5-Why-Methode

Five Whys (oder 5 Whys) ist eine iterative Fragetechnik, die dazu dient, die einem bestimmten Problem zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu untersuchen. Das Hauptziel dieser Technik besteht darin, die Grundursache eines Mangels oder Problems zu ermitteln, indem die Frage "Warum?" fünfmal wiederholt wird. Die Antwort auf das fünfte Warum sollte die eigentliche Ursache des Problems aufzeigen. ⓘ

Die von Taiichi Ohno beschriebene Technik besteht darin, genau fünfmal "Warum?" zu fragen, um genau eine Ursache zu finden. In der Praxis ist dies ein schlechtes Instrument für die Ursachenanalyse, da die Ursachenanalyse selten linear verläuft, es selten nur eine einzige Ursache gibt und selten genau fünf Punkte auf eine Ursache hinweisen. Um dies abzumildern, werden die Five Whys manchmal fälschlicherweise so interpretiert, dass mehr als fünf Mal nach dem "Warum?" gefragt wird und dass es mehrere Ausgangsfragen gibt. Zu diesen unterschiedlichen Auslegungen gibt es keine offizielle Literatur. Einige schlagen vor, die Five Whys aus diesem und anderen Gründen ganz aufzugeben (siehe [[1]]). Selbst wenn die Methode genau befolgt wird, hängt das Ergebnis immer noch vom Wissen und der Ausdauer der beteiligten Personen ab. ⓘ

Die 5-Why-Methode, auch 5-W-Methode oder kurz 5 Why beziehungsweise 5W genannt, ist eine Methode im Bereich des Qualitätsmanagements zur Ursache-Wirkung-Bestimmung. Ziel dieser Anwendung der fünf „Warum?“-Fragen ist es, eine Ursache für einen Defekt oder ein Problem zu bestimmen. Die Anzahl der Nachfragen ist nicht auf fünf begrenzt, diese Zahl ist symbolisch zu verstehen. Wichtig ist, dass so lange nachgehakt wird, bis der fehlerverursachende Prozessschritt eindeutig identifiziert und nicht mehr weiter aufteilbar ist. Dies lässt sich z. B. überprüfen, indem der Kausalzusammenhang umgekehrt formuliert wird. Toyoda Sakichi gilt als Erfinder dieser Methode. ⓘ

Beispiel

Ein Beispiel für ein Problem ist: Das Fahrzeug lässt sich nicht starten.

Warum? - Die Batterie ist leer. (Erste Ursache)
Warum? - Die Lichtmaschine funktioniert nicht. (Zweiter Grund)
Warum? - Der Riemen der Lichtmaschine ist gerissen. (Dritter Grund)
Warum? - Der Keilriemen der Lichtmaschine hat seine Lebensdauer weit überschritten und wurde nicht ersetzt. (Vierter Grund)
Warum? - Das Fahrzeug wurde nicht gemäß dem empfohlenen Wartungsplan gewartet. (Fünftes Warum, eine Grundursache) ⓘ

Die Befragung in diesem Beispiel könnte auf einer sechsten, siebten oder höheren Ebene fortgesetzt werden, aber fünf Wiederholungen der Frage nach dem Warum reichen in der Regel aus, um zu einer Grundursache zu gelangen. Der Schlüssel liegt darin, den Trouble-Shooter zu ermutigen, Annahmen und logische Fallen zu vermeiden und stattdessen die Kausalkette in direkten Schritten von der Auswirkung über alle Abstraktionsebenen bis hin zu einer Grundursache zu verfolgen, die immer noch eine gewisse Verbindung zum ursprünglichen Problem hat. Beachten Sie, dass in diesem Beispiel das fünfte "Warum" auf einen gestörten Prozess oder ein veränderbares Verhalten hindeutet, was darauf hindeutet, dass die Ebene der Grundursache erreicht ist. ⓘ

Die letzte Antwort deutet auf einen Prozess hin. Dies ist einer der wichtigsten Aspekte des Fünf-Warum-Ansatzes - die eigentliche Ursache sollte auf einen Prozess hinweisen, der nicht gut funktioniert oder nicht existiert. Ungeübte Moderatoren werden oft beobachten, dass die Antworten auf klassische Antworten wie zu wenig Zeit, zu wenig Investitionen oder zu wenig Ressourcen zu deuten scheinen. Diese Antworten mögen richtig sein, aber sie liegen außerhalb unserer Kontrolle. Stellen Sie daher nicht die Frage "Warum?", sondern "Warum ist der Prozess gescheitert? ⓘ

Geschichte

Die Technik wurde ursprünglich von Sakichi Toyoda entwickelt und von der Toyota Motor Corporation bei der Entwicklung ihrer Fertigungsmethoden eingesetzt. Sie ist ein wichtiger Bestandteil der Problemlösungsschulung, die im Rahmen der Einführung in das Toyota-Produktionssystem stattfindet. Der Architekt des Toyota-Produktionssystems, Taiichi Ohno, beschrieb die Fünf-Whis-Methode als "die Grundlage von Toyotas wissenschaftlichem Ansatz, bei dem durch fünfmaliges Wiederholen des Warum sowohl die Natur des Problems als auch seine Lösung deutlich wird". Die Methode hat sich auch außerhalb von Toyota durchgesetzt und wird heute im Rahmen von Kaizen, Lean Manufacturing, Lean Construction und Six Sigma eingesetzt. Die fünf Gründe wurden ursprünglich entwickelt, um zu verstehen, warum neue Produktmerkmale oder Fertigungstechniken erforderlich waren, und wurden nicht für die Ursachenanalyse entwickelt. ⓘ

In anderen Unternehmen treten sie in anderen Formen auf. Unter Ricardo Semler praktiziert Semco die "Three Whys" und weitet die Praxis auf die Zielsetzung und Entscheidungsfindung aus. ⓘ

Techniken

Für die Durchführung einer Fünf-Warums-Analyse werden hauptsächlich zwei Techniken verwendet:

das Fishbone- (oder Ishikawa-) Diagramm
ein tabellarisches Format ⓘ

Mit diesen Instrumenten kann die Analyse verzweigt werden, um mehrere Grundursachen zu ermitteln. ⓘ

Regeln für die Durchführung einer Fünf-Ursachen-Analyse

Um eine Fünf-Ursachen-Analyse ordnungsgemäß durchzuführen, sollten die folgenden Ratschläge befolgt werden:

Es ist notwendig, die Unternehmensleitung in den Five-Whys-Prozess einzubeziehen. Für die Analyse selbst ist zu überlegen, welche Arbeitsgruppe die richtige ist. Ziehen Sie bei schwierigeren Themen auch die Hinzuziehung eines Moderators in Betracht.
Verwenden Sie Papier oder ein Whiteboard anstelle von Computern.
Schreiben Sie das Problem auf und stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten es verstehen.
Unterscheiden Sie zwischen Ursachen und Symptomen.
Achten Sie auf die Logik der Ursache-Wirkungs-Beziehung.
Vergewissern Sie sich, dass die Ursachen mit Sicherheit zu dem Fehler geführt haben, indem Sie die Sätze, die als Ergebnis der Analyse entstanden sind, durch die Verwendung des Ausdrucks "und deshalb" umkehren.
Versuchen Sie, die Antworten zu präzisieren.
Suchen Sie Schritt für Schritt nach der Ursache. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse.
Stützen Sie Ihre Aussagen auf Fakten und Wissen.
Beurteilen Sie den Prozess, nicht die Personen.
Niemals "menschliches Versagen", "Unachtsamkeit des Mitarbeiters", "die Schuld bei John" usw. als Ursache angeben.
Fördern Sie eine Atmosphäre des Vertrauens und der Aufrichtigkeit.
Stellen Sie die Frage "Warum?" so lange, bis die eigentliche Ursache ermittelt ist, d. h. die Ursache, deren Beseitigung das erneute Auftreten des Fehlers verhindert.
Wenn Sie die Antwort auf die Frage "Warum?" formulieren, sollte sie aus der Sicht des Kunden erfolgen. ⓘ

Kritik

Die fünf Warum-Fragen wurden als schlechtes Instrument für die Ursachenanalyse kritisiert. Teruyuki Minoura, ehemaliger Geschäftsführer des globalen Einkaufs von Toyota, kritisierte, dass sie ein zu einfaches Instrument seien, um die Ursachen so gründlich zu analysieren, dass sie behoben werden können. Zu den Gründen für diese Kritik gehören:

Die Tendenz der Ermittler, bei den Symptomen stehen zu bleiben, anstatt zu den tiefer liegenden Ursachen vorzudringen.
Unfähigkeit, über den aktuellen Wissensstand des Ermittlers hinauszugehen - der Ermittler kann keine Ursachen finden, die er nicht bereits kennt.
Fehlende Unterstützung, die dem Ermittler hilft, die richtige Antwort auf die "Warum"-Fragen zu geben.
Die Ergebnisse sind nicht wiederholbar - verschiedene Personen kommen bei der Verwendung von fünf Warum-Fragen zu unterschiedlichen Ursachen für dasselbe Problem.
Tendenz, eine einzige Ursache zu isolieren, während jede Frage viele verschiedene Ursachen hervorbringen könnte. ⓘ

Auch der Medizinprofessor Alan J. Card kritisierte die fünf Warum-Fragen als schlechtes Instrument für die Ursachenanalyse und schlug vor, sie ganz aufzugeben. Seine Argumentation umfasst auch Folgendes:

Es ist unwahrscheinlich, dass die künstliche Tiefe des fünften Grundes mit der Grundursache korreliert.
Die fünf Gründe basieren auf einer fehlgeleiteten Wiederverwendung einer Strategie, um zu verstehen, warum neue Funktionen zu Produkten hinzugefügt werden sollten, und nicht auf einer Ursachenanalyse. ⓘ

Um diese Probleme zu vermeiden, schlug Card vor, die fünf Warum-Diagramme aufzugeben und stattdessen andere Werkzeuge zur Ursachenanalyse zu verwenden, wie z. B. Fischgräten- oder Lovebug-Diagramme. ⓘ