungsführer beispielsweise die sechsunddreißig Strategeme kennen, die eingesetzt werden können. ⓘ

Kritik

Gerald M. Steinberg kritisierte 1982 in einer Rezension, dass Fisher und Ury "die Welt beschreiben, wie sie sein sollte, und nicht, wie sie ist". In der Praxis kann es zum Beispiel schwierig sein, in einer Verhandlung einvernehmliche objektive Kriterien zu finden. Außerdem gehen Fisher und Ury davon aus, dass es sich bei den Verhandlungsparteien um "einheitliche Akteure" handelt, doch an Verhandlungen sind oft "komplexe kollektive Gebilde wie Staaten" beteiligt. ⓘ

James J. White, Juraprofessor an der Universität Michigan, stellte 1984 fest, dass Getting to Yes weder wissenschaftlich noch analytisch sei und sich auf anekdotische Belege stütze, und dass "die Autoren die Existenz eines bedeutenden Teils des Verhandlungsprozesses zu leugnen und viele der lästigsten Probleme, die der Kunst und Praxis des Verhandelns innewohnen, zu vereinfachen oder wegzuerklären scheinen". Insbesondere wird in dem Buch nicht ausführlich genug auf die Verteilungsverhandlungen eingegangen, bei denen ein Gewinn für eine Partei einen Verlust für die andere bedeutet. Fisher entgegnete, dass das Buch Ratschläge geben soll und dass "Verteilungsprobleme" als "geteilte Probleme" umgedeutet werden können. Dennoch berichtete Fisher, dass er in einem Verhandlungskurs ein Exemplar des Buches in zwei Hälften zerrissen habe, um zu betonen, dass es unvollkommen sei. ⓘ

Carrie Menkel-Meadow stellte 1984 fest, dass juristische Verhandlungsführer einige der Ideen von Fisher und Ury übernehmen könnten, indem sie einen Problemlösungsansatz anstelle eines kontradiktorischen Ansatzes verwenden. Dennoch war sie der Meinung, dass Ideen wie "Trenne die Menschen vom Problem" nicht anwendbar wären. 2006 lobte Menkel-Meadow Getting To Yes für die Anregung einer "reichhaltigen Forschungs- und Lehragenda", behauptete aber auch, dass die Faktoren, die zu erfolgreichen bzw. gescheiterten Verhandlungen führen, immer noch unklar sind. ⓘ

In einem Artikel von 1985 beschrieb William McCarthy acht Bereiche, in denen er dem Buch zustimmte, führte aber auch Vorbehalte und Meinungsverschiedenheiten an. Zu den Vorbehalten gehörten die Betonung langfristiger Beziehungen durch die Autoren (obwohl manchmal sofortiges Handeln erforderlich ist), die Annahme, dass Vertrauen bei Verhandlungen unnötig ist, und der Vorschlag, "nicht von Extremen auszugehen". Die größte Meinungsverschiedenheit bestand darin, dass das Buch nicht berücksichtigt, dass ein Verhandlungsführer sich durchsetzen muss, wenn eine Verhandlung einen Machtkampf beinhaltet. Fisher entgegnete, er stimme mit einigen von McCarthys Kritikpunkten überein, zum Beispiel, dass "Getting to YES wahrscheinlich die Argumente gegen Positionsverhandlungen überbewertet". ⓘ

In einem Aufsatz von 1996 wurde argumentiert, dass die Unterscheidung zwischen "Interessen" und "Positionen" in dem Buch problematisch sei. Es kann einen Unterschied geben zwischen objektiven Interessen (die einem Individuum helfen) und subjektiven Interessen (die das Individuum als hilfreich empfindet, die es aber vielleicht gar nicht sind). Die öffentliche Position einer Verhandlungspartei kann sich von der Vorgehensweise unterscheiden, die die Partei tatsächlich verfolgt. Wenn das Interesse einer Partei darin besteht, die interne Einheit zu bewahren, kann sie eine Position einnehmen, die diese Einheit bewahrt, so dass es zu einer Überschneidung zwischen Position und Interesse kommt. ⓘ

Eine feministische Analyse der Empfehlungen des Buches erschien 1997 in der Otago Law Review. Darin wird behauptet, dass das Buch aus einer männlichen Perspektive geschrieben wurde und dass einige der Ratschläge für weibliche Verhandlungsführer nicht geeignet sind. ⓘ

Der Autor einer 2003 erschienenen Untersuchung über die Geschichte der alternativen Streitbeilegung war der Ansicht, dass Getting to Yes ein "klassischer Text" ist. Das Buch trage jedoch dem Wettbewerb zwischen den Verhandlungsparteien nicht realistisch Rechnung und berücksichtige nicht die komplexe persönliche Dynamik während der Verhandlungen. In einem Forbes-Artikel aus dem Jahr 2013 wurde behauptet, dass die in dem Buch beschriebenen Techniken aus drei Gründen nicht funktionieren: Menschen vertrauen anderen Menschen nicht, Menschen sind nicht rational, und Menschen haben keinen Spaß am Verhandeln. ⓘ

In einem Kommentar aus dem Jahr 2012 wurde festgestellt, dass die australischen Praxisrichtlinien für Anwälte eine interessenbasierte Verhandlungsführung, wie sie in Getting to Yes beschrieben wird, unterstützen, dass aber ein solcher Verhandlungsstil nicht immer ethischer ist als eine Verhandlung auf der Basis von Positionen. Es ist möglich, dass beide Verhandlungsarten unethisch sind. Stattdessen ist es für einen Anwalt ethisch vertretbar, seine Verhandlungsstrategien so anzupassen, dass er seinen Mandanten wirksam vertreten kann. Die Notwendigkeit flexibler Verhandlungsstile wurde in einem Papier aus dem Jahr 2015 hervorgehoben, in dem prinzipienfeste Verhandlungen als "falsches Versprechen" bezeichnet wurden. ⓘ

Chris Voss, ein ehemaliger FBI-Agent, erwähnte Getting to Yes in seinem 2016 erschienenen Buch Never Split the Difference. Er nannte das Buch von Fisher und Ury "eine bahnbrechende Abhandlung" und schrieb: "Ich stimme immer noch mit vielen der wirkungsvollen Verhandlungsstrategien in diesem Buch überein". Aber er kritisierte ihre Methoden als unzureichend für Geiselverhandlungen wie die Belagerung von Waco: "Ich meine, haben Sie jemals versucht, eine für beide Seiten vorteilhafte Win-Win-Lösung mit einem Kerl zu entwickeln, der sich für den Messias hält?" Voss stellte alternative Techniken für solche Situationen vor, darunter "die Kehrseite von Getting to Yes": Getting to "no". ⓘ

Konzeptbeschreibung

Allgemein

Es müssen dabei vier Bedingungen eingehalten werden:

behandle Menschen und ihre Interessen (die Sachfragen) getrennt voneinander;
konzentriere dich auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre Positionen;
entwickle Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten); und
bestehe auf objektiven Beurteilungskriterien (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.), bei deren Einhaltung das Ziel eine Übereinkunft ist, die folgenden Anforderungen genügt:

die guten Beziehungen der Parteien bleiben erhalten,
beide Seiten nehmen mit, was sie brauchen – oder, wenn beide das Gleiche brauchen, teilen es fair (bspw. nach dem „Einer-teilt-einer-wählt“-Prinzip) –, und
es wird zeiteffizient verhandelt (da nicht auf Positionen herumgeritten wird). ⓘ

Unbefriedigende Übereinkünfte können nur vermieden werden, wenn die Beteiligten vor der Verhandlung ihr jeweiliges Minimalziel kennen. Hierbei wird empfohlen sich daran zu orientieren, welche “nächstbeste” Alternative sie haben, falls die Verhandlung scheitert (BATNA). ⓘ

Wichtig ist, dass sachlich verhandelt wird. Erreicht wird dies, indem:

faule Tricks in Verhandlungen sofort direkt angesprochen werden, um ihnen den Wind aus den Segeln zu nehmen, und
man sich nicht unter Druck setzen lässt, um zu einer Einigung zu gelangen, und ggf. die Verhandlungen unterbricht – bis das Gegenüber auf eine sachliche Verhandlungsart zurückfindet (hier kann auch die Verhandlungsart selbst zum Gegenstand des Verhandelns werden) ⓘ

Bei ständigen persönlichen Angriffen eines Verhandlungspartners kann ein geschicktes Ausweichen und der gleichzeitige Hinweis auf sachliche Aspekte die Verhandlungen auf diese Ebene zurückführen. ⓘ

Bei absurden oder schwer annehmbaren Forderungen einer Seite schlagen die Entwickler des Konzepts vor,

hypothetisch zu akzeptieren, dies laut ausgesprochen zu evaluieren und die inakzeptablen Konsequenzen zu erläutern,
den anderen um Rat zu fragen hinsichtlich der eigenen nicht akzeptablen Sachverhalte, und/oder
einen unabhängigen Dritten (Mediator) hinzuzuziehen. ⓘ

Das Harvard-Konzept unterscheidet zwischen den beiden Kommunikations-Ebenen Sachinhalt (also der zu verhandelnden Übereinkunft an sich) und Verhandlungsführung (der Meta-Ebene). ⓘ

Das Harvard-Konzept in Unternehmen

Das Harvard-Konzept bietet vier Felder der Unternehmenspolitik:

Partizipation
Personalbeschaffung (mit Personaleinsatz und Personalfreisetzung)
Belohnungssystem
Arbeitsorganisation. ⓘ

Ziel ist, diese vier Politikfelder so integrativ untereinander und mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, dass durch eine Beteiligung der Mitarbeiter bei Entscheidungen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verbessert werden kann. Beeinflusst werden die Politikfelder durch die Interessen der Teilnehmer (Eigentümer, Mitarbeiter) und Bezugsgruppen (Gewerkschaften und Lieferanten) des Unternehmens. Gelenkt werden die Felder durch situative Faktoren (z. B. Unternehmensphilosophie). ⓘ